基于人力资源投入产出比的人员定编六步法
从人力资源成本投入产出比看人员定编
根 据 人 力 资 源 投 入 产 出 比 的 历 史数据 由当 年 各 业 务的收 入 及 利 润 指标 测 算 出 各事 业 部所
酬调 查 数据 预 计 本 企 业 年度 人 均 人 力资 源 成本
,
能承 受 的 人 力资 源 成本 计 人 力 资 源 成本 如 表
。
案 例企 业
年度 预
水 平 当然也 可 不 结合行 业 数据 而 更 多地 考虑 企
,
收入 目标的完成 情 况 和 运 营成本的控 制直 接 影 响
到 利 润 目 标 的达 成
。
因此
,
案 例 中该 企 业 在定 编
、
之 前 需 要 首 先 明 确 各 事 业 部 的长 期 战 略 盈 利 模
目 的 并 保 证 人 力 资 源 投入 产 出 的 合 理 性 和 竞 争
,
式
、
年 度 业 务 目标
,
引 导 管 理 人 员 及 员 工 的 业 绩 意 识 使 大 家更 为 关 注 企 业 任 务 目 标 和 发 展 方 向 为 企 业 创造 更 好 的
,
业绩
。
第四
,
,
易于操作
。
企业
日日
确 实需 要 深入
人 均 售收 入
销 售收 入
人数
,
了解业 务
但是 无论如何也不可能 了解每个细
这 样 一 种 宏观 控 制 人 力 资 源 成 本 的 定
,
年 度 各 事 业 部人 力 资 源 在 各 部 门分 布情 况 的历 史数据
职 能部 门
事业 部
销售部 门 技 术 部 门 维护部 门 客服 部 门
合计
操作
人力资源六定原则
人力资源六定原则人力资源“六定、两层”定编模式某上市公司经过二十多年的拼搏创业，目前已成为原料药行业龙头企业，近年又成功在主板上市，开启了发展新篇章，但是正如大多是民营企业一样，公司发展到一定阶段，“大企业病”日益凸显，“民营企业国企化”现象严重，机构臃肿、人工成本居高不下、运行效率低下、核心人才激励不足等问题，同时外部市场竞争日趋激烈，原来靠市场需求拉动的高利润模式一去不复返，潮水退去方知谁在裸泳，企业必须完成转型，“并购整合的外延式增长+内部管理提升的内涵式增长”并重，而内部管理提升基础在于组织体系变革，具体体现在“定战略、定管控、定组织、定岗位、定编制、定人员”之六定方面。
该上市公司对此次咨询项目非常重视，经过半年多、国内外多家咨询公司的严格筛选，最终选择了我们，主要看中我们三大优势：一是在医药行业的丰富管理经验与积累，不熟悉医药业务的“万金油”式咨询方式越来越难以生存；二是系统化的解决思路，不是为了定编而定编，我们从“战略梳理-集团管控-组织架构-岗位设置-岗位编制-岗位定员”六大维度系统化解决问题；三是看中我们的咨询团队，谈项目与做项目是同一拨人，而非临时拼凑人马，商务阶段谈的天花乱坠，实际做项目又是另外一套。
“多家医药行业实战经验+多年企业实战经验+扎实的理论功底”，项目团队人员贵在精不在多。
咨询要以问题为导向，“发现正确的问题甚至比正确的解决问题更重要”，通过为期4周的系统化的调研诊断，在组织岗位方面明确了五大问题并有效达成共识，具体如下：一是客户目前从原料药单一产品模式向“原料药+CDMO+制剂”多业务方向拓展，组织架构从“直线职能制”向“事业部制”过渡，但“总部-事业部-分子公司”三层面定位不清、职能不明，形似神不似；二是相对于同行优秀企业，人均效率低且逐年下降，差距在逐步扩大；三是“管理层级多、决策效率低”，专业通道未打开，“千军万马挤管理独木桥”；四是人员臃肿、结构不合理，通过行业对标，该企业生产辅助性职能人员占比高，凸显在质量、EHS、车间辅助人员、后勤等方面，“管事的人多、干活的人少”；五是人工成本占比高且逐年上升，因人员臃肿，“撒芝麻盐式”调薪导致员工对薪资普遍不满意，尤其是核心骨干员工不满意与高离职率。
人员定编的方法
人员定编的方法
人员定编是指根据企业的需求和业务规模，确定需要招聘和雇佣的员工数目的一种方法。
