国际贸易中进入国际市场的三种模式
国际市场进入模式的选择分析
国际市场进入模式的选择分析一、引言随着全球化的不断推进，企业在国际市场上寻求发展已成为一种趋势。
然而，如何选择适合的国际市场进入模式成为了企业面临的重要问题。
本文将针对国际市场进入模式的选择进行分析，包括直接出口、合资、独资和特许经营等几种常见的进入模式，并通过比较它们的优势和劣势，为企业的决策提供参考。
二、直接出口模式直接出口是指企业将产品直接出口到目标国家市场，通过自己的销售渠道进行销售。
这种模式的优势在于成本较低，无需在目标国家建立实体，可以快速进入市场。
然而，直接出口也存在一些劣势，如对目标市场了解不深入、销售渠道控制能力有限等。
三、合资模式合资是指企业与目标国家的本地企业共同合作，共同投资并共同经营一家合资企业。
这种模式的优势在于可以借助本地企业的资源和经验，降低风险，更好地适应当地市场。
同时，合资模式也有一些劣势，如合作伙伴选择的风险、决策权分配的问题等。
四、独资模式独资是指企业在目标国家市场独立建立子公司或分支机构，全权负责经营管理。
这种模式的优势在于企业可以完全掌控经营，更好地发挥自身的优势。
然而，独资模式也存在一些劣势，如风险较大、资金投入较高等。
五、特许经营模式特许经营是指企业将自己的品牌、技术、管理经验等授权给目标国家的特许经营商，由特许经营商在目标市场上开展经营活动。
这种模式的优势在于可以快速扩张市场，降低经营风险。
然而，特许经营模式也存在一些劣势，如对特许经营商的管理和控制能力要求较高、品牌形象的维护等。
六、选择分析在选择国际市场进入模式时，企业需要综合考虑多个因素。
首先，企业应该对目标市场进行充分的市场调研，了解当地的消费者需求、竞争情况等。
其次，企业需要评估自身的资源和能力，包括资金、技术、品牌等方面的优势和劣势。
最后，企业还需要考虑政策环境、文化差异等因素对进入模式的影响。
七、结论在选择国际市场进入模式时，企业应根据自身情况和目标市场的特点，综合考虑各种因素，并权衡各种进入模式的优劣势。
国际市场进入模式的选择分析
国际市场进入模式的选择分析引言概述：在全球化的背景下，越来越多的企业开始进军国际市场。
然而，如何选择适合的进入模式成为企业面临的重要问题。
本文将从五个大点出发，分析国际市场进入模式的选择，包括出口贸易、合资企业、独立子公司、特许经营和收购，并提供详细的阐述和专业的分析。
正文内容：1. 出口贸易1.1 低成本与低风险：出口贸易是最常见的国际市场进入模式之一，它可以通过利用现有的生产能力和分销网络，降低进入新市场的成本和风险。
1.2 市场控制能力有限：出口贸易的一大局限是企业对目标市场的控制能力较弱，无法直接参预市场运作和深入了解当地消费者需求。
2. 合资企业2.1 分担风险与资源共享：合资企业是通过与当地企业合作，共同投资和经营新市场，从而分担风险和共享资源。
这种模式可以匡助企业更好地适应当地环境和文化。
2.2 管理难度与利益分配：合资企业在管理上存在一定难度，特殊是在决策和利益分配方面，需要双方达成共识和平衡。
3. 独立子公司3.1 充分控制与品牌建设：独立子公司是企业在目标市场建立自己的全资子公司，可以充分掌控市场运作和品牌建设，提高企业在市场中的竞争力。
3.2 资金投入与市场适应：独立子公司需要较大的资金投入和市场适应能力，同时还需要面对当地政府的监管和法律要求。
4. 特许经营4.1 利用品牌优势与快速扩张：特许经营是企业将自己的品牌和经营模式授权给当地经营者，利用其品牌优势和经验来快速扩张市场份额。
4.2 控制能力与品牌形象：特许经营模式中，企业对市场的控制能力相对较弱，需要考虑授权经营者的管理能力和品牌形象的维护。
5. 收购5.1 快速进入与资源整合：通过收购当地企业，企业可以快速进入目标市场，并整合双方的资源和市场份额，提高市场竞争力。
