某咨询：德隆战略采购报告
德隆案例分析
德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。
由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。
接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。
但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。
1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。
第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。
一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。
1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
德隆投资案例分析
德隆投资案例分析一、用户背景公司介绍德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆1986年创立于新疆乌鲁木齐。
2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。
经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。
德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等。
公司组织机构二、信息化动因和目标配德隆战略投资公司经过十几年的发展，企业规模和业务在迅速拓展中。
然而内部的信息系统一直跟不上企业的高速发展，信息的膨胀使企业无法及时获得有效的信息；组织架构和人员权责不明晰，大量的手工劳动造成工作效率低下；企业各人员、各部门，企业与下级子公司之间，企业与其他外部资源之间无法进行有效沟通，业务不能顺畅地进行；缺乏对投资领域进行研究、投资数据进行分析、投资对象进行管理的有效工具。
通过与德隆的一系列深入沟通，泛微确定德隆的协同商务系统实施的目标如下：·规范的管理和协同的运作对德隆的组织架构、人员结构、信息结构、业务流程进行全面分析、整合，通过先进的管理信息工具实现明晰的组织结构、人员权责分配及工作的执行透明化，任务执行状态查询方便，实现管理者与员工之间，各部门之间，企业与下级子公司间，企业与其他外部资源之间的信息和业务进展顺畅。
·实现实时监控、最低风险性的投资项目管理建立丰富的知识库，实时采集行业信息、竞争对手信息，提供大量的分析报告对投资决策进行有力支持；实时监控投资项目的各个环节，包括项目任务、项目进度、项目费用和项目预测；提供协同工作的先进工具，提高各人员、各部门的协作性和高效性，确保项目的顺利进行。
·实现对投资对象的分散经营和集中式管理的结合通过对各投资对象企业运营数据的收集，汇总和分析，实现对投资对象的管理，监控；同时，投资对象也可以与企业进行互动，查看企业的信息、参与企业的项目等。
罗兰贝格-德隆战略报告PPT课件
发展方向 2 产业运作导向模式
发展方向 3 两合模式
经营者理念 与利润来源
以资本运作为主，获取高额资本运作 收益
战略
投资组合管理
主要风险来源
外部环境 的要求
金融/投资风险 • 利率ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ险 • 股市风险 • 目标企业运作风险 • 变现(企业转让)风险
•成熟的资本市场 •市场的创业机会较多 •企业家精神较强
• 日本第二大啤酒商 • 希望进入中国
资金
- 15 -
可编辑
中策公司收购国有企业的目的是进行资本运作(3)：通过注入上市公司间接上市套现
模式三：“中国概念”炒作
概念炒作
现金投资 签订合资合同
显示参与中国 经济的实力和 能力
香港股市追捧 “中国概念” 股
作为上市公司 的中策公司股 价飚升
现金回报：丰厚 股市收益
• 9300万美元
控股公司海外上市套现
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可编辑
但是，成功的资本运作无法支撑产业经营的成功
中国摩托车市场
• 生产能力大量闲置 • 引进生产线基本雷同 • 产品结构不合理，技术落后 • 94年起价格战
正大集团
• 缺乏行业经验，没有领先的管理 和技术
• 50%~50%的股权比例加大决策 统一难度
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可编辑
中策公司的资本运作获得了巨额收益
中国轮胎的实例
收购两家橡胶厂 • 3000万美元
上市集资 • 9400万美元
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拥有两家国企的控 制权 收益
• 净收益6400万美 元
可编辑
中策公司资本运作的成败因素分析
成功因素
• 大陆资本市场初现雏形 • 中国产权交易远未成熟，国有资产大量低估 • 采用合资模式，避免使用“收购”这种敏感字眼 • 收购企业具有一定产业关联度，利于整体出售 • 资本运作经验丰富 • 充分利用国际和国内市场之间的比较优势
Delong德隆集团战略3
Cut Cadet牌割草坪和花 园用拖拉机
割草机
Martin Division
资料来源： Dun & Bradstreet Inc. 9
Delong000220SH-PR-APPD02Prf(97GB)
发动机供应情况 -- “CUB CADET”品牌
产品系列
手推式割草机
产品代号
833E 833R R 600 S621 SC621 SC621E PR521 PS520 P418 Z54L Z54 Z48 Z52 2000 lawn-2185 2165 2164 2155 2150 2135 2130 1800 1600 Yard Bug 3000 garden- 3225 3205 3186 3185 3165
削木粉碎机
修边机/修剪机 DE40 TM5E TM4 RT65 耕种机 FT50 33-ton log spl. 原木切割机 27-ton log spl. 421R 除雪机 521E 522WE 724WE 826 SWE 826 4X4 1130 SWE 1333 SWE 1345 SWE 926STE 1130STE
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机密
评估小型发动机行业及 下游装配业的购并机会
附录 -- 公司概况数据库
德隆集团
项目总结报告会 二000年二月二十一日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
