地产合作项目权责手册模板
房地产业务权责手册-财税管理权责
房
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
人-总经理-财务中心总经理
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
发起-主管总经理-集团财务管理部-财务中心总经理、人力中心总经理会审-财务副总裁-总裁，双方部门经理同意-主管总经理-集团财务中心总经理-财务分管副总裁。
加强协作，提高效率的地产权责手册，看标杆房企如何进行权责划分
加强协作，提高效率的地产权责手册，看标杆房企如何进行权责划分权责手册－说明一、总体说明：1、为了明确划分地产集团各专业版块、地产分公司、地产项目部在日常经营管理工作中的权责关系，加强协作，提高效率，制定本手册。
2、当本手册与部门职责描述相抵触时，以部门职责为准；流程管理体系文件描述与本手册相抵触时，以本手册为准。
3、本表未尽的事项，应参照流程管理体系文件、部门职责以及岗位职责描述执行。
4、本表应根据集团战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。
二、体系结构及目录本手册按各专业职能版块进行如下划分：三、权责说明：1.按审批的顺序分为①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩，其中发起部门为①，加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。
2.“□”表示由发起部门征求相关部门的意见或者是参与配合完成，并行于审批线，必须在最终审批人之前征求意见结果，其征询意见的过程不影响审批路径；“▲ ”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。
3. 原则上发起部门为主责部门，报到集团总部决策的业务由城市公司发起部门对应的集团职能中心为该业务在集团总部层面的主责部门，主责部门负有发起业务活动的推动、组织协调、督办的职能，其他协办部门须积极配合并协助主责部门完成业务活动，审批人对业务活动的最终质量和结果负有直接的责任。
权限分配表-投资拓展权限分配表-开发报建权限分配表-财务管理权限分配表-融资管理权限分配表-战略企管权限分配表-人力资源和行政管理权限分配表-法务管理权限分配表-营销管理权限分配表-设计管理权限分配表-成本管理权限分配表-招标采购权限分配表-计划运营权限分配表-客服管理。
☆房地产集团权责手册(2016试行版)(0825修订)(1)
2 三 1
投资决策（含投资合作协议） 城市公司项目拓展 城市公司项目立项
投资开发部
投资副总、营销副总、财务副总、设计副总
董事长
投资开发部
营销部、成本部、财务部、设计部 营销部、设计部、财务部、投资发展中心、成 本部
内部评审
城市公司总经理
2
立项后报总公司投资决策
投资开发部
投资副总、营销副总、财务副总、设计副总→总裁→董事长
董事长
四 1
土地竞拍 新市场竞拍保证金申请 投资开发部 总公司法务部、财务部、投资发展中心 投资副总、财务副总→总裁→董事长 城市公司财务部、法务部→城市公司总经理→总公司法务部、财务 部、投资发展中心→投资副总、财务副总→总裁→董事长 董事长
2 五 1 2 六
城市公司竞拍保证金申请 新项目研究合同评审 新市场新项目研究合同评审（标 准合同文本） 城市公司土地/项目合同评审（标 准合同文本） 投资拓展奖励申请
董事长 董事长七Biblioteka 土地款支付投资开发部
董事长
八
律师事务所聘请
投资开发部
董事长
备注：流程发起部门为该流程的主责部门，部门负责人对该流程绩效负责。
房地产集团权责管理手册——投资拿地
序号 一 二 1 关键事项（关键流程） 年度土地获取计划 新市场项目拓展 项目立项 投资开发部 新项目调研部、营销中心、成本中心、规划设 计部、财务管理中心 新项目调研部、营销中心市场研究部、研发设 计中心规划设计部、成本管理中心、财务管理 中心 投资副总、营销副总、设计副总 董事长 流程主责部门/发起部门 投资开发部 参与、配合部门 总公司运营管理部、营销中心、财务中心、投 资发展中心 审核流程 运营副总、投资副总 最终审批 董事长 操作标准 备注
海伦堡地产权责手册(省内项目运营类)-2010版
三、权责说明：
1、审核和审批工作须有序进行（职能中心1——职能中心2——职能中心3……最终审批人），审核部门必须参与和 审核意见； 2、原则上，各部门/中心发生的业务活动由其相应的分管领导负责审核/审批；（批注中有特别说明的除外） 3、一般情况下，职能中心总监行使职能中心业务的最终审核权； 4、职能中心未任命总监职务人员的，由副总监行使职能中心业务的最终审核权；