5.2 文化冲突与整合难度：收购模式面临文化冲突和整合难题，企业需要在并购过程中注重文化融合和员工稳定。
总结：综上所述，选择适合的国际市场进入模式需要综合考虑成本、风险、控制能力、资源共享、品牌建设等因素。
贸易进入模式
一般来说，从事国际化经营的企业可以采取三种基本方式进入到全球市场的每个国家或地区：（1）贸易式，即以间接或直接出口的方式向目标国家出口商品而进入该市场；（2）契约式，即企业通过与目标国家的法人之间订立长期的、自始至终的、非投资性的无形资产转让合作合同而进入目标国家。
主要进入方式有许可协议和特许经营等；（3）投资式，通过直接投资进入目标国家，即企业将资本连带企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家，建立受本企业控制的分公司或子公司。
其主要进入模式有合资企业和独资子公司等。
企业进入模式的划分有多种方式，这里参考的是Root（1994）的划分。
贸易式进入：国外中间商；国外办事处；销售分支机构。
契约式进入：许可经营；特许专营；技术协议；管理合同；交钥匙工程；合同制造；国际分包合同投资式进入：合资经营；独资企业；合作企业；新建与兼并贸易式进入主要出口渠道可以分为两大类，即直接出口和间接出口。
间接出口通过本国的中间商经销或代销其产品出口，本企业与国外市场无直接联系，严格意义上讲，间接出口并不属于国际市场进入的方式之一，而只有直接出口才是企业国际化经营的起点。
直接出口可分为三种形式，一是利用国外中间商，即将产品直接卖给国外中间商或由国外中间商代理。
这种行为，就企业而言已经是自己在从事国际经营活动。
国外中间商又可细分为国外代理商和国外经销商两种。
国外代理商的任务就是促使其委托人（卖方）与第三方（买方）达成销售合同；而国外经销商则是先从企业将产品买入，然后再转售给本国的各类客户，经销商通过贱买贵卖获得利润。
代理商与经销商有许多相同之处，也有不同之处。
两者都为供货方经销产品，不同是前者不拥有货物的所有权，与供货方只是代理委托关系，而后者拥有货物的所有权，与供货方是买卖关系。
因此，代理商的利润来自代理佣金，而经销商的利润来自买卖差价。
问题1 国外设立办事处与建立国外销售分支机构的区别。
办事处主要搜集信息、推销产品、负责分销、提供服务、维修、零部件等。
企业进入国际市场的模式
随着经济生活国际化趋势的日益增强与我国对外开放向纵深发展，我国必然会有越来越多的企业介入国际经济生活，进入国际市场。
为此，比较和研究企业进入国际市场的基本模式，对于我国企业更好地参与国际经济生活，无疑具有十分重要的意义。
企业进入国际市场的方式是多种多样的，但其基本模式主要有３种，即出口进入模式、契约进入模式和投资进入模式。
不同的进入模式，对企业产品在国际市场上的销售、订价、促销以及企业对市场的控制程度、风险大小、利润高低等都将产生重要影响。
因此，企业又面临着一个进入国际市场模式的选择问题。
本文拟对上述３种基本进入模式的特点及其利弊以及进入模式的选择问题作一分析与探讨。
一企业进入国际市场的基本模式（一）出口模式这是企业进入国际市场的最简单和最直接的模式。
根据经营方式的不同，出口模式可分为间接出口与直接出口两种基本形式。
间接出口是企业将生产出来的产品卖给出口中间商（国内出口企业或设在国内的外国贸易机构），通过出口中间商将产品销往国际市场。
其特点是企业只负责产品的生产，而未介入产品的国际销售业务。
间接出口的主要优点是所需销售费用少，产品进入国际市场快，企业承担的风险有限，经营方式具有较大的灵活性，其主要缺点是企业缺少国际市场的信息反馈，对中间商的依赖性比较大，控制国际市场营销的能力比较弱。
直接出口是指企业不是通过国内中间商，而是自身在国际市场上直接从事营销活动。
其主要优势是：企业对国际市场营销的控制权比较大，可直接获得国际市场上的各种有关信息，经营的灵活性比较大。
其弱点是：经营成本较间接出口高，经营成果受自身营销机构完善程度和推销人员水平的限制较大，风险也要比间接出口为大。