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III. 其它小型发动机(下游)生产厂商
2
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德隆案例分析
德隆系的兴衰案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后彻底崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。
德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。
一、案例资料德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。
这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。
德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。
德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。
"德隆"似乎成了无所不能的代名词。
然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。
德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。
2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。
有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。
德隆的战略规划
德隆的战略规划德隆公司战略规划德隆公司是一家全球领先的制造和销售汽车零部件的企业。
为了保持竞争优势和持续增长，德隆公司需要制定一项战略规划，以应对不断变化的市场环境和日益激烈的竞争。
第一步，德隆公司需要进行全面的市场调研和分析。
这包括研究行业趋势、竞争对手的动态和客户需求的变化。
通过了解市场需求和竞争动态，德隆公司能够更准确地制定战略目标和方向。
第二步，德隆公司应该确定准确的目标市场和客户群体。
根据市场调研的结果，公司可以确定最有潜力和最适合其产品的市场。
这有助于公司集中资源和精力，有效地满足市场需求并提升市场份额。
第三步，德隆公司应该制定产品研发和创新的战略。
汽车行业在不断创新和技术进步中发展壮大，德隆公司需要投资于研发新产品和技术，以满足客户的不断变化的需求。
此外，公司还应该关注可持续发展和环保技术，以适应社会对环保的日益关注。
第四步，德隆公司需要优化供应链管理。
供应链对于汽车零部件制造商来说至关重要，它直接影响到产品的质量和交付能力。
德隆公司应该与供应商建立紧密的合作关系，并采用先进的供应链管理技术和方法来提高效率和降低成本。
第五步，德隆公司应该注重品牌建设和市场推广。
建立一个强大的品牌形象和好的市场声誉对于公司的长期成功至关重要。
德隆公司可以通过不断提供高质量的产品和优质的客户服务来增强品牌认知度和客户忠诚度。
第六步，德隆公司应该重视员工培训和发展。
员工是公司的最重要资产，他们的能力和素质直接影响到产品质量和客户满意度。
德隆公司应该提供全面的培训计划和晋升机会，以吸引和留住优秀人才。
综上所述，德隆公司的战略规划应该从市场调研、目标市场的确定、产品创新、供应链管理、品牌建设和员工培训等方面全面考虑。
通过制定和执行这些战略，德隆公司将能够保持竞争优势并实现持续增长。
德隆公司战略规划（续）第七步，德隆公司应该注重国际化战略。
随着全球化的发展，汽车行业已经成为一个国际化竞争激烈的领域。
德隆公司需要拓展海外市场，并与国际合作伙伴建立紧密的合作关系。
罗兰贝格：德隆战略采购报告
• 单一··的采购金额小 • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般
战略采购经理设立原则
• 原则上每一种··可单独设立各战略采 购经理
• 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品
• 根据品种进行相应的合并
• 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多··的采购
主要工作总结
外部调查
• 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
• 其它行业的访谈2 家 (GE、菲利浦亚明)
关键问题和其它问题的解决方案建议
-5-
TT
由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给 出相应的建议
1
2
··采购组织机构改革
流程优化方案
3
4
供应商评价和管理体系
与核心供应商建立 析报告 主
要 发展供应商的计划与实施
工 作
• 与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划
• 计划的实施和控制
• 帮助供应商实现免检
预 估 6~8人 人 数
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TT
操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协 调
操作采购组组长的设立和岗位职责
预 估 5~6人 人 数
- 18 -
TT
质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商
质量工程师的设立和岗位职责
岗 位
• 与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定
描 • 与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施
述
供应商认定中的质量体系评估
• 考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分
企业案例分析之德隆败因何在
1500%和1100%．但随着股价的平稳走强，德隆并没有套 现．而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行动 ，使得这些上市公司相继成了产业整合的枢纽。从这里，我 们可以发现了德隆资本运营的深层目的，而这个深层目的也 恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异。