下面是常用的人员定编方法：
1. 直接用工法：根据企业的业务规模和生产流程，将各个岗位的工作内容、工作负荷和工作时间等因素考虑进去，计算出每个岗位所需的员工数目。
2. 工作量指标法：通过对企业各项工作的定量分析，计算出每个岗位的工作量指标，然后将总工作量指标分配给各个岗位，最后确定每个岗位所需的员工数目。
3. 生产能力法：根据企业的生产能力和产能需求，确定生产线上各个工种的人员数目。
一般采用标准工时法或产能利用系数法来计算。
4. 经验法：根据过往的经验和实际情况，参考相似企业或同行业的人员配置情况，进行人员定编。
5. 比例法：根据企业的组织结构和岗位等级，确定不同部门和岗位的比例关系，进而确定各个岗位所需的员工数目。
需要注意的是，人员定编方法的选择应根据企业的具体情况来确定，不同企业可能适用的方法有所差异。
此外，人员定编也需要定期评估和调整，以适应企业的发展和变化。
所谓人员定编
所谓人员定编所谓人员定编，是指为了适应生产的实际需要而进行的人员数量上的限制。
人员定编包括：企业人员定编、部门人员定编和小组人员定编三级。
一、定编方法1、正向定编即先确定企业的定编人数，再分解为部门定编，然后落实各小组定编人员具体数量。
2、逆向定编先进行小组人员定编，再进行部门人员汇总，最后得到企业人员定编总数。
定编时，一般先确定生产人员定编数量，再确定管理人员及非生产人员与生产人员的比例，最后确定非生产人员及管理人员的定编数量。
二、人员定编要点根据同行业人均产值完成量，确定企业人员定编的控制范围；考虑企业的设备状况、生产要求，设定生产人员的定编人数；确定生产人员总数后，进行各车间、各工序的人员分配；各车间内部的人员工种分配；根据生产人员数量确定服务于生产的辅助人员（即一般非生产人员）的数量；确定管理人员的数量；要考虑企业的工资总投入以及人均工资；要考虑产品的交货期要求；要考虑企业生产的波动性；要考虑工序间的生产平衡；要考虑重要工艺环节的人员储备；企业的组织结构对管理人员的数量有很大影响。
三、如何实现“以机定产”原则下的人员充分配置所谓“以机定产”，是指人员充分配置，物料及时供应，使设备的利用率最大限度地提高，进而达到设备产能的最大发挥。
(1)设备决策进行生产线总体设备配置时，要注意各工序设备产能的均衡性；必须使设备保持良好的运行状态；不同的工序，不同的生产要求，应配置不同档次的设备；应合理地对设备性能进行选择，既要确保产品质量达到设计要求，又要尽量降低设备成本；遇到可以用设备完成又可以用手工完成的工作，要合理进行选择；要确保半成品、材料的供应，使设备不致因此而停顿；要保证设备耗材、配件、刀具、模具的供应；要做好设备工作状况记录及产量统计，正确进行绩效评估；要及时注意，不断调整设备异动；不断地进行完善；设备不断更新换代，是追求更高“设备生产能力”的必要前提。
(2)人员决策正确进行设备日常工作时间的设定，（即一班制或二班制），以提高设备的利用率；认真研究人员定编，做到人员的最佳配置；要进行人员的充分配置，特别是辅助工与杂工的配置，以确保设备达到最佳运行状态及最高效率；要不断进行操作人员技能培训，以便有更多更好的机械操作人员，随时进行岗位填充与调整；应加强管理，使每个员工充分认识自己的责任，并具备良好的职业道德；实行严格的人员定编，确保人员数量，并防止造成人员浪费；实行“人员定岗”，明确设备的具体操作要领，设备操作手的工作职责与任务分工，并严格禁止串岗事件的发生；将设备产量与操作人员工资相结合，并做到奖罚分明。
企业人力资源部定岗定编方案
企业人力资源部定岗定编方案一、背景分析随着经济的发展和企业规模的不断扩大，人力资源管理变得越来越重要。
在这个过程中，定岗定编成为了企业人力资源管理的重要环节。
定岗定编是指根据企业的发展战略和组织结构，确定岗位职责以及编制人员数量的一种管理方法。
合理的定岗定编方案不仅能够提高企业的运作效率，还能够提高员工的工作积极性和满意度，为企业的可持续发展提供有力支持。