代收代支类费用、集团公司间往来款、抵风险金（如押金、保证金、质保金等）
六、合同分类说明 类别 设计类 营销类 行政人事类 工程类 开发报建类
采购类 其他
定义
范围对象
指与设计有关的由产品设计中心 经办的合同
委托设计合同、设计技术咨询合同等
因与营销活动有关的由营销部门 经办的合同
广告策划合同、公关合同、营销合作合同 、场地租赁合同等
2 项目计划管理
2.1 项目开发关键节点的编制与调整
总裁办
分管副总裁1
总裁
总裁办
ERP
2.2 项目前期筹备计划
项目公司
总裁办
分管副总裁1 总裁办
ERP
2.3 项目主项计划的编制与调整
项目公司
总裁办
分管副总裁1 总裁办
ERP
设计专项计划
产品设计中心
/
设计总监
总裁办
ERP
成本专项计划
项目专项计划 采购专项计划
经办部门
地产总经理-分管副总裁2
经办部门 地产总经理-总办主任-分管副总裁2
经办部门 经办部门 经办部门
地产总经理-总办主任-财务总监-分管 副总裁2
地产总经理-总办主任-财务总监-分管 副总裁2
地产总经理-总办主任-分管副总裁1
海尔地产合作项目权责手册 Book1
回目录
项目公司 运营 招标 成本 财务 人力 审计 行政 总经理 管理部 采购部 管理部 管理部 资源部 法务部 事务部 △ △ △ △ ▲ △ △ △ 分管 领导 营销 部门 工程技 预算采 术部门 购部门
△
△
△
△
▲ ◆
△
△ ◆ ◆ △ △ △
△
△
△
△
▲ ◆ ▲ ▲
△
△ ◆ ◆ △ △ △
★
◆
▲ ▲ ★ ◆
序 号 1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.2 5.3 5.4
总部 关键决策事项 人力资源规划 招聘录用 总部招聘计划 项目公司招聘计划 总部计划外招聘 项目公司计划外招聘 总部中层（部门副职）以上 /关键员工和项目公司高层 录用 总部普通员工录用 项目公司中层（含）以下员 工录用 员工异动（调动、任免、离职） 调动、 任免、 离职） 总部中层（部门副职）以上 /关键员工和项目公司高层 异动 总部普通员工异动 项目公司中层（含）以下员 工异动 培训发展 总部培训计划 项目公司培训计划 总部计划外培训 项目公司计划外培训 绩效薪酬 公司薪酬福利方案 公司总部高层激励（奖金分 配）方案 项目公司高层激励（奖金分 配）方案 项目公司内激励（奖金分 配）方案 ★ ★(报 集团审 批） ★ ★ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ★ ★ ◆ ★ ◆ ★ △ △ △ △ △ △ △ △ ★ ◆ ★ ◆ ◆ ★ ★ ★ ★ ★ ◆ ★ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ △ △ △ △ △ △ △ △ 董事长 执行 决策 /CEO 总经理 委员会 ★ ◆ 分管 领导 ◆ 投资 研发 品牌 客户 发展部 设计部 营销部 关系部 △ △ △ △
正荣地产权责手册-06营销管理(项目公司管理模式-不适用于上海置业)
【说明】☆：发起，★：发起及主办，△：配合协作但不会签，▲：协办及会签，①②③：过程审核及顺序，●：最终核准审批，□：报备或抄送；◆:表示专业决策会进行集体会议决策，专业决策会审核顺序在总裁审核之前。
【说明】☆：发起，★：发起及主办，△：配合协作但不会签，▲：协办及会签，①②③：过程审核及顺序，●：最终核准审批，□：报备或抄送；◆:表示专业决策会进行集体会议决策，专业决策会审核顺序在总裁审核之前。
【说明】☆：发起，★：发起及主办，△：配合协作但不会签，▲：协办及会签，①②③：过程审核及顺序，●：最终核准审批，□：报备或抄送；◆:表示专业决策会进行集体会议决策，专业决策会审核顺序在总裁审核之前。
【说明】☆：发起，★：发起及主办，△：配合协作但不会签，▲：协办及会签，①②③：过程审核及顺序，●：最终核准审批，□：报备或抄送；◆:表示专业决策会进行集体会议决策，专业决策会审核顺序在总裁审核之前。
【说明】☆：发起，★：发起及主办，△：配合协作但不会签，▲：协办及会签，①②③：过程审核及顺序，●：最终核准审批，□：报备或抄送；◆:表示专业决策会进行集体会议决策，专业决策会审核顺序在总裁审核之前。
【说明】☆：发起，★：发起及主办，△：配合协作但不会签，▲：协办及会签，①②③：过程审核及顺序，●：最终核准审批，□：报备或抄送；◆:表示专业决策会进行集体会议决策，专业决策会审核顺序在总裁审核之前。
地产公司权责体系手册(第二版)1718212162_图文.
