华润置地江苏省公司绩效管理制度
华润集团绩效考核方案
华润集团绩效考核方案
华润集团绩效考核方案如下：
一、绩效目标设定：
1. 公司整体绩效目标：确保公司稳定、可持续发展，实现经营利润的增长。
2. 部门/岗位绩效目标：根据各部门/岗位职责和业务重点，确定具体的绩效目标。
二、绩效指标：
1. 公司整体绩效指标：
- 营业利润增长率
- 资产回报率
- 市场份额增长率
- 客户满意度
- 员工满意度等
2. 部门/岗位绩效指标：
- 业务销售额
- 生产效率
- 客户服务质量
- 项目完成情况
- 团队合作等
三、考核方式：
1. 年度绩效考核：根据年度绩效指标，对各部门和员工进行考核，评估其绩效表现。
2. 季度/半年绩效考核：定期对各部门和员工进行中期绩效评估，及时发现问题和调整措施。
3. 个别绩效考核：对重要岗位或关键员工进行重点关注，定期进行绩效评估，给予个别关注和激励。
四、考核评定：
1. 考核评分：根据绩效指标的达成情况，对各部门和员工进行评分，确保评分公正公平。
2. 绩效等级：根据绩效评分，将员工划分为不同的绩效等级，用于激励和晋升。
3. 绩效奖励：对绩效优秀的员工进行奖励，包括薪资调整、晋升、奖金等形式。
五、监督与改进：
1. 监督机制：建立绩效考核监督机制，确保评估过程公正，对不正当行为进行纠正和惩罚。
2. 绩效改进：根据绩效考核结果，及时进行分析和反馈，制定改进计划，提高绩效水平。
以上为华润集团绩效考核方案的一般框架，具体实施可根据公司的需求和实际情况进行调整和完善。
华润置地江苏省公司绩效管理制度
第一章总则
第一条为全面客观地评价华润置地江苏省公司（以下简称省公司）区域总部各部门及城市公司各层级员工业绩，统一和规范地推行绩效管理工作，持续提升省公司整体绩效，完善激励约束机制，促进公司战略目标实现与员工个人发展，特制定本制度。
第二条全员绩效管理遵循客观公正、绩效导向、持续沟通、发展为本的基本原则，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
(三)汇总分析区域总部各级员工的业绩考核结果，并推动落实绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与发展中的运用；
(四)受理区域总部各级岗位的重大绩效申诉。
第九条城市公司绩效管理领导小组职责
(一)负责审核和审批城市公司管理团队(不包括城市公司一把手)、城市公司各部门一把手的业绩合同；
(二)审核、审批和反馈城市公司管理团队(不包括城市公司一把手)、城市公司各部门一把手的业绩考核结果；
各层级岗位的考核人如下：
被考核人
考核人
区域总部
区域总部部门一把手
大区总经理为主要考核人;
区域总部部门一把手以下岗位人员
区 区域总部部门一把手为主要考核人;分管领导为第二考核人；
城市公司
城市公司一把手
大区总经理
城市公司管理团队
城市公司一把手
城市公司部门一把手
城市公司一把手为主要考核人;
分管领导为第二考核人
(三)处理员工重大绩效申诉。
第一十条城市公司人事行政部职责
(一)负责跟进执行江苏省公司全员绩效管理制度；
(二)组织编制城市公司管理团队（不包括城市公司一把手）、城市公司各部门各周期的经营业绩合同；
(三)负责收集汇总城市公司各部门业绩指标信息及数据；
(四)负责组织城市公司管理团队、城市公司各部门一把手的绩效考核，各部门员工的考核过程，并汇总分析考核结果；
华润置地江苏省公司部门职责手册优选
目录第一部分公司组织架构1、组织架构图第二部分管控边界1、投资管理管控边界同济华润设计院在置地整体战略框架中应承担的任务4、工程管理管控边界综合体工程（主要以华润建筑作为总承包）5、合约管理管控边界项目前期阶段（都市综合体项目）项目规划设计阶段（2年内，都市综合体项目商业部分的设计流程管控仍由置地总部商业地产事业部主责，置地总部设计管理部参与但可不承担责任）项目规划设计阶段（2年内，除都市综合体商业部分外的所有商业地产项目、2年后，包括都市综合体在内的所有商业地产项目的设计管理工作，都由置地总部设计管理部负责，置地总部商业地产事业部予以协助）项目招商阶段项目运营阶段11、人力资源管控边界12、信息化管理管控边界13、财务管理管控边界14、内部审计与风险控制管控边界第三部分区域总部组织架构与部门职责1、专业委员会1.1 专业委员会主要职责2、投资运营部2.1 投资运营部架构2.2部门使命投资运营部是公司投资拓展主导组织部门和战略管理、运营管理中心，负责政策研究及投资策略制定，并组织新项目获取；组织制定区域总部战略目标及发展规划，指导和监督战略执行；建立、健全计划、流程、知识管理等运营管理体系，提升公司整体运营管理水平。