（二）契约模式契约模式是指国内企业通过与国外企业签订契约或合同的形式介入国际市场。
契约模式与出口模式的区别，在于后者出售的是有形商品，而前者出售的无形商品，如技术、技能、管理经验和各种服务等。
契约模式与后面谈到的投资模式的区别，则是前者属于一种非股权安排，而后者是一种股权投资。
国际市场进入模式的选择分析
国际市场进入模式的选择分析一、引言国际市场进入模式的选择是企业在进军海外市场时需要面临的重要决策之一。
选择适合的进入模式对于企业的国际化战略和市场拓展具有关键性影响。
本文将对国际市场进入模式的选择进行分析，并提供一些实用的指导原则。
二、背景随着全球化的加速发展，企业越来越意识到国际市场的重要性。
然而，不同国家和市场之间存在着巨大的文化、法律、经济和竞争环境的差异，这对企业的国际化战略提出了挑战。
因此，选择适合的国际市场进入模式成为企业成功进军海外市场的关键。
三、国际市场进入模式的分类1. 直接出口直接出口是最简单和最常见的国际市场进入模式之一。
企业通过与海外买家直接进行贸易来进入国际市场。
这种模式的优势在于低成本和低风险，但受限于市场规模和贸易壁垒。
2. 代理商/经销商通过与当地代理商或者经销商合作，企业可以利用其在当地的渠道和客户资源，快速进入国际市场。
这种模式的优势在于能够充分利用代理商/经销商的市场知识和网络，但也存在控制和利润分配的挑战。
3. 合资企业合资企业是指企业与当地合作火伴共同组建一个新的公司，在海外市场开展业务。
这种模式的优势在于能够充分利用合作火伴的本地资源和市场知识，但也存在合作火伴关系管理和利益分配的挑战。
4. 直接投资直接投资是指企业在海外市场建立自己的子公司或者生产设施。
这种模式的优势在于能够实现更大程度的控制和灵便性，但也存在高成本和市场风险的挑战。
四、国际市场进入模式的选择因素1. 市场规模和增长潜力市场规模和增长潜力是选择国际市场进入模式的重要考虑因素。
如果目标市场规模较小或者增长潜力有限，直接出口或者代理商模式可能更合适；如果目标市场规模较大且增长潜力巨大，直接投资或者合资企业模式可能更具竞争优势。
2. 法律和政策环境不同国家和地区的法律和政策环境对企业的国际市场进入模式选择有重要影响。
一些国家对外国企业的市场准入存在限制和规定，这需要企业选择符合当地法律和政策要求的进入模式。
国际贸易中进入国际市场的三种模式
进入国际市场的三种模式长虹进入国际市场的模式（出口进入模式）长虹有着无数次的国际化选择，包括外方多次找上门来的谈判，但长虹惟独选中了低价贴牌加工出口这条容易遭到反倾销的“超常规”国际化道路，这是长虹的误区，也是倪润峰式“规模战”思维的必然。
我们以长虹的国际化误区为商业标本进行分析，对正在“走出去”的中国企业有着重要的借鉴意义。
从1980年日本松下社长松下幸之助第一次访问长虹算起，长虹就和很多电子巨头结成了一直维系至今的合作关系。
仅仅近5年来，长虹就与一些大公司有过重要的合作谈判，但均未果。
除了索尼、松下、东芝、飞利浦等几大巨头，法国最大的电子公司汤姆逊13次来到长虹进行艰苦卓绝的谈判，最终还是失望而归。
长虹的合资谈判有两项奇怪的“最”：一是时间最长、过程最艰苦的谈判往往是最没有结果的谈判；二是当技术谈判、资金谈判、基建谈判、销售谈判等谈判种类越来越如火如荼时，整体谈判却是越来越没有成功的指望，频率越来越慢，越来越在倪润峰那里排不上队。
2000年5月17日，长虹发布公告称：长虹正与飞利浦探讨进行多方面的合作，但到2002年仅是实现“共同组建联合实验室”的结果。
在长达两年的谈判中，双方就如何整合资产产生很大分歧。
飞利浦要求长虹将重心放在国际市场，而且贴飞利浦的品牌。
这伤害了以“振兴民族产业为己任”的长虹人的感情，受到了绵阳市政府和长虹高层的一致反对，当时复出的倪润峰对此更不能接受。
