华为与海尔进入国际市场的不同模式和优势
中国品牌故事营销海外案例
中国品牌故事营销海外案例摘要：一、引言：中国品牌的国际影响力二、案例一：华为在海外市场的拓展三、案例二：海尔集团在全球化的战略布局四、案例三：阿里巴巴国际化的商业模式五、案例四：中国品牌在海外的传播策略六、结论：中国品牌故事营销对国家形象的影响正文：随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业将自己的产品和服务推向国际市场，成为中国品牌故事的一部分。
这些中国品牌在海外市场的成功案例，不仅提升了中国品牌的国际影响力，还对国家形象起到了积极的传播作用。
一、引言：中国品牌的国际影响力在全球经济一体化的大背景下，中国品牌的国际影响力逐渐提升。
通过多年的市场开拓和品牌建设，许多中国品牌已经在全球市场上崭露头角。
借助中国品牌故事营销，这些企业成功地将中国元素融入产品和服务，赢得了海外市场的认可。
二、案例一：华为在海外市场的拓展华为作为全球领先的通信设备制造商，其产品和服务已覆盖全球170多个国家和地区。
华为在海外市场的成功，得益于其强大的研发实力和精准的市场定位。
通过持续投入创新研发，华为提供了全球领先的5G技术解决方案，赢得了海外市场的信任。
此外，华为还注重与当地企业的合作，积极参与公益活动，提升品牌形象。
三、案例二：海尔集团在全球化的战略布局海尔集团是全球大型家电品牌的领导者，其全球化战略的成功实施，使其在国际市场上具有较高的竞争力。
海尔集团通过收购、合作等方式，整合全球资源，打造全球化的产业链布局。
同时，海尔还注重品牌传播和文化融合，将中国传统文化与现代企业管理相结合，塑造出独具特色的中国品牌形象。
四、案例三：阿里巴巴国际化的商业模式阿里巴巴作为全球最大的电商平台，其国际化进程得益于其独特的商业模式。
阿里巴巴通过“跨境电商+本地化运营”的模式，将中国产品推向全球市场。
同时，阿里巴巴还积极布局数字支付、云计算等业务，打造全球化的商业生态系统。
在这一过程中，阿里巴巴不断传播中国品牌故事，提升中国企业的国际形象。
中国品牌外国本土化的例子
中国品牌外国本土化的例子中国品牌外国本土化是指中国的品牌在国外市场上采取适应当地文化、市场需求和消费习惯等策略，以达到更好的市场适应性和消费者认同度。
以下是一些中国品牌在国外本土化方面的例子：1. 华为，华为是中国最大的通信设备和智能手机制造商之一。
在国际市场上，华为采取了本土化策略，根据当地市场需求和消费者喜好进行产品定制和市场推广。
例如，在欧洲市场，华为与当地电信运营商合作，推出定制化的产品和服务，以满足当地消费者的需求。
2. 联想，联想是中国著名的电子产品制造商，也是全球最大的个人电脑制造商之一。
联想在国际市场上通过收购和合作的方式实现本土化。
例如，联想收购了IBM的个人电脑业务，使其在全球范围内获得了更广泛的市场渠道和品牌认可度。
3. 海尔，海尔是中国最大的家电制造商之一，在国际市场上也取得了一定的成功。
海尔通过在不同国家建立本土化的研发中心和生产基地，根据当地市场需求和消费者习惯进行产品设计和创新。
海尔在美国市场推出了定制化的产品，满足当地消费者对高品质和智能化家电的需求。
4. 美的，美的是中国领先的家电制造商，也在国际市场上拥有一定的市场份额。
美的通过与国外知名品牌合作，进行技术创新和产品升级，以提高产品的本土化程度。
例如，美的与日本的东芝合作，在日本市场推出了适应当地消费者需求的空调和冰箱产品。
5. 腾讯，腾讯是中国最大的互联网公司之一，也在国际市场上拥有广泛的用户群体。
腾讯在海外市场上推出了本土化的产品和服务，例如在印度市场推出了本地化的社交媒体平台Hike，以满足当地用户的需求和习惯。
总结起来，中国品牌在国外本土化方面采取了多种策略，包括定制化产品、与当地企业合作、建立本土化的研发和生产基地等。
这些策略帮助中国品牌更好地适应当地市场，提高产品的竞争力和消费者认同度。
当前企业国际化战略有哪些新的走向
当前企业国际化战略有哪些新的走向中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型：第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔。
第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴。
第三种是并购国外企业，如联想。
第四种是产品贴牌出口，以浙江温州企业为多。
前三种方式是中国企业国际化战略的新走向，也代表中国公司在国际上的竞争力，下面主要分析这三种类型的国际化战略。
1、海外投资工厂----海尔模式(生产本地化)海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。
成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。
起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。
屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。
根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。
2、自主知识产权的自有品牌出口----华为模式2004年是华为国际化战略大获全胜的一年，多年持续的投入终于开始结出丰盛的果实。