3、设计管理部3.1 设计管理部架构3.2部门使命设计管理部是公司产品研究与设计管理的专业部门，它通过设计管理、产品研发、产品标准化等工作，确保实现公司项目定位，提高项目综合效益，建立公司在产品设计上的核心能力。
4、工程管理部4.1 工程管理部架构4.2 部门使命工程管理部是公司的工程管理机构，它通过工程技术标准、管理规范的建立与工程质量督查，有效指导、监管项目工程技术管理状况，提升公司工程质量，建立公司的工程技术管理的核心能力，确保有效控制项目的工期、成本、质量，实现公司高品质产品形象。
5、合约管理部5.1 合约管理部架构5.2 部门使命合约管理部是江苏省公司成本管理、合约管理的归口部门。
华润置地江苏公司部门职责手册
华润置地江苏公司部门职责手册文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]目录第一部分公司组织架构1、组织架构图第二部分管控边界1、投资管理管控边界4、工程管理管控边界综合体工程：住宅工程住宅工程所有工程5、合约管理管控边界8、品牌管理管控边界9、客户关系管理管控边界10、商业地产管理管控边界项目前期阶段（都市综合体项目）项目规划设计阶段（2年内，都市综合体项目商业部分的设计流程管控仍由置地总部商业地产事业部主责，置地总部设计管理部参与但可不承担责任）项目规划设计阶段（2年内，除都市综合体商业部分外的所有商业地产项目、2年后，包括都市综合体在内的所有商业地产项目的设计管理工作，都由置地总部设计管理部负责，置地总部商业地产事业部予以协助）项目招商阶段项目运营阶段11、人力资源管控边界12、信息化管理管控边界13、财务管理管控边界14、内部审计与风险控制管控边界第三部分区域总部组织架构与部门职责1、专业委员会专业委员会主要职责区域总部：区域总部财务部、合约管理部、设计管理部、工程管理部、商业地产管理部（仅商业项目）负责人；城市公司（仅参加本城市公司相关事务）：城市公司负责人、工程管理部负责人。
区域总部：物业管理部负责人；城市公司：城市公司负责人2、投资运营部投资运营部架构部门使命投资运营部是公司投资拓展主导组织部门和战略管理、运营管理中心，负责政策研究及投资策略制定，并组织新项目获取；组织制定区域总部战略目标及发展规划，指导和监督战略执行；建立、健全计划、流程、知识管理等运营管理体系，提升公司整体运营管理水平。
投资运营部部门职责。
华润超市绩效管理规定
目录第一部分：绩效管理规定（一）目的（二）绩效评估原则（三）适用范围、评估类型及时间（四）绩效管理规定（五）附则第二部分：绩效管理流程绩效管理流程图第三部分：附件１、绩效评估表（１）职能部室人员绩效评估表（２）配送中心人员绩效评估表（３）门店人员绩效评估表２、转正评估表３、项目评估表４、门店员工绩效工资比例第一部分：绩效管理规定（一）目的１、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；２、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；３、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；４、鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；５、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
（二）绩效评估原则１、客观公正：各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
２、公平：对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。
３、双向沟通：向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。
４、认真负责：评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。
５、尊重差异：评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。
６、尊重及保密：尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。