2004年2月，新鸿基的“掌门人”郭炳湘致函四川省委记张学忠，请求参与长虹国有股减持方略。
但新鸿基后来对长虹彩电独撑大局的模式产生了怀疑。
倪润峰的“独生子女策略”与“规模经济”策略坚持了10年，曾令长虹风光无限，但后来成为制约长虹的瓶颈。
长虹在中国彩电市场的占有率一度超过30％，但其他彩电厂商并未在其强势攻击中倒下，而是弱而不死，反而将长虹拖入长期不能自拔的泥潭。
2004年1月底，微软开始传出将在数字家电、数字娱乐和教育信息化等领域与四川长虹进行投资与合作。
进入国际市场的模式
二、直接出口
企业将产品直接出售到国外市场。 出售给国外的代理商、经销商、零售商甚至最终用户
，也可以出Leabharlann 给企业在国外设立的分支机构，由其就 地销售。 优点：掌握国际市场行情；节约流通费用；直接取得
跨国经营的经验。 缺点：需要进行一定的投资，如设立出口部门和建立
国外营销渠道，并承担相应的费用和风险。
1、含义：
许可人将技术、专利、商标、设计、工艺流程、技 术诀窍及其他独享的优势，在一定条件下让渡给受让人
使用，由受让人支付使用费的合同。
花费的时间少； 对外国市场的参与程度也比较低。
(二) 许可协议优缺点：
优点：1、技术开发与研究成本得到分摊； 2、障碍少； 3、风险小。
缺点：1、许可人的领先优势逐渐削弱； 2、许可人的利润未必能够最大化。
第二节 合同进入模式
契约安排 无形资产通过合同转让 非股权安排 形式：
➢ 授权经营：许可协议、特许经营； ➢ 服务合同，技术协议、服务合同和管理合同； ➢ 建设合同或生产合同：交钥匙工程、合同制造
（贴牌生产）及国际分包等。
一、授权经营
（一）许可协议（Licensing Agreement）
4、货物分销。
麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具，食品原料，而是与专 业供应商签订合同，再由他们向各个分店直接送货。
致性； ③ 收取特许经营费及其他各种服务费用：加盟费
和特许权使用费，有的还有保证金；其他服务 费用如广告费、店面设计费、专项指导服务费 、委托代理费等等，单独约定。 ④ 解约权：对违反特许经营合同规定，侵犯特许 者合法权益、破坏特许体系的行为，有权终止 特许行为。
（4）特许人的基本义务
第一、将特许经营权授予被特许者使用，并提供代表该特许体 系的营业象征及经营手册；
国际市场进入模式的选择分析
国际市场进入模式的选择分析一、引言国际市场进入是企业拓展业务的重要策略之一，选择合适的进入模式对企业的国际化发展至关重要。
本文将对国际市场进入模式的选择进行分析，以匡助企业在全球市场中取得成功。
二、背景随着全球化的发展，越来越多的企业选择进入国际市场。
然而，不同的国际市场存在着不同的文化、法律、经济和竞争环境，因此企业需要根据具体情况选择合适的进入模式。
三、进入模式的分类1. 出口贸易：企业将产品或者服务直接出口到目标市场，可以通过代理商、分销商或者自有渠道进行销售。
2. 直接投资：企业在目标市场建立子公司或者合资企业，直接参预市场运营。
3. 特许经营：企业将品牌、技术或者经营模式授权给本地合作火伴，在目标市场开展经营活动。
4. 授权许可：企业将知识产权、专利或者技术许可给本地合作火伴，由其在目标市场生产和销售产品或者服务。
四、选择进入模式的因素1. 市场分析：了解目标市场的需求、竞争环境和文化差异，评估市场潜力和风险。
2. 资源可行性：评估企业的财务实力、技术能力和人力资源，确定能否支持所选进入模式的实施。
3. 政策环境：了解目标市场的法律法规、政府政策和外商投资政策，评估对企业经营的影响。
4. 风险管理：考虑市场风险、汇率风险和政治风险，制定相应的风险管理策略。
5. 火伴选择：选择合适的合作火伴或者渠道，评估其在目标市场的声誉、经验和资源。
五、案例分析以汽车创造企业为例，分析不同进入模式的优缺点和适合情况：1. 出口贸易：优点：低成本、低风险、快速进入市场。