二、目标1.优化组织结构：通过定岗定编，使企业的各个岗位职责清晰，减少重复劳动，提高工作效率。
2.合理安排人力资源：通过定编，使企业的人力资源得到合理利用，避免过剩或短缺的现象。
3.激发员工潜能：通过定岗定编，使员工的工作能力得到充分发挥，激发员工的工作积极性和创造力。
三、方案内容1.岗位职责明确化：根据企业的组织结构和各个部门的工作内容，制定详细的岗位职责，明确工作内容和职责范围，避免岗位之间的重复和冲突。
2.岗位评价标准：制定岗位评价标准，从工作内容、工作难度、责任程度等方面评价岗位的价值，以便确定岗位的编制数量。
3.编制管理：根据各个部门的工作量和人员需求，确定各个岗位的编制数量。
并根据岗位的变动情况及时进行调整。
4.岗位匹配：根据员工的能力和潜力，将其分配到适合其能力水平和发展方向的岗位上，提高员工的工作满意度和工作效率。
5.绩效考核：通过定期进行绩效考核，评估员工的工作表现，发现并解决问题，为员工提供个人发展的机会和培训。
四、实施步骤1.环境分析：对企业的组织结构、业务范围和发展战略进行全面分析，确定定岗定编的需求和目标。
2.岗位职责明确化：根据各个部门的工作内容和需求，编制岗位职责文档，并与相关部门负责人进行确认和沟通。
3.岗位评价标准制定：制定岗位评价标准，明确衡量岗位价值和职责的指标和权重，并与相关部门负责人进行确认和沟通。
4.编制数量确定：根据企业的规模和业务需求，制定编制数量的目标和指标，与企业高层管理层进行讨论和决策。
5.员工匹配和培养：根据员工的能力和潜力，将其分配到适合其能力水平和发展方向的岗位上，并提供培训和发展的机会。
HR六定基础知识
定责、定岗、定编、定额、定员、定薪铭拓导读：定责、定岗、定编、定额、定员、定薪（以下简称“六定”），对于企业而言，设计出企业发展需求的组织系统，首先要理解人力资源管理系统的基础依据。
很多承担了这项任务，却还没有系统学习定岗定编定责定额定员定薪的理论和实践，更不具备组织设计能力，导致苦于事务操作，却没有任何建树。
定责定责是指在明确组织目标，对组织目标进行设定、分解，并进行系统的岗位分析的基础上，对部门职能和岗位职责进行分解和设计，达到各部门与各岗位职责明晰、高效分工与协作，最终制作出部门职责说明书、岗位职责说明书的过程。
定岗合理、顺畅、高效的组织结构是企业快速有序运行的基础，其中岗位是企业组织结构中最基本的功能单位。
定岗就是在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从空间上和时间上科学地界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。
因事设岗是岗位设置的基本原则。
定编广义的定编是指国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。
编制包括机构编制和人员编制两部分，这里研究的是对工作组织中各类岗位的数量、职务的分配，以及人员的数量及其结构所作的统一规定的人员编制。
定编就是在定责、定岗的基础上，对各种职能部门和业务机构的合理布局和设置的过程。
定编为企业制订生产经营计划和人事调配提供了依据，有利于企业不断优化组织结构，提高劳动效率。
定额定额是在规范的劳动组织，合理地使用材料、机械、设备的条件下，预先规定完成单位合格产品所消耗的资源数量的标准，它反映的是在一定时期的社会生产力水平的高低。
在企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的4050% 左右，企业可以工时定额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。
定员定员是在一定生产技术组织的条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按照工作任务所需的一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