（三）适用范围、评估类型及时间1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；2、年/半年/季/月度绩效评估：1) 年度评估职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；2) 半年度评估门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；3) 季度评估综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；4) 月度评估标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。
华润集团员工绩效评估政策指引
华润集团员工绩效评估政策指引1. 引言本指引旨在为华润集团员工的绩效评估提供明确的政策指导，以确保评估的公平性、客观性和一致性。
绩效评估是管理团队对员工工作表现的定期评估和反馈机制，旨在帮助员工持续提高工作质量和达成目标。
2. 绩效评估标准华润集团的绩效评估基于员工在核心工作职责、目标完成情况、专业能力和团队合作等方面的表现来进行评估。
评估标准应与岗位职责和个人目标相一致，并由上级主管和员工共同制定。
3. 绩效评估流程绩效评估流程应包括以下步骤：- 目标设定：员工与上级主管共同制定具体、可衡量和可实现的目标。
- 日常沟通和反馈：上级主管与员工之间保持经常性沟通，及时提供反馈和指导。
- 评估准备：员工收集和整理与绩效评估相关的材料和数据。
- 绩效评估会议：上级主管与员工进行绩效评估面谈，对员工的绩效进行全面评估和讨论。
- 绩效报告和奖励：根据绩效评估结果，制定个人发展计划和相关奖励措施。
4. 绩效评估结果绩效评估结果将以不同级别的评级来表示，评级将根据绩效评估标准的得分进行确定。
评级结果将用于薪酬调整、晋升机会和个人发展计划的制定。
5. 绩效评估的原则绩效评估应遵循以下原则：- 公平性：评估标准和过程应公平、公正地对待每一位员工。
- 客观性：评估结果应基于客观的工作表现和数据。
- 一致性：评估标准和结果应一致地应用于所有员工。
6. 绩效评估的监督和改进华润集团将定期对绩效评估政策和流程进行监督和改进，以确保其有效性和适应性。
员工对绩效评估政策和流程的意见和建议将被认真考虑并予以改进。
请注意：本文档仅供参考，具体的华润集团绩效评估政策指引应以官方发布的文件为准。
华润置地江苏公司绩效管理方案2.16
华润置地江苏公司绩效管理方案2011年3月1日第一章总则第一条目的为全面客观地评价华润置地江苏公司（以下简称公司）大区各部门及城市公司各层级员工业绩，统一和规范地推行绩效管理工作，持续提升公司整体绩效，特制定本方案。
第二条绩效考核原则绩效管理工作应遵循公开、公平、公正的原则。
第三条适用范围及考核范围本方案适用于公司大区、各城市公司，不包括物业公司，考核范围为在岗正式员工（除大区总经理），不包括实习生、置业顾问等岗位。
第二章考核体系及职责第四条考核层级及主体为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下：第五条考核体系构成考核体系由绩效指标考核（包括季度、年度考核）和年度优秀评选两部分构成：第六条各部门在绩效考核中的职责（一）大区总部：1、大区总经理：1)下达公司年度业绩指标、战略目标，与大区各部门、城市公司负责人签订年度业绩合同；2)考核大区各部门、城市公司负责人（投资运营部、人事行政部具体实施）。
2、各部门负责人：1)与大区总经理签订年度业绩合同；2)协助投资运营部将本专业业绩指标、战略目标分解到城市公司，并反馈、参与评估目标完成情况；3)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门员工进行考核评分并报人事行政部。
3、投资运营部：1)组织制定年度业绩合同及季度绩效指标；2)负责分解公司业绩目标到大区各部门及城市公司；3)对大区各部门及城市公司绩效指标完成情况进行评价，并报人事行政部。
4、人事行政部：1)制定绩效管理方案；2)组织大区各部门、城市公司负责人将本部门绩效指标分解到员工并进行季度、年度考核，并根据考核结果核算绩效奖金。
（二）城市公司：1、城市公司负责人：1)与大区总经理签订年度业绩合同；2)负责城市公司绩效管理工作的整体管理和组织：包括将城市公司承担的业绩目标分解到各部门，并按要求对各部门负责人进行考核评分。