缺点：对销售渠道的依赖性高、难以控制产品品质和形象。
适合情况：产品标准化、市场需求稳定、目标市场对进口产品接受度高的情况。
2. 直接投资：优点：控制权高、能够充分参预市场运营、建立品牌形象。
缺点：高成本、高风险、需要充分了解目标市场的法律和文化。
适合情况：市场规模大、市场增长潜力高、对品牌形象和服务要求较高的情况。
3. 特许经营：优点：低成本、利用合作火伴的资源和经验、快速扩张市场。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
进入国际市场的三种模式长虹进入国际市场的模式（出口进入模式）长虹有着无数次的国际化选择，包括外方多次找上门来的谈判，但长虹惟独选中了低价贴牌加工出口这条容易遭到反倾销的“超常规”国际化道路，这是长虹的误区，也是倪润峰式“规模战”思维的必然。
我们以长虹的国际化误区为商业标本进行分析，对正在“走出去”的中国企业有着重要的借鉴意义。
从1980年日本松下社长松下幸之助第一次访问长虹算起，长虹就和很多电子巨头结成了一直维系至今的合作关系。
仅仅近5年来，长虹就与一些大公司有过重要的合作谈判，但均未果。
除了索尼、松下、东芝、飞利浦等几大巨头，法国最大的电子公司汤姆逊13次来到长虹进行艰苦卓绝的谈判，最终还是失望而归。
长虹的合资谈判有两项奇怪的“最”：一是时间最长、过程最艰苦的谈判往往是最没有结果的谈判；二是当技术谈判、资金谈判、基建谈判、销售谈判等谈判种类越来越如火如荼时，整体谈判却是越来越没有成功的指望，频率越来越慢，越来越在倪润峰那里排不上队。
2000年5月17日，长虹发布公告称：长虹正与飞利浦探讨进行多方面的合作，但到2002年仅是实现“共同组建联合实验室”的结果。
在长达两年的谈判中，双方就如何整合资产产生很大分歧。
飞利浦要求长虹将重心放在国际市场，而且贴飞利浦的品牌。
这伤害了以“振兴民族产业为己任”的长虹人的感情，受到了绵阳市政府和长虹高层的一致反对，当时复出的倪润峰对此更不能接受。
2004年2月，新鸿基的“掌门人”郭炳湘致函四川省委记张学忠，请求参与长虹国有股减持方略。
但新鸿基后来对长虹彩电独撑大局的模式产生了怀疑。
倪润峰的“独生子女策略”与“规模经济”策略坚持了10年，曾令长虹风光无限，但后来成为制约长虹的瓶颈。
长虹在中国彩电市场的占有率一度超过30％，但其他彩电厂商并未在其强势攻击中倒下，而是弱而不死，反而将长虹拖入长期不能自拔的泥潭。
2004年1月底，微软开始传出将在数字家电、数字娱乐和教育信息化等领域与四川长虹进行投资与合作。
6月30日，长虹与微软签订战略合作协议时，双方否认谈过股权方面的合作。
长虹此时急寻战略合作者，原因之一是想走TCL国际化的道路。
TCL模式被总结为“股权换市场”，并且TCL走国际道路采取的是投资进入的模式，TCL与拥有完全业态的国际彩电巨头汤姆逊通过产权整合，TCL拿出部分股权，汤姆逊注入销售网络和部分技术研究机构，双方成为共同股东，打造一个新的彩电制造业跨国公司，实现公司制的合作。
藉此，TCL成为全球彩电业的老大。
2003年该合资公司生产1800万台彩电，这正恰恰是两年前长虹在北京宣布做“世界彩电大王”的数字。
成功的合资案例是“共赢”的结果长虹在很长时间里太执著于“技术换市场”策略。
长虹想从合资中获得外方的高新技术和资金，同时坚持“绝不出卖品牌”。
在这种思路上，随着长虹彩电技术的进步和上市解决了资金问题，长虹合资的意愿就越来越淡了。
这使长虹错过了最有利的国际化机会。
今天成功的合资案例均是“共赢”的结果。
长虹完全可实践更多的合资道路，例如双方互换市场，让别人进来，也让自己更快地“走出去”；又如将其作为实现国企股权多元化的力量引入，加快改制进程。
但长虹已被“民族气节”这种气壮山河的情绪完全笼罩住。
长虹在鼎盛时期对引进外资的警惕和忧患饱含着深刻的历史烙印。