人力资源管理-企业人员定编如何做？
企业人员定编如何做？昨天有人在问人员编制的问题，方法以前也有分享，在没有急用的情况下不会有人去关注工具本身，学会了很多知识没有解决问题就是没用，让我们一起再次聊聊人员编制的事情。
01定编方法定编分析方法有很多，不局限下列方法，不同方法在复杂程度、准确程度、时间与成本等方面各有优劣，很多时候需要组合使用才能解决问题。
1、劳动效率定编法/工作效率定编法产量定额，时间定额、员工效率来确定人员编制。
产量定额和时间定额以及员工效率大部分用来确定一线员工和辅助工种的定编方法，部分职能部门、业务线人员也可以用时间定额和工作效率来做工作量分析和评估确定人员编制。
2、标杆对照法具体没有参照的标准下，企业根据同行或竞争对手的编制情况确定各职位的编制水平。
尤其是成长比较快的企业，本身内部变化也比较快，可以参考同行业标杆企业的做法，例如设计组织结构、组织功能、具体岗位设计、岗位配置规模等都可对标参照模仿。
3、业务流程法根据企业的业务目标、岗位工作量、业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例。
这种方法常见适用于项目流程小组、生产制造流水线、价值链条长的组织、流程型组织等组织比较适用。
4、比例定编法按照员工总数或某一类员工数量的一定比例确定编制人数。
这种方法比较适用于确定职能部门、后台人员总人数编制，也可以适用于业务线和非业务线的人员编制。
5、财务预测法根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。
这种方法比较适用于确定公司总人数编制方法，也可以适用于确定战略投入、不直接产生经济效益的组织人数编制。
6、预算控制法通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。
这种方法就是常见的自下而上上报部门人员编制，公司自上而下审批的方法，50%以上的企业都使用这个方法，最大的难点就是存在编制博弈。
02定编步骤1、确定员工总人数常见使用的方法是财务预测法：确定员工总编制人数和规模，参考指标：人均产值或人均营收。
【人才管理】6步法人才盘点完整实施方案
【人才管理】6步法人才盘点完整实施方案•来源：HR能量场、wedoclub•管理咨询业务合作：130****92061人才盘点概述1.人才盘点目标2.人才盘点概念3.人才盘点工具4.人才盘点目的5.人才盘点实践2人才盘点6步法1.确定评价标准2.确定盘点维度3.确定评价方法4.实施评价（1）业绩评价（2）能力评价（3）潜力评价（4）评价中心5.盘点产出与应用end新书《干部管理》已经上市，欢迎大家多多关注！！做个预告，将后续专题放送如下，大家可以留言自己感兴趣的内容，我们会早日写出系列文章、编制系列课件、录制系列视频课。
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互联网下的组织商业模式画布行动学习基本方法与技巧领导者自我认知与核心修炼高绩效问题解决六步法95后员工管理执行复盘与业绩改善高效团队建设职业经理人的五项修炼管理者8项基本功互联网时代下的金牌销售技巧BLM模型及其应用BSC及其应用KPI指标体系经营计划及年度重点工作任务平台型组织的理论与实践华为平台型组织模式解读OD从理论到实践如何做好组织诊断集团管控与权责梳理数字时代人力资源管理新趋势战略人力资源管理系统规划人才战略制定定编方法论HR 三支柱架构搭建BP的角色与能力建设人力资源共享服务中心实施要点阿里政委体系解读全面认可激励中长期激励方式合伙人机制薪酬管理八步法游戏化激励阿米巴模式及海尔案例解读自主经营体核算机制战略绩效管理运营系统绩效管理十大方法团队绩效积分管理平衡记分卡OKR阿里巴巴六脉神剑案例解读价值观考核方法论荣誉体系建设价值观典型案例的宣传策略人才发展（TD）体系构建任职资格体系构建素质模型开发干部管理八步法领导力模型奋斗者人才管理机制后备梯队建设内部人才市场机制建设员工全生命周期管理体系企业大学架构与运营模式企业文化建设五个一体系华为奋斗者文化管理华为人力资源管理八大法宝阿里巴巴人力资源管理腾讯人力资源管理中粮人力资源管理实践经营者必备的八大能力人力资源总监必知的十个管理认知组织行为学及其应用非人力资源从业者的人力资源管理技能HR的职业生涯规划与辅导。