504-华润绩效管理方案(37)页
营销管理部＆商业运营中心 （见内部运营维度） 财务管理部
1.1-A销售收入＆销售面积 1.1-B开工面积 1.1-C竣工面积 1.1-D营业额/出租率（投资物业）
22..提提高高项项目目获获取取能能力力，， 保保持持土土地地储储备备结结构构合合理理
2.1宏观信息和目标城市研究 2.2土地信息收集与预判 2.3提高项目获取能力
项目开发部 项目开发部 项目开发部
2.1相关研究报告质量
2.2项目信息收集数量（通过内部立项）
2.3-A权益土地储备面积 2.3-B开发物业土储面积和投资物业
土储面积的比例 2.3-C可研报告质量 2.3-D中标价格预测准确性
· 12 ·
行动方案及衡量指标——财务维度（2）
关键战略举措
33..增增强强融融资资能能力力和和资资金金 调调配配能能力力
7.1-A非业主会员转为业主会员比例 7.1-B非业主会员规模
营销＆设计＆项目部 成本管理部
8.1全装修住宅开工面积
8.2（优高雅承接）装修工程面积／ 全装修工程总面积
营销管理部 营销管理部
9.1年度区域品牌价值排名
· 14 ·
行动方案及衡量指标——内部运营维度（1）
关键战略举措
1100..建建立立整整合合性性资资源源平平 台台，，完完善善供供应应商商管管理理和和 采采购购体体系系
建立战略地图明确战略主题和路径财务财务顾客顾客内部内部运营运营学习学习成长成长坚持组织革新完善人力建设坚持组织革新完善人力建设资产高效运营资产高效运营维系客户关系提升品牌溢价维系客户关系提升品牌溢价企业文化宣贯和团队协作意识强化协作意识强化企业文化宣贯和团队区域市场的领跑者区域市场的领跑者持续健康发展提高资产周转持续健康发展提高资产周转建立整合性资源平台资源平台建立整合性人力资源规划数量人力资源规划数量推行深化管控和流程体系程体系推行深化管控和流优化整合资源提升运营效率优化整合资源提升运营效率计划运营管理体系计划运营管理体系优化人才选育用留机制质量和效能制质量和效能优化人才选育用留机融资渠道建立维护维护融资渠道建立提高客户满意忠诚忠诚提高客户满意客户会管理与二次开发二次开发客户会管理与研发设计和品质管理体系理体系研发设计和品质管住宅和商业业务均衡发展均衡发展住宅和商业业务盈利增长盈利增长成本费用税负控制控制成本费用税负通过战略协同提供增值服务提供增值服务通过战略协同品牌策划与宣传传品牌策划与宣良好it技术支持支持良好it技术11
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华润置地江苏省公司绩效管理制度第一章总则第一条为全面客观地评价华润置地江苏省公司（以下简称省公司）区域总部各部门及城市公司各层级员工业绩，统一和规范地推行绩效管理工作，持续提升省公司整体绩效，完善激励约束机制，促进公司战略目标实现与员工个人发展，特制定本制度。
第二条全员绩效管理遵循客观公正、绩效导向、持续沟通、发展为本的基本原则，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
第三条全员绩效管理涵盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的整个循环过程。
第四条本制度适用于开发系统除大区总经理、案场经理及置业顾问以外的所有正式员工，包含物业公司助理总经理级及以上人员，不包括劳务外包人员、试用期人员。
第二章管理机构与职责第五条管理机构设置全员绩效管理的管理机构包括领导机构与执行机构：(一)区域总部绩效管理的领导机构为大区绩效管理领导小组，组长为大区总经理，组员包括大区管理团队成员；(二)区域总部绩效管理的执行机构为区域总部人事行政部、区域总部投资运营部；(三)城市公司绩效管理的领导机构为城市公司绩效管理领导小组，组长为城市公司负责人，组员为城市公司管理团队成员；(四)城市公司绩效管理的执行机构为城市公司人事行政部。
第六条区域总部绩效管理领导小组职责(一)负责审批江苏省公司全员绩效管理制度；(二)审核和审批大区管理团队(不包括大区总经理)、各城市公司及区域总部各部门一把手的业绩合同；(三)审核、审批和反馈大区管理团队(不包括区域总经理)、各城市公司及区域总部各部门一把手的业绩考核结果；(四)处理重大的员工绩效申诉。
第七条区域总部投资运营部职责(一)负责编制区域总部各部门及城市公司各周期的经营业绩合同；(二)负责收集汇总各部门业绩指标信息及数据；(三)组织城市公司及区域总部部门一把手的绩效考核，并汇总分析考核结果。