这种胜利不仅体现在与IT 巨头思科的官司最终得以和解，而且表现在其产品开始突破欧洲和美国市场，海外产品收入首次超过国内收入，而且表现在击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商，角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单。
中国的高科技企业终于获得世界的认可，华为开始改变世界的眼光。
华为一直专注于通信技术的进步，每年把不低于销售额10％的经费投入到研发领域，按照华为2004年销售额近500亿的数字计算，华为2005年投入到研发领域的费用接近50亿元，对中国企业来说，这是一个天文数字。
华为的海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。
国货成功转型案例
国货成功转型案例近年来，国货的崛起成为了中国经济发展的一道亮丽风景线。
国货在过去往往被认为是低价低质的代名词，然而，通过不断的创新与努力，一些国货品牌成功实现了转型升级，并在市场上取得了巨大成功。
下面，我们将介绍几个国货成功转型的案例，以探讨其背后的关键因素和启示。
一、海尔：从家电制造商到全球领先的智慧家庭解决方案提供商海尔是中国最大的家电制造商之一。
在过去的几十年中，海尔一直致力于家电制造，品牌形象局限于廉价和低端市场。
然而，在全球化浪潮中，海尔意识到仅仅依靠低价和制造能力无法持续竞争。
因此，海尔开始进行战略转型，并注重创新和技术升级。
海尔积极探索智能家居领域，将家电与互联网结合，推出了智能家居解决方案。
通过智能化的产品和服务，海尔实现了从单一家电制造商到智慧家庭解决方案的转型。
海尔建立了一个生态系统，将家电、互联网和用户需求有机地结合在一起，提供智能化的产品和全方位的解决方案。
这一转型为海尔带来了巨大的成功。
海尔凭借创新和技术优势在智能家居领域迅速崛起，成为全球领先的智慧家庭解决方案提供商。
海尔的产品和解决方案已经进入许多国际知名企业和家庭，在全球范围内拥有广泛的影响力。
二、小米：从手机制造商到以互联网为核心的智能生态链企业小米是中国知名的手机制造商，创始人雷军始终坚持“逼格与性价比并存”的产品策略，成功地打造了一系列受欢迎的手机产品。
然而，雷军清楚地意识到，单纯的硬件制造难以在市场上长期竞争，因此小米开始进行全面的转型。
小米以互联网为核心，构建了一个智能生态链企业。
通过与其他企业合作，小米推出了一系列周边产品，如智能手环、智能家居设备等，形成了一个完整的智能生态系统。
小米还通过互联网销售模式直接面向消费者，大大缩短了供应链，提高了产品的性价比。
这一全面转型为小米带来了巨大的增长。
小米逐渐从单一的手机制造商转变为智能生态链企业，扩展了产品线，提高了品牌价值。
小米的销售额和市场份额不断攀升，成为中国手机市场的领军品牌，并在全球范围内取得了显著的影响力。
海尔的发展经历了三个战略阶段
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1．开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验。
2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。
并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。
所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。
海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。
同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。
这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。
海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。
目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。
海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。
海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。
然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。
在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。
国际化战略：华为PK海尔
对外就 传播 “０ ０亿 ， １０ 世界 的海尔 ”全 球 向国际市场 ，都经过 了十几 年的国际化 ， 销 售额是 １０ ０ ０亿元人 民币 ， 海外销售在 历程 ，为何在 国际化方面有 这么大的差
１０亿 元 左 右 ， 占整 体 销 售 额 的 １ ％左 距 呢 ？ ０ ０
右。 华为海外销售额在 ２ ０ ０５年 达 ４ ． ７５亿
发达 国家 市场 的表现 也是 差 强人 意 。
打个形象 的 比喻 ， 先难 后易 ， 就像让 刚 毕业 的小学 生去参加 高考一样 ，结果
可想而知 。 这个 战略“ 看上去很美 ” 逻 ，
辑上也好像 成立 ，但 实际操作 的效果