定编的逻辑与方法
定编的逻辑与方法定编是指确定企业的人员数量和结构，它是在企业战略规划和业务计划的基础上，通过对企业人力资源的需求和供给进行分析，制定出符合企业实际的人力资源规划方案。
定编的逻辑和方法包括以下步骤：1. 确定企业战略目标和业务发展规划：定编是企业战略规划和业务计划的重要组成部分，因此首先需要明确企业的战略目标和业务发展规划，包括企业的市场定位、产品定位、业务发展计划等。
2. 人力资源需求分析：根据企业战略目标和业务发展规划，分析企业人力资源的需求情况，包括人员数量、人员结构、人员素质等方面的需求。
3. 人力资源供给分析：分析企业人力资源的供给情况，包括企业内部现有的人力资源和外部市场可供招聘的人力资源。
通过对人力资源的需求和供给进行分析，制定出符合企业实际的人力资源规划方案。
4. 确定一线业务人员总数：根据企业战略目标和业务发展规划，结合人力资源需求和供给分析，确定一线业务人员总数。
一线业务人员是指直接参与企业生产经营活动的人员，包括生产人员、销售人员、客服人员等。
5. 制定岗位编制和职责分工：根据企业组织架构和业务流程，制定各个岗位的编制和职责分工，明确各个岗位的工作任务和职责范围。
6. 制定人员选拔和招聘计划：根据岗位编制和职责分工，制定人员选拔和招聘计划，包括选拔标准、招聘渠道、招聘流程等。
7. 制定培训和发展计划：根据企业战略目标和业务发展规划，结合员工个人发展需求，制定培训和发展计划，包括培训内容、培训方式、培训时间等。
8. 制定绩效管理和激励计划：根据企业战略目标和业务发展规划，结合员工绩效评估结果，制定绩效管理和激励计划，包括绩效评估标准、奖惩措施、晋升机制等。
9. 制定薪酬福利和劳动关系计划：根据企业战略目标和业务发展规划，结合市场薪酬水平和员工福利需求，制定薪酬福利和劳动关系计划，包括薪酬结构设计、福利政策、劳动合同管理等。
10. 监控和评估定编效果：定编后需要对实施效果进行监控和评估，包括对人力资源规划方案执行情况的跟踪检查、对员工工作表现的评价等。
人才招聘六步法管理模式
收集整理
人才招聘六步法管理模式
人才招聘选拔六步法管理模式
结合本人多年企业人力资源管理经验和人力资源咨询过程中的体验，本人认为为了保证招聘工作的科学规范，提高招聘的效果，招聘活动一般要按照下面六个步骤来进行。
第一步招聘前的准备：人力资源规划和工作分析
企业在招聘之前，需要做两项重要的基础性工作，那就是：人力资源规划和工作分析。
企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次多方面平衡。
工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位。
两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。
第二步招聘策略的确定
企业要进行招聘工作，一般需要考虑以下一些方面的问题：
企业需要招聘多少人员？
企业将涉足哪些人才市场？
企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？
在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘？
什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？