第八条区域总部人事行政部职责(一)根据置地全员绩效管理指引，制定江苏省公司全员绩效管理制度；(二)指导和推动区域总部各部门及城市公司的绩效管理工作，跟进绩效辅导与反馈过程；(三)汇总分析区域总部各级员工的业绩考核结果，并推动落实绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与发展中的运用；(四)受理区域总部各级岗位的重大绩效申诉。
第九条城市公司绩效管理领导小组职责(一)负责审核和审批城市公司管理团队(不包括城市公司一把手)、城市公司各部门一把手的业绩合同；(二)审核、审批和反馈城市公司管理团队(不包括城市公司一把手)、城市公司各部门一把手的业绩考核结果；(三)处理员工重大绩效申诉。
第十条城市公司人事行政部职责(一)负责跟进执行江苏省公司全员绩效管理制度；(二)组织编制城市公司管理团队（不包括城市公司一把手）、城市公司各部门各周期的经营业绩合同；(三)负责收集汇总城市公司各部门业绩指标信息及数据；(四)负责组织城市公司管理团队、城市公司各部门一把手的绩效考核，各部门员工的考核过程，并汇总分析考核结果；(五)指导、协调和监督各部门员工绩效管理工作，跟进绩效辅导与反馈过程；(六)汇总分析城市公司内各级员工的业绩考核结果，并推动落实绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与发展中的运用；(七)受理城市公司内各级岗位提出的绩效申诉。
第三章绩效管理实施主体及职责第十一条考核人、被考核人及信息提供者是绩效管理实施的主体，承担全员绩效管理的具体实施工作：(一)被考核人：指承担业绩合同约定绩效责任的主体；(二)考核人：指对业绩合同达成情况进行评价的责任主体；(三)考核信息提供者：指提供被考核人所承担业绩指标的具体完成情况的相关信息的责任主体。
第十二条考核人设定原则考核人应了解被考核人的工作内容、工作目标以及考核标准，能够近距离观察其工作过程，熟悉被考核人的工作表现，通常是被考核人的直接上级，或被考核者所在团队的主(分)管领导。
各层级岗位的考核人如下：注：有分管领导的部门，城市负责人和分管领导考核权重各占50%；兼岗员工按实际工作占比分配权重进行考核。
第十三条考核人职责(一)根据所在组织的业绩合同，与被考核人沟通、确定岗位指标及业绩合同；(二)为被考核人提供绩效指导和及时支持，协助被考核者达成业绩目标；(三)负责收集各方意见，对被考核者的业绩目标达成情况提供客观公正的评价；(四)负责与被考核人沟通绩效结果，提出绩效改善建议，并对其职业发展提出建议。
第十四条被考核人(员工)职责(一)主动了解公司绩效管理制度；(二)参与考核指标的制定工作，明确自己的工作目标；(三)与考核人积极沟通，及时解决工作中发生的问题，达成业绩承诺；(四)与考核人沟通个人考核结果，共同制订业绩改进计划和个人发展计划。
第十五条考核信息提供者职责(一)根据业绩合同的指标定义，及时提供相关数据或信息，并负责解释；(二)负责分析和提供指标相关信息以及历史数据，协助设定基本值；(三)负责对其他部门相关定性的业绩指标进行客观评价。
第四章业绩合同签订第十六条考核人应根据所在组织的经营目标、业绩合同、岗位职责，在考核期初为被考核人设定业绩目标，形成员工业绩合同，并与被考核者本人充分沟通，达成共识。
第十七条业绩合同签订周期与考核周期(一)业绩合同签订周期与考核周期一致，每个考核周期的期初均需签订业绩合同；(二)根据岗位层级的不同，设定不同的业绩合同签订周期与考核周期；大区和城市公司管理团队设定年度考核，各部门一把手及以下岗位设定季度与年度考核：(三)季度业绩合同体现对当期关键项目节点及工作计划执行效率和质量的评价。
第十八条区域总部和城市公司应组织业绩合同评审会，考核人与部门一把手级别以上岗位员工正式签订《年度业绩合同》；第十九条各部门应组织部门季度绩效目标设定会议和一对一面谈，考核人与部门一把手级别以下岗位员工签订《季度业绩合同》。
第二十条员工业绩合同包括绩效指标、权重、计分方式、基本值、数据来源等内容。
第二十一条绩效指标类型注：指标设最低值、基本值、标杆值三档，分别对应分值50分、100分、150分，低于最低值的考核指标得分为零。
第二十二条绩效指标权重设定原则(一)各岗位业绩合同的单个绩效指标项的权重根据业务阶段重点、该指标在被考核人工作中的重要程度、战略相关性、紧急性、负面影响等因素确定；(二)单项指标最高权重不超过40%，最低值建议不低于5%，保证绩效指标导向的敏感性；(三)高职级岗位的业绩合同指标类应占较大权重；基层岗位工作进度与职能业绩指标类应占较大权重。