方兴地产(中国有限公司权责体系手册(第二版(发布时间:2011年7月6日说明一、权责体系说明:1.为了明确划分各部门、经营单位、项目公司在日常经营管理中的权责关系,加强协作,提高效率,特制定本手册。
2.当本手册与制度流程文件描述相抵触时,以本手册为准。
3.本手册未尽的事项,应参照相关制度、部门职责及岗位职责描述执行。
4.本手册应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。
5.关于符号的解释:①表示提案,②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序,数字加粗表示业务主管部门,数字加粗并下划线表示审批,◎表示审议,审议在提案后,审核前进行,若有多个审议参与部门,则审议同时进行,H表示酒店项目,■表示备案,*表示有备注说明,详见备注栏。
6.在“分管领导”栏内没有作备注说明的,则该分管领导为提案单位的分管领导。
二、用词解释:提案:提请讨论、审议的建议;一般指审批事由的发起单位,负责工作的发起、相关文件、公文的草拟。
审核:审查核定;一般指审批事由的直管单位,负责对审批事由具体内容的审查、核定。
审议:审查评议;一般指审批事由的协管单位,负责在本单位的管理范畴内对审批事由的相关内容进行审核并提出意见,审议不影响“提案”提交领导审批。
审批:审查批示;一般指审批事由的最高管理单位,负责对审批事由具体内容的审查、批示(经审批后的事项可按审批意见予以执行。
备案:登记备查或报送;一般指审批事由的监管单位,负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。
序号关键决策点总经理办公室党群工作部人力资源部战略运营部财务管理部资本市场部审计法务部投资发展部产品研发部成本合约部H S E 部董事会办公室投资委员会预算及评价委员会考核委员会安委会战略采购领导小组1.0总部固定资产采购1.1预算内单笔采购<10万②③④⑤1.2预算内单笔采购≥10万②④③*⑤⑥⑦1.3预算外单笔采购<5万②③④⑤⑥1.4预算外单笔采购≥5万②④③*⑤⑥⑦2经营单位预算外固定资产采购2.1消费类单笔采购金额<5万①②③④⑤2.2消费类单笔采购金额≥5万①②③④⑤2.3经营类单笔采购金额<10万①②③④⑤2.4经营类单笔采购金额≥10万①②③④⑤2.5金茂预算外消费型采购金额≥10万经营型≥50万①②③⑤④⑥3总部、经营单位车辆采购①②③④⑤⑥4总部、经营单位固定资产处置4.1一次性处置资产残值<5万①②③④⑤①表示提案,②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序,数字加粗并下划线表示审批,◎表示审议,H表示酒店项目,■表示备案,*表示有备注说明,详见备注栏。
正荣地产权责手册-03运营管理(直管项目模式)
【说明】☆：发起，★：发起及主办，△：配合协作但不会签，▲：协办及会签，①②③：过程审核及顺序，●：最终核准审批，□：报备或抄送； 商业管理公司和商业研究部▲仅针对于商业项目。◆:表示专业决策会进行集体会议决策，专业决策会审核顺序在总裁审核之前。
关键事项
物商
3 项目跟踪及评估
3.1 开盘节点评估
①
3.2 年度评估
①
3.3
交房节点评估（按每期首 次集中交房）
①
3.4 项目总评估
①
▲ ▲▲ ▲
★ ★ ★ ★
商业项目商业管理公
地产总部、子公司、项目
公司相关部门参与△，形
●□
成评估报告
● □□
本）
项目生产运营启动会成果 1.2 报批（含经营目标分解及 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
实施方案等）
▲ ▲ ★ ① ②▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ★ ① ②▲ ▲ ▲ ▲
▲ ▲▲ ▲ ▲ ▲▲ ▲