并不理想 。 华为 国际化采取 的是务 实 的 “ 先 易后难 ” 的战略 。华为 的任正非是 “ 学 毛标兵 ”他 的 国际化 战略是农 村包 围 ， 城市 的“ 海外 ” 翻版 ， 为 的国 内市场 华
也是通过 先做县城再 做城市 的农村包
围城 市的战略创建起来 的。
这种 “ 先易后 难 ” 的战 略与其说 是
华为 的主动战略选择 ，不如说 在某种 程 度上 也 是 一 种 不 得 已而 为之 的 战
人才 ：三 融一创 ” Ｋ 输 出 “ Ｐ “ 革命 。 赤化全球”
才培养 当地优秀人 才 ； 三步 ， 第 逐渐实
输 出派驻海外市 场 ； 二步 ， 国的人 第 本
的时候 ， 对这个 战略持 怀疑态度 ， 海 从 尔海外实 际的运作情 况来讲 ，这个 战 略运作得 也不是很成 功 。海 尔虽然 在 美 国有工 厂贸 易公 司 ，但在美 国市
场一直没 有 占领 主流市场 ，只是在 细 分市场上 小有收 获 ，在欧 洲和 日本 等
华为与海尔PK对比
华为的人才战略采用的是“输出革命，赤化全球”方针
华为先从国内大批的向海外输出人 才开拓国际市场，第一步从国内培养 本国的国际化人才输出派驻海外市场； 海尔“三融一创”PK华为“输出革命，赤化全球” 第二步本国的人才培养当地优秀人才； 第三步逐渐实现人才当地化、本土化， 只有部分高层职位由本国人员担任， 甚至全部本土化。
华为国际化采取的是务实的“先易后 难”的战略，起点就是非洲、中东、 海尔“先难后易”PK华为“先易后难” 亚太、独联体以及拉美等第三世界国 家。在经过长达10年的发展中国家市 场的磨砺和考验后，华为的产品、技 术、团队、服务等已日趋成熟，完全 具备了不世界上最发达国家竞争的强 大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、 美国市场。
中国改革开放的标志性人物之一； 在他的带领下，海尔从亏空147万元的小厂
发展成为全球营业额1631亿元全球化企业；
据消费市场权威调查机构欧睿国际统计， 海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌
1988年，任正非创办深圳华为技术有限公司
在他带领下，华为从注册资金2万元的企业 发展为2002年合同销售额221亿元的全国电
海尔的“三融一创” ，即：融资，融智、融文化来创立品牌
海尔国内从事国际市场开拓的销售人 员加上各产品部负责海外销售的人员，加起 来也丌过数百人。所以，海尔海外的销售管 理模式基本是采用区域的代理制为主。主要 是当地成立的独资或合资的销售公司雇佣的 绝大部分是当地的职业经理人。并且海尔负 责海外销售的人员大部分是以商务出差的形 式去管理海外市场，常驻海外的人员很少。 基本是依靠当地的职业经理人来经营和管理。
华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作 的精神，为获取猎物不择手段，不计后果。
海尔“先难后易”的国际化战略 简单的说就是先打开发达国家市场， 后进入发展中国家市场的战略。按海 尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔 的市场，到强者如林的成熟市场，摔 打历练，才能迅速成长，占领制高点， 然后，居高临下，进入其它市场。海 尔先后在美国和意大利等地建立了工 厂。
浅析海尔集团的国际化战略
高继风浅析海尔集团的国际化战略如今在全球化的背景下，企业之间的竞争已经从国内市场扩展到国与国之间的市场乃至全球市场层面，选择恰当的国际化战略已经变成企业在跨越国家的竞争中存活下去并盈利的重点。
未来国与国之间的竞争重点是品牌间的竞争，让中国品牌走出去，是当前时代赋予中国企业的使命。
而研究企业的国际化，可以更完美的实行“走出去”战略。
如今中国经济蓬勃发展，对外投资不断增长，海尔从一家小企业成长为在国际上有一席之地的跨国公司，它的国际化战略对于想要走出去的企业有很强的借鉴意义。
一、海尔国际化历程海尔国际化主要有四个时期。
从1984年到1990 年属于内向型发展。
在开始建立企业时，海尔对我国消费者的需求爱好进行了调查，创新了产品的外观性能，由于做到了当时市场上难得的创新，海尔很快于我国的家电行业赢得了很大市场，品牌形象也树立了起来。
1990年到1996年是出口时期。
1990年，海尔想要开始做出口，那时的出口市场选择了德国美国。
德国对生产产品的要求十分严格，为了打入这一市场，海尔想到了拿掉冰箱商标和德国生产的冰箱一同让经销商选择。
结果，海尔的冰箱因为性能高价格低获得胜利，拿到了2万台冰箱的大单子，由此开启了国际化道路。
通过一段时间的奋斗，海尔国际化有了很厉害的成绩，产品源源不断地销售到美国、中东、日本等地。
1996年到1998年是对外投资时期。
1996年，海尔开始对外投资，建立了位于菲律宾的 CDLKG 电器有限公司。
随后，海尔在马来西亚、印尼等一些发展中国家出口了他们的产品生产技术。
后来，海尔投资了美国、印尼、南斯拉夫等地区。
1999 年之后海尔重点实行本土化。
1999 年，海尔于美国创立了第一个本土化公司，该公司设计中心位于洛杉矶、营销中心位于纽约、生产中心位于南卡州，即“三位一体”。
在这之后，海尔按照不同国家不一样的背景环境，实行产品和技术的创新以及管理的本土化。
二、海尔国际化策略海尔选择了“先难后易”的策略进入国际市场，也就是首先选择欧美发达国家攻克，后攻克发展中国家。