第二十三条考核指标计分方式考核指标的计算方式可以分为以下六类，分别运用不同的计分方式：(一)量化指标：是可以量化计算的指标，应设定清晰的计算公式；(二)相关专业管理部门评价：是置地总部或区域总部组织的专业评审或检查，应设定清晰的评分表和评分制度，包括对工作成果的数量、质量、进度、实施效果等方面的评价标准，评价分数可以作为客观量化的考核依据；(三)大区总经理主观评价：是由大区总经理评价的定性指标；(四)满意度评价：是由相关服务或协同部门及城市公司评价的指标，应制定清晰的评分表，设定相关详细的评价标准，评价分数可以作为客观量化的考核依据；(五)加减分项：原则上由区域总部按照既定评价标准进行评价打分，并需要列举事实或提供相关证明材料。
第二十四条基本值设定原则(一)绩效指标的基本值或考核标准应参照历史数据、内外部标杆确定，符合挑战性、明确性、合理性的原则；(二)组织业绩指标、项目计划指标、职责指标、工作计划指标、关键管理主题等四类指标的目标值设最低值、基本值、标杆值三档，分别对应分值50分、100分、150分；(三)加减分项应设定清晰的加减分标准；单项加分标准不应超过3分，加分总和不超过15分；减分总和不设上限；(四)最低值是公司对该指标的基本要求，低于内部或外部标杆的平均水平，低于此值则该项分值为0；(五)基本值是合理的、有一定挑战性的目标，原则上应保持60%的员工可以达到基本值；(六)标杆值是需要付出额外大量努力才能达到的目标，远高于内部或外部标杆的平均水平，原则上不超过30%的员工可以达到标杆值；部分指标允许无标杆值。
第二十五条业绩合同调整(一)绩效考核周期内，如果置地、区域总部或城市公司业绩目标发生调整，各部门可在当期调整相关岗位的业绩合同，区域总部投资运营部、区域总部人事行政部、城市公司人事行政部提供相应的指导和支持；(二)除组织目标发生变化之外，其他因素（如外部环境发生变化，岗位季度业绩目标过高或过低等）影响业绩目标的实现，原则上不对当期业绩合同进行调整。
第二十六条大区的业绩合同即为大区一把手的业绩合同；城市公司的业绩合同即为城市公司一把手的业绩合同。
第二十七条大区或城市公司其他管理团队成员的业绩合同，应根据其所分管工作范围、通过业绩合同分解的方式确定。
第二十八条部门的季度业绩合同即为部门第一负责人的季度业绩合同；第二十九条部门第一负责人的年度业绩合同包括部门业绩和团队建设两部分，其中部门业绩部分即为部门年度业绩合同的各项指标，团队建设部分包含部门内人才培养、流失率、敬业度等指标。
第三十条部门其他负责人(包括副总经理、助理总经理等)业绩合同，应根据其所分管工作范围、通过业绩合同分解的方式确定。
第三十一条对于新入职员工在试用期内由岗位对应的考核人对其试用期表现进行考核，成为正式员工后则由其考核人根据岗位职责和工作要求，与其沟通确定季度工作目标并签订业绩合同。
第三十二条考核期内调动岗位的员工，由其新任岗位的考核人根据岗位职责和工作要求，与其沟通确定阶段性工作目标并签订业绩合同。
第三十三条考核人与被考核人在每个考核周期期初签订《员工业绩合同》，业绩合同一式三份，考核人留存一份，被考核人本人一份，人事行政部部备案一份。
第五章绩效辅导第三十四条绩效跟踪(一)考核人应通过部门工作会议和面谈等方式，及时跟踪了解被考核人的工作表现，收集其业绩合同执行情况，了解各相关部门对被考核人的评价；(二)考核人应及时分析被考核人工作中遇到的问题，在《高绩效、低绩效员工的关键事件记录表中》记录关键事件，及时提供绩效辅导；第三十五条绩效辅导面谈(一)绩效辅导通常采取绩效面谈的形式，分为正式面谈和非正式面谈。
(二)每季度考核人对所负责的被考核人进行正式的绩效面谈的覆盖率不低于30%；(三)在绩效面谈中，考核人应认真倾听被考核人的自我总结，对被考核人的工作表现进行反馈，帮助其建立正确的工作态度，提升能力，提供必要的资源支持，协助其达成业绩目标。
第三十六条绩效辅导纪录(一)对于正式的绩效辅导面谈，考核人及被考核人应就辅导与沟通情况进行书面记录并存档，作为员工绩效考核和绩效改进的重要依据。
(二)在绩效辅导后，考核人应及时填写《员工绩效辅导面谈记录表》，并由被考核人签字确认。
第六章绩效考核实施第三十七条绩效考核的原则(一)绩效考核应遵循公开、公平、公正的原则；(二)绩效考核应区分不同员工间的绩效差异，体现差距，杜绝平均主义；(三)绩效考核应反映考核期内被考核人的综合状况，不追溯本考核期之前的行为。