在招聘中应注意哪些法律因素的影响？
企业应怎样传递关于职务空缺的信息？
企业招聘工作的力度如何？
对这些问题的回答其实就是招聘的策略。
招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。
只有正确的招聘策略才能保证我们的招聘工作有的放矢，百发百中。
依据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果，我们就可以制定详尽的招聘计划了。
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基于人力资源投入产出比的人员定编六步法
每到年底，相信很多HR都会忙于制定下一年度编制计划，往往也会发愁没有合适的工具和行之有效的经验，最后成为业务部门敲定的年度编制计划，在具体实施中又流于形式。
每当和同行交流定岗定编时，大家都会苦恼于缺乏工具和案例可供参考，为此，我们特别总结了基于人力资源投入产出比的人员定编六步法，希望能够帮助大家学以致用，真正提升定编的效果。
以人力资源投入产出比进行定编的方法,简单地说就是首先对公司的总体业绩指标做出预测,然后确定企业所能够接受的新的人力资源成本,最后按照一定的规则分配给各个部门，确定各部门的编制及人力资源预算。
此方法相对比较适用于有明确经营指标的企业,对于单一业务或事业部制的企业更加适用。
如果您所处公司属于这种类型，建议您要好好学习下此工具噢，下面我们详细介绍如何通过六步法定编。
第一步确定长短期发展目标,搜集历史数据
本方法需要准确、科学的历史数据记录作为定编依据。
所以开始定编之前，还请大家首先需明确各业务部门的长期战略、年度业务目标收入、利润及管理目标等,这些可以帮助我们更好的了解业务并满足业务需求，同时我们还需搜集各业务部门上一年度相关历史数据，相关数据如下：
1）下一年度各业务部门的业务指标（销售收入、利润等）
2）上一年度各业务部门财务状况的历史数据（销售收入、人力资源成本、年度平均员工数量、年度人均销售收入、年度人力资源成本贡献等）；
公式为：人均销售收入=销售收入/人数
人力资源成本贡献=销售收入/人力资源成本, 指每投入一元钱的
人力资源成本产出的销售收入
3）上一年度人力资源在各部门分布情况的历史数据。
第二步测算人力资源成本
根据人力资源投入产出比的历史数据,由当年各业务的收入及利润指标,测算出各业务部门所能承受的人力资源成本。
公式为：下一年度人力资源成本=下一年度销售收入计划/上一年度人力资源成本贡献。
第三步预计年度人均人力资源成本
人力资源部门需要根据行业薪酬调查数据,预计本企业年度人均人力资源成本水平，依据行业数据更有助于提升企业的市场竞争力。
第四步计算编制数量,确定调编原则
根据“预计人数=预计年度人力资源成本/预计年度人均人力资源成本”的公式,初步确定事业部编制,然后充分认识到业务在市场上的发展阶段，再确定不
同业务发展阶段的编制调整原则（见下表）,这样才能支持业务发展的需要，之后再与公司高层管理人员讨论以明确目前各部门的业务发展阶段,并对计算后的编制进行调整。
第五步测算编制,取得认同
这一步需根据调整后的人力资源成本水平、各部门发展阶段和历史数据中的各类别人员的分布比例,测算出各部门的人员编制。
之后,人力资源部门需与各部门负责人商讨,以顺利实现在既定人力资源成本基础之上调整各部门人员编制。
第六步充分沟通,视需改进
编制调整之后与各部门直线经理下达部门人力资源成本预算,沟通本部门人员编制,各部门直线经理根据下达的人力资源成本预算,确定本部门组织结构,完成本部门岗位说明书。
编制确定后可以动态调整,根据业绩指标、市场情况及企业的实际情况等随时调整以保证人力资源规划对业务的支撑性。
基于人力资源成本投入产出比的定编方法,小编已在多家企业中成功实践，不失为一种有效的定编方法。
如果您在阅读中或者后期的实施中，遇到任何问题可随时勾搭小编，为您提供热情的服务哦。