（三）以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力 的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整 合，形成了一个强大的战略投资体系。
（２）浮躁的公众舆论环境——我国资本市场和舆论环境 整体都是非理性的。一方面，德隆得势时，即使在熊市也 被股民大加追捧，昂着"牛"头高歌猛进；政府、媒体也都 对德隆大加褒扬。另一方面，当一家金融机构收贷之后， 会有一批媒体关注，媒体对德隆更多的是道德批判而不是
路漫漫其悠远
量化研究，这又导致了公众的进一步怀疑，继而是更多的金 融机构收贷和更多的媒体怀，而这一切最终导致了一个信用 危机，从而有了对德隆的恐慌式挤兑，德隆的股价最终因外 界的流言蜚语而狂跌不止，市值瞬间缩水。
主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和
路漫漫其悠远
旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大，是 风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的 支撑者，进行整合的空间较小。德隆进行产业发展决策的一 个基本依据就是站在全球化的角度看问题。他们选择一个产 业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项 目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不 同于我们许多企业“走向国际市场”的“平面”概念，而是一种 俯视市场的“立体”概念，不仅仅是把国内的产品输出国外或 把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、 选择生产基地、选择合作伙伴。
德隆战略管理体系课件
德隆战略管理体系的特点
系统性
动态性
德隆战略管理体系强调战略规划的系统性 和完整性，从企业内外部环境分析入手， 制定全面、协调的战略方案。
该体系注重战略的动态调整，根据市场变 化和企业发展需要，不断优化和调整战略 方案，保持战略的有效性和针对性。
实践性
创新性
德隆战略管理体系强调战略与实践的结合， 通过制定具体可行的实施计划和措施，确 保战略的有效落地和执行。
愿景
描述组织未来的理想状态，即希望达 成的景象和目标。
分析外部环境
PEST分析
从政治、经济、社会、技术四个方面分析外部环境对组织的 影响。
SWOT分析
识别组织内部的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略提供 依据。
分析内部环境
资源分析
评估组织所拥有的资源，包括财务、人力、技术、品牌等。
价值链分析
了解组织在价值链中的位置和优势环节。
组织变 革
调整组织结构、优化管通过定期评估企业的绩效，了解战略实施的效果。
战略调整
根据绩效评估的结果，及时调整战略方案或采取纠正措施，确保战略目标的实现。
确定组织使命和愿景
组织使命
定义组织存在的根本目的，即组织为 什么存在、所承担的责任和期望达成 的目标。
战略执行力是指企业将战略转化为实际效果的能力，德隆需 要强化战略执行力，确保战略的有效实施。
德隆可以通过建立完善的战略执行体系、提高员工战略执行 力等方式强化战略执行力，提高企业的运营效率和盈利能力。
关注可持续发展
可持续发展是指企业在追求经济效益的同时，积极履行社 会责任，实现经济、社会和环境的协调发展。
02
变革是创新的重要手段，德隆需 要积极拥抱变革，不断调整和优 化战略管理体系，以保持竞争优势。
战略管理作业 德隆
问题1、你所在企业的竞争战略，企业核心能力企业文化与人力资源战略各是什么? 他们之间的匹配程度如何？还存在什么问题，怎样理解？建设银行的竞争战略是高品质战略，企业文化是参与式，人力资源战略是发展式。
他们之间是匹配的，因为建设银行的战略愿景是“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最大发展机会的国际一流商业银行”。
核心价值观是诚实、公正、稳健、创造。
经营理念是以市场为导向，以客户为中心；服务理念是客户至上，注重细节；风险理念是了解客户，理解市场，全员参与，抓住关键；人才理念是注重综合素质，突出业绩实效；作风是勤奋严谨，求真务实；员工座右铭是时时敬业，处处真诚，事事严谨，人人争优。
实现中国建设银行，建设现代生活；与客户同发展，与社会共繁荣的目标。
建设银行提出的战略愿景，实际上是基于对市场环境分析、客户分析、同业分析和企业内部分析所提出的组织愿景。
“为客户提供最佳服务”。
就是倡导和实践“以客户为中心”的经营理念，倾听客户心声，注重客户体验，准确把握引导客户需求，通过服务、产品、流程、机制、体制的改进与创新，不断提高客户的满意度和忠诚度。
这是企业生存和发展的基础。
“为股东创造最大价值”。
这是任何一家股份制上市公司都要履行的基本责任和义务。
作为首家上市的国有商业银行，从上市之日起，就要求牢固树立股东意识、市值意识和回报意识，不断提高价值创造能力，给广大投资者树立信心，为股东带来丰盈的回报。
“为员工提供最大的发展机会”。
它与“为客户提供最佳服务”互为表里。
就是要坚持“以人为本”，建立一种人性化的企业制度，完善科学有效的薪酬和激励机制，营造良好的人文环境。
在企业的成长和发展过程中，以员工的发展和成长为基础，真正尊重、关心、培育和激励员工，为员工实现职业理想和自身价值搭建平台，实现员工与企业共同分享企业获得的成长与进步。
这是建行作为现代企业人文精神的内在体现。
成为国际一流商业银行。
“一流商业银行”是一个动态概念，它不指向具体的竞争对手，而是面向整个开放的同业群体，表述了引导员工保持持久的危机感和进取意识，专注内在的自我超越，不断唤起新的创造力和奉献热情，不断赶超并保持优秀的竞争目标。
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• 无法体现采购的80/20原则 • 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) • 管理资源得不到优化配置 • 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
• 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节
战略采购
• 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商
• 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，
从而提高整体采购的能力
- 11 -
操作采购