③◆④● ③ ●□
商业项目商业管理公 司和商业研究部参与
审核
2 项目大计划大成本管理
2.1 项目大计划、大成本变更 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ □ ▲ ▲ ★ ① ▲ ▲ ▲ ▲
子公司
正荣地产总部
业业投 管管资 理理发 公公展 司司部
设 计 管 理 部
工 程 管 理 部
成 本 管 理 部
营 销 管 理 部
客人 户力 服资 务源 部部
财资 务金 管管 理理 部部
总 经 办
分 管 领 导
总 经 理
投 资 发 展 部
产 品 研 发 部
工 程 成 本 部
营 销 管 理 部
客 户 关 系 部
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①②
①
①
①
①
①
①
①
①
▲
①
▲
①
②
①
▲
①
①
①
①
①
①
√
② ② ③ √ 一致通过
②②√
②②√
▲▲√
▲▲√
▲
√
▲
√
▲
√
▲
√
③
√
√
② ② ③ ④ 一致通过
②②√
②▲√
②▲√
②▲√
② ▲ ③ ④ 一致通过
财务 专业
3
融资
4
付款管理
5
会计核算
6
税务管理
7
人力 行政 1 专业
客户 财务 综合 关系 资金 管理 部负 部负 部负 责人 责人 责人
财务 总监
分管 成本 副总 经理
项目 总经
理
董事 会
决策层
决策机制
股东 会
决策机制
项目整体、年度经营管理目标及计划
综合管理部
① ② ② ③ √ 一致通过
项目 公司 1
经营
管理
项目经营管理
项目公司年度工作报告 项目公司年度审计报告 项目公司整体管理方案 项目公司月度经营情况报告
XX项目公司权责手册
说明：①表示发起部门、主办部门，②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序，√为最终审核部门或人员，▲表示抄送备案。
项目公司 业务部门
流程节点 领导班子
专 业序 分号 类
流程名称
适用业务
流程分支
发起部门
设计 成本 管理 管理 部负 部负 责人 责人
工程 管理 部负 责人
开发 报建 部负 责人
营销 管理 部负 责人
综合管理部 财务资金部 综合管理部 综合管理部
①
② √ 一致通过
①
②
③ √ 一致通过
①
② √ 一致通过
①②②√
2
重大计划外事项
▲ ▲ ① √ 一致通过
1
项目报建计划
开发报建部
①
√
证件办理材料签章申请
经办部门
①①
①
①①①①①
√
报建
证件办理
施工证办理所需资料
开发报建部
①
√
专业 2
施工证办理
工程管理部
①
√
项目销售中心、示范区、样板房策划报告 项目案名及logo报告
营销策划部 ② 营销策划部
②
①
①
售楼处、样板房及示范区立项
营销策划部
②
①
5
销售现场管理
沙盘、户型图及区域地图模型
营销策划部 ②
①
√ √ ③√ √ ② ② ③ √ 一致通过
▲②√
② ② ③ √ 一致通过
②②√ ▲
②②√
√
③③√
③③√
▲③√
② √ 一致通过
户内精装修方案（批量）审批
设计管理部
①②
②
②
▲▲√
2 设计 专业
3
扩初、施工图管理 设计管理
建筑扩初、施工图
景观/精装修扩初、施工图
建筑、施工图、室内、景 观、市政、人防设计、基
设计单位确定
坑支护、幕墙、防洪、绿
色建筑、智能化、铝合金
设计合同签订
门窗深化、其他二次深化
材料样板确定
设计管理部
①②
②
设计管理部
预算 资金运营管理
营销推广材料、营销说辞等 项目定价报告
项目具体价目表，含底价 单套破底价 认购 签约
延期签约或付款≤30天 30天＜延期签约或付款≤90天 认购、签约房源换房/加减名/更名
认购、签约房源退房 退定金、退首期款
特殊优惠≤1%（总价） 年度预算申报（含融资、股东投入与提取、经营性开支）
② √ 一致通过
√
②
√
②
√
▲▲√
▲▲√
▲▲√
√
√
营销 管理 专业