中国彩电业必须依赖洋品牌的技术和设备起步，但要生存，就必须去争夺洋品牌占领的家门口市场。
长虹对这个生存法则的滋味领悟最深，这成为后来其合资合作的心理障碍。
不牺牲品牌也能合资1998年长虹进入顶峰，已从合资谈判的被动地位移到主动地位，从下风口移到上风口。
但在多次的合资谈判中，长虹对合资的态度一直是：既不热衷，也不排斥，但绝对不能损害两个原则，即长虹在股份和市场两个问题上绝不让步。
当时正值鼎盛的长虹认为：“长虹已独立自主地初步解决了国内企业意欲借外资所达到的目的，即资金、技术、市场、管理，或许再加上品牌，解决了这些矛盾之后，外资在长虹面前已无任何优势可言。
”为了保住品牌，长虹放弃了合资。
但当TCL 与德国施耐德和法国汤姆逊的两笔跨国重组实施后，长虹似有所悟———原来不牺牲品牌也照样能合资。
如果长虹当时有更开阔的视野和境界，也许会有更多的国际化选择。
1998年以后，长虹对合资的认识改变了。
2002年长虹向美国大量出口彩电时并没打“长虹”的品牌，长虹出口到美国的彩电上印的是“APEX”。
倪润峰已改变了“借助外方对国际市场的熟悉和占有程度，将打长虹品牌的合资产品返销到国际市场上去”的初衷。
2004年7月29日，TCL与汤姆逊的合资公司TTE成立，号称全球最大的彩电企业诞生。
与TCL合资成立全球最大彩电企业“TTE”的，正是曾13次来到长虹进行艰苦卓绝的合资谈判而未果的法国汤姆逊公司。
在民营化和引进对外投资的国际化方面，TCL是成功的，既吸引了外资，又保住并发展了自己的品牌，这样的例子在中国彩电企业中只有TCL一家。
什么引进外资一定要以自己的品牌和市场份额为代价？合资之后为什么不能保住自己的品牌，并借外资之力打开自己的市场，进一步增进自己的品牌效应？TCL的睿智体现在对合资伙伴的选择上。
当年，TCL对有合资意向的所有外商进行了分析，最后选定了香港长城电子集团。
因为长城在彩电行业中有足够的实力，没有自己的驰名商标；而且长城是有很强的筹资能力的海外上市公司，在海外开拓多年，有相当的市场基础；长城意在开拓国内市场，但对国内市场的情况不了解。
结果表明，长城与TCL可以完整互补。
关键是TCL借合资达到了预期目的，又没付出别人付出的代价。
TCL的开放心态与长虹不同。
近几年，TCL甚至利用自己的销售网络销售多家国外品牌的彩电，会不会冲击自己的市场？TCL认为用自己的网络品牌，可充分发挥自己网络的优势，增加业务量，减少成本，有助于自己的品牌。
在与汤姆逊的合作中，TCL也没吃掉汤姆逊的品牌，而是利用其在欧美等市场的影响进一步拓展市场。
TCL、汤姆逊都是公司的品牌，只要带来效益就是好品牌。
这种开放的心态，也许是值得长虹学习的。
中国海尔进入国际市场的模式（投资进入模式）海尔在美国的市场1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。
2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，拥有当地员工约180人，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。
这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。
2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。
对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去海尔美国建厂前，在美国的年销售额不到3000万美元，由于该建厂项目的带动，海尔在美国的年销售额3年内提高到2.5亿美元，增长了8倍。
冰箱销售量突破100万台，占美国市场份额11%，列第五位，冷柜份额9%，列第三位，空调份额12%，列第三位。