• 与生产部门更紧密协作 • 更有效地保证··的齐套 • 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上
– 对定货过程的控制 – 改善物流的计划
与核心供应商建立 战略联盟
• 适应产品事业部制的 目标方案：采购分工 和协调
• 过渡期改革方案：战 略采购和操作采购分 开及相应的核心流程 方案
• 标准合同管理
• ABC类产品的差异化 采购模式及相应流程 方案
• 量化的评价指标体系
• 供应商认定(选择)和评 价的流程
• ABC的供应商管理
• 降低供应商数量的方 法和可行性
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TTT
内容
A. 项目目标和工作总结 B. 关键问题的解决方案建议
B.1. ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 B.2. 流程优化方案 B.3. 供应商评价和管理体系 B.4. 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议 C. 其它方面的建议 D. 机构改革过渡方案的实施安排
-2-
-4-
TTT
为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面 的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议
内部审计和研讨会
• 18个采购组有关组织分工、采购周期和流 程的访谈约30次
• 小型的研讨会25次 • 大型研讨会3次 • 采购核心数据的搜集，整理和分析 • 发放不同调查问卷15份 • 采购支持功能部门的访谈5次 • 与采购相关的其它部门访谈3次
主要工作总结
外部调查
• 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
• 其它行业的访谈2 家 (GE、菲利浦亚明)
关键问题和其它问题的解决方案建议
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由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给 出相应的建议
1
2
··采购组织机构改革
流程优化方案
3
4
供应商评价和管理体系
TTT
过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开
过渡期目标方案
部长 / 副部长
数据组
战略采购组
非生产 性··
操作 采购组
分
品
品
品
析
种
种
种
员
1
2
N
采
采 ……
采
购
购
购
经
经
经
理
理
理
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开 - 12 -
计
业
划
务
员
员
质量 工程师
重点1) 项目组
供应链优化 — 采购环节 – 最终报告
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich
• 战略联盟的可行性分 析
• 战略联盟应遵循的原 则
• 战略联盟可实现的目 标
• 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
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TTT
B. 关键问题的解决方案建议
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TTT
B.1 ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
操作性采购
• 需求预测 • 制定物料需求计划 • 下订单 • 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
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战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效 地发挥
战略采购和操作采购分开的优点
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
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TTT
··采购机构改革过渡期方案 Nhomakorabea-9-TTT
··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开
战略性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、 寻找新的供应商)
• 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 • 标准合同的制定 • 支持新产品开发
页码
3 7 8 41 54 69 84 92
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A. 项目目标和工作总结
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TTT
供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作 效率，最终体现于采购竞争力的提升
项目目标
• 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 • 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 • 完善··采购的内部控制制度 • 提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案 • 制定分供方的量化评价指标体系 • 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议
TTT
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开
战略采购组设立的几条原则
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势 • 适应未来产品事业部制的要求 • 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性··单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单