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
XX项目公司权责手册
说明：①表示发起部门、主办部门，②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序，√为最终审核部门或人员，▲表示抄送备案。
项目公司 业务部门
流程节点 领导班子
专 业序 分号 类
流程名称
适用业务
流程分支
发起部门
设计 成本 管理 管理 部负 部负 责人 责人
1
销售安排
营销 管理 2 营销合同评审、签署 专业
3
销售合同管理
年度销售指标 年度销售节点计划（推广节点、销售目标等）
年度销售货量安排 定标、合同签署
营销合同结算 销售法律文书、样本（认购书、合同）
营销策划部 营销策划部 营销策划部 营销策划部 营销策划部 营销策划部
①
▲
①
①
①
②
①
②
①②
4
销售现场管理
工程管理部
① ② ② ③ √ 一致通过
工程管理部
②②
①
②②②②
▲▲√
现场施工样板确认（包括施工方），需附清单（工程与设
计分别提交）
工程管理部 ②
①
√
工程 管理 3 项目质量、安全管理 专业
重大工程技术方案，如深基坑 重大质量安全事故及处理方案
工程管理部 ②
①
工程管理部
①
▲√ ▲▲√ ▲
非重大质量安全事故处理方案
年度预算调整 月度预算计划编制 银行账户开立/变更/注销申请
资金调拨 融资计划与方案（需讨论金额）
营销策划部 营销策划部 营销策划部 营销策划部 营销策划部 营销策划部 营销策划部 营销策划部 营销策划部 营销策划部 营销策划部 营销策划部 财务资金部 财务资金部 财务资金部 财务资金部 财务资金部 财务资金部
工程 管理 部负 责人
开发 报建 部负 责人
营销 管理 部负 责人
客户 财务 综合 关系 资金 管理 部负 部负 部负 责人 责人 责人
财务 总监
分管 成本 副总 经理
项目 总经
理
董事 会
决策层
决策机制
股东 会
决策机制
5
销售现场管理
6 7 营销 管理 8 专业
9
1
2
价格管理 价格管理 销售事务管理
销售管理特殊审批
成本管理部
①
目标成本调整
总额差值≥3%（动态成本-目 标成本）/目标成本
成本管理部
①
工程定标
定标金额≥500万
成本管理部
①
定标金额＜500万
成本管理部
①
4
工程变更
工程变更≤20万 工程变更＞20万
工程管理部 工程管理部
②
①
②
①
工程结算≥500万
成本管理部
①
②
5
结算管理
工程结算＜500万
成本管理部
①
②
3
报建合同签署（含咨 询类合同）
金额（≤50万） 金额（＞50万）
开发报建部
▲
①
开发报建部
④
①
②
④③√
②
n③ √
产品定位
设计管理部 ① ②
②
③ √ 一致通过
1 项目设计决策管理
项目规划方案
户型、立面、交楼标准、示范展示方案 （售楼处、样板房、景观等）
设计管理部
①②
②
②②
设计管理部
①②
②
②②
③ √ 一致通过 ▲▲√
工程管理部
①
√
验收管理 4 （需明确开发工作界
面）
专项验收（消防、人防、环保、电梯、燃气、电力等） 物业移交验收
项目内部竣工 验收（预验收）
工程管理部 工程管理部 工程管理部
①②
①
②
①
②
项目外部竣工及竣工备案（含规划）
开发报建部
①
目标成本审定
成本管理部
①
1
成本管理
成本 专业 2
招标管理
总额差值＜3%（动态成本-目 标成本）/目标成本
①②
②
设计管理部 ①
设计管理部 ① ②
设计管理部
①②
②
√ √ ②②√
③
n④ √
√
4
设计变更管理
设计变更
变更金额≥5万 变更金额＜5万
设计管理部 ① ② 设计管理部 ① ②
③√ √
1
工程前期准备
项目工程管理策划方案 施工图审查和技术交底
工程管理部
①
设计管理部 ①
▲▲√ √
2
项目计划编制审批及 调整
里程碑计划及一级计划编制与调整 项目二、三级节点计划制定及调整