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国际市场营销作业
题目 -- --《华为与海尔进入国际市场的不同
模式和优势》
学院经济与管理学院
学号 **********
姓名夏晨亮
华为与海尔进入国际市场的不同模式和优势
一、华为公司与海尔公司国际化的发展历程
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳。
在国内得到快速的发展后，1996年华为公司开始全球化历程。
1996年到1998年对于华为公司来讲是个探索的过程。
因为在此时，华为公司对于国际市场的需求，人才需求以及自身产品的推行方式等都不清楚，而且中国对外投资高科技产品还是处于空白期，加之“华为”对于外国市场是个很陌生的品牌，所以在这种情况下，华为主要选择的目标市场主要是南斯拉夫，俄罗斯，巴西，南非，埃塞俄比亚等发展中国家，其后于1997年在俄罗斯建立了合资公司，并创下了良好的业绩。
2001年伊始，华为公司以10G，SDH光网络产品进入德国为起点，后来顺利的进入德国，法国，英国等发达国家和地区，在2003年与3COM合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。
20o4年与西门子合作成立合资公司，开发TD—SCDMA解决方案，同年，获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，实现在欧洲的重大突破。
时至今日，华为公司已经在国际市场获得巨大的成功，它在全球部署超过8O个SingleRAN商用网络，无线网接人市场份额跻身全球第二。
在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。
同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
“海尔”是全球大型家电品牌，1984年创立于中国青岛，目前，“海尔”在全球建立了21个工业园，5个研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
2012年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值达962.8亿元，连续12年蝉联中国最有价值品牌榜首。
“海尔”从1984年艰难起步时亏损147万元，到2012年实现全球营业额超过1509亿元，经过短短二十几年时间，成长为以中国为原创国大型优秀跨国集团。
二、华为国际市场进入模式
根据华为的国际化发展历程，我们不难看出华为的国际市场的扩展次序是中国--发展中国家--发达国家。
它首先以国内市场作为发展基地，培养出自己特有的技术和能力；然后以发展中国家为跳板，获得在国际市场上一定的影响力；最后瞄准欧美市场，力求在发达国家市场上具有一定的市场份额，并逐步占领市场，取得成功。
因此华为所采取的是一种“先易后难”的战略思想。
它的扩展战略是先采取落差式战略，即所选的目标市场经济发展水平和技术水平都低于母国；其次采取攀高式战略，即所选的目标市场经济发展水平和技术水平都高于母国。
华为先后利用这两种战略让自己的品牌逐步打入国际市场，并最终以质量和技术第一，价格第三的优势占领市场。
三、海尔的国际市场进入模式
在进入国际市场时，“海尔”采取了“先难后易”的战略，即先出口到发达国家，再出口到发展中国家。
“海尔”的计划是先到
美国和欧洲的一些国家，到这些国家去固然比较麻烦，没有多年的时间是很难立足的。
但是，只有这样做才能够增强“海尔”产品的市场竞争能力。
因为，一旦将产品出口到发达国家，创出名牌，就很容易打开发展中国家的市场。
“海尔”的这个战略即把其他企业的经营方法倒过来，把困难程度和时间提前，这为“海尔”国际品牌的塑造打下了坚实的基础。
由于坚持“先难后易”战略，使得“海尔”的产品成为让消费者认可的高价值产品。
这使“海尔”明白，如果没有自己的名牌产品，企业就无法在国际市场上站稳脚跟，要想真正进入国际市场，关键要创造自己的名牌产品。
四、华为及海尔的的国际市场进入战略的优势对比
华为：1，发展中国家的竞争对手较弱，并且发展中国家是被许多国际大企业所忽略的地方，这对于不太了解国际形势的华为可以免于受到竞争对手的严厉打击。
因此，华为可以显示出一定的竞争优势，并迅速取得较好的品牌效应。
2，在发展中国家进行投资，可以取得良好的经济效益，减少投资成本，降低风险。
在发展中国家，由于经济不发达，许多投资项目成本都很低，这样可以大大减少投资风险，避免投资失败而遭受巨大的亏损。
3，发展中国家有着相似的经营环境，因此华为可以更容易的适应环境，降低了学习成本，迅速把握市场。
4，发展中国家具有很大的市场潜力，现在发展中国家发展，可以有效挖掘市场，充分发挥市场优势，取得战略性的成功。
海尔：1.海尔首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极
重的发达国家和地区．在竞争激烈的市场取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场．建立起海尔产品高质量的信誉。
2. 海尔有效的利用分布在世界发达地区的资金资源，研发资源，优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。
海尔采取发达地区融资，融智，融文化的办法，在充分利用当地的人力和资源，在全球范围初步整合了企业资源。