海尔在欧洲市场欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔冰箱技术就是来自德国。
自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。
2001年6月19日，海尔集团海尔以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，在欧洲本地生产并出售，这是海尔集团通过并购海外市场上的其他公司而在国外建立独资企业，海尔选择了更划算的收购而不是投资建厂方式，这是欧洲当地市场的历史、文化、法律、经济等诸多方面特点决定的。
加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。
海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲的“三融一创”（即融资、融智、融文化，创世界名牌）奠定了坚实的基础。
海尔在非洲市场2000 年，海尔与突尼斯Hachicha 集团在突尼斯合资成立工厂HHW ，于01 年11 月份开始建设，02 年10 月份投产。
工厂占地面积10000 平方米，建筑面积6000 平方米，厂区距离突尼斯市市区约47 公里路程。
工厂每年可组装空调器 3 万台、冰箱 2.5 万台、洗衣机 5 万台。
经过7 年的发展，海尔品牌在这个美丽的北非地中海国家的消费者心中已经树立起了良好的品牌形象，市场份额不断提高，以海尔空调、洗衣机、冰箱为主的系列白色家电以高品质赢得了消费者的赞誉。
2000 年，海尔与英国PZ 集团签订合资协议，在尼日利亚成立合资工厂, 进行联合品牌Haier-Thermocool 冰箱、冷柜、空调的组装以及销售。
从合资公司成立以来，HPZ 在尼日利亚市场取得了长足的发展，冰箱、冷柜产品市场份额持续保持第一位，成为尼日利亚当之无愧的第一制冷品牌。
近年来，尼日利亚公司推进发展空调、电视、洗衣机、热水器以及小家电产品。
目前，海尔尼日利亚公司年营业额超过 1 亿美元。
海尔投资进入模式分析1. 建立独资企业的方式包括并购和创建两种。
创建是指国际化经营企业通过购买厂房设备、设立组织机构、招聘人员等工作建立一个全新的企业。
并购是指国际营销企业通过在资本市场上购买某企业的股票或在产业市场上购买股权，取得该公司的所有权与经营权。
2. 海尔在美国市场，海尔投资建立了美国海尔工业园，在本地生产家电产品，并且聘有当地员工约180人。
所以，海尔美国公司是属于海尔集团在美国建立的独资企业。
3. 合资是两个或多个组织在一个较长的时间内共同出资、共同经营、共享资源、共担风险、同享利润的企业。
4. 海尔集团在非洲市场上，与突尼斯Hachicha 集团在突尼斯合资成立工厂HHW，在本地生产经营。
还与英国PZ 集团签订合资协议，在尼日利亚成立合资工厂，进行联合品牌Haier-Thermocool 冰箱、冷柜、空调的组装以及销售。
这都是海尔集团通过合资的方式在国外建立的合资企业。
5. 投资进入国际市场模式是指生产企业将资本连同本企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家或地区，建立受本企业控制的分公司或子公司，在当地生产产品，并在国际市场销售。
6. 综合来看，无论是采取投资建厂、并购厂房、合资建厂的哪一种形式，海尔集团进入海外市场，采取的都是投资进入国际市场的模式。
投资进入模式的利弊:1. 投资进入模式具有许多的优点：母公司具有更大的控制权，更密切地接近当地市场以及市场渗透的程度更深，知识成本的转移可以增强发掘企业竞争优势的机会，能够节省运输费用、海关关税等，最终导致产品成本的降低，有效提高产品对当地市场偏好的适应性。
2. 同时也有一些缺点：占用资源以及因此而带来更大的风险，投资回报时间较长而导致初期成本过高，投入成本过高而导致公司的战略调整缺乏灵活性。