区域化经营
关于城市商业银行的市场定位分析
城市商业银行的市场定位不仅是历史的选择，也是现实的选择。
随着国有企业改革的逐步深入，中小企业在我国国民经济和社会发展中的地位和作用日益突出，已经成为解决社会就业压力、推动社会经济活动的有效途径和主要动力。
但是，由于中小企业的资质与大型金融机构要求不符。
融资难已经成为制约中小企业发展的“瓶颈”。
作为地方性商业银行，城市商业银行自诞生之日起就与地方中小企业有着千丝万缕的联系。
城市商业银行扎根地方、服务于地方中小企业和城市居民，既是解决中小企业融资难问题的客观需要。
但由于种种原因，目前仍有相当数量的城市商业银行市场定位不明确。
首先，很多城市商业银行热衷于与国有银行和股份制商业银行争抢大客户。
由于实力较小，竞争力实力弱。
发展战略不明确，业务经营重点与国有商业银行雷同，只能在夹缝中生存：其次，城市商业银行硬件设施落成后，电子化程度相对滞后，使服务手段和服务质量跟不上中间业务发展的要求，又无法与国有银行相比，在竞争中明显处于劣势。
一、我国城市商业银行市场定位策略（一）客户定位：城市居民和中小企业在商业银行激烈的竞争中，争夺客户资源已成为获得市场竞争优势的关键。
城市居民应该成为城市商业银行的主要客户群体。
随着经济的不断发展，多方面因素使个人信贷比重逐渐加大。
随着居民收入的不断增加，人们对物质生活水平要求的也不断提高。
此外消费理念的变化也是产生个人信贷的主要原因，超前消费已经的到人们的普遍认可，尤其是在年轻一代中，超前消费已成为个人消费方式中重要的项。
这些都导致融资与投资需求迅速提高。
而国内其他银行因既定的经营方式和业务结构的局限以及对新业务的认识偏差，相关业务经营尚处于初级阶段。
这恰恰是为城市商业银行的发展提供了机遇。
同时城市商业银行重点服务中小企业具有坚实可行的基础。
在我国经济成分呈现出多元化态势的今天经济结构与金融结构的不对称直接体现为缺乏与中小企业配套的中小金融机构。
支持中小企业是我国经济发展的需要。
一项调查显示，中国中小企业所创造的最终产品和服务的价值已占全国gdp的50.5%，所解决的就业量占全国城镇总就业量的75%以上。
区域化经营
基础 交费提醒 服务 客户咨询解答
生日问候 代办保全
递送客服报 生存领取
保障检视 理赔
增值 服务
节日问候 被保人生日
部组匹配
为便于区域形成后全员参与业务分部及小组组织的团队服务活动，在整体区域规 划的基础上，首先以业务分部匹配大块区域，业务分部所属业务小组在分部大块 区域下按小组匹配若干区域小块，但不要求严格意义上的队伍与区域的一一对应
组内均衡
小组对应区域相对固定，正式职级以上人员单量相对均衡，遇有人员异动，原则 上优先增量调整，再存量调整；优先调整个人区域内非锁定客户，再调整锁定客 户。
第4页
目录
一、区域化经营的意义 二、区域服务项目与要求 三、区域化经营之区域化分单 四、亲访管理
第5页
客户对代理人服务的期待
☺ 希望代理人能经常与他们联系 ☺ 希望代理人能定期检查他们的保单内容 ☺ 希望代理人能协助他们与保险公司交涉保障利益 ☺ 希望代理人能送些小礼品
第6页
客户满意度的衡量标准
☺已提供服务水准≥预期服务水准
满意、认同—— 重复购买
☺已提供服务水准≤预期服务水准
失望——保单失效或退保
☺已提供服务水准＝预期服务水准
印象不深、信心不够——同业入侵
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辨认优质服务的方法
换位思考！
如果你是客户：
☺你希望公司能提供什么样的服务？ ☺你对他们所提供的服务满意吗？
第8页
ห้องสมุดไป่ตู้
优质的客户服务
关于建筑施工企业加强区域经营开发的几点思考
关于建筑施工企业加强区域经营开发的几点思考摘要：为了促进建筑施工企业的进一步发展，应当将区域市场开发放在重要的位置，不断增强施工企业的市场开发效率与开发策略，与企业当前各项发展要素有效结合，本文介绍了当前施工企业区域市场经营的相关内容，分析施工企业进行区域经营开发的策略，对促进施工企业的进一步经营提供了参考意见。
关键词：施工企业；区域经营开发；费用控制；市场拓展建筑工程行业是一种外向型发展产业，具有多项发展要素，对社会提供了大量的就业机会，一个区域内的建筑工程项目往往是有限的，因此为了促进建筑工程企业持续不断地盈利，要求企业不断加强区域市场开发，将发展眼光放眼于多个发展区域，增强企业区域市场发展份额，以此促进企业在激烈的市场竞争中赢得发展空间，增强企业在区域市场中的信用。
建筑企业区域经营开发往往受到企业本身视力、市场信用、区域市场开发力度、企业发展体制、工程项目投资策略、企业管理水平等多种要素的影响，为了促进企业区域市场开发，要求建筑企业不断拓展区域市场，在当前激烈的建筑工程发展项目中获得更多的工程项目。
1.企业区域经营概述区域经营与开发在建筑企业管理与施工过程中经常被应用，指的是建筑施工企业在管理过程中将潜在市场分为几个不同的区域，以此构建不同的经营区域，由企业派驻不同的管理人员进行分别管理的一种经营方式。
区域经营人员负责公司在该区域内的各项经营事务，包括建筑公司各个类型工程承包、建筑工程市场维护等内容。
建筑企业区域经营管理与维护过程中往往设置统一的管理机构、平台等，并设置专门的管理费用，是当前市场经营运作的重要方式之一。
负责该辖区内部建筑工程相关经营业务，对招投标文件进行分化与管理，对该区域市场经营情况进行精准分析与预测，把握市场发展规律，并制定相应的经营发展指标与组织发展要素，对辖区内客户进行有效管理与维护，并与该区域内相关市场发展主体与单位进行有效维护，由此对区域市场开发创建良好的条件，针对区域市场开发与经营过程中出现的问题及时反馈给公司，从而促进工程施工的有效进行，增强区域市场发展潜力。
区域化对企业的意义
区域化对企业的意义在当今经济全球化的大背景下，区域化发展已成为企业战略布局的重要一环。
本文将深入探讨区域化对企业的意义，以及企业如何把握区域化发展的机遇，实现可持续发展。
一、区域化的概念与背景区域化是指在一定地理范围内，各国或各地区通过加强经济、政治、文化等方面的合作，形成紧密联系的区域整体。
在全球经济一体化进程中，区域化发展日益显现出其重要地位。
近年来，我国政府积极推动“一带一路”倡议、自由贸易试验区建设等区域化战略，为企业提供了广阔的市场空间。
二、区域化对企业的意义1.市场拓展：区域化为企业提供了更多的市场机会，企业可以借助区域合作平台，拓展国际市场，提高市场份额。
2.资源共享：区域化有助于企业整合区域内资源，实现优势互补，降低生产成本，提高经济效益。
3.技术创新：区域化推动了企业间的技术交流与合作，为企业提供了更多的技术创新机会，提升企业竞争力。
4.风险分散：企业在区域化发展过程中，可以分散市场风险，降低单一市场依赖，增强企业抗风险能力。
5.品牌提升：企业通过参与区域化合作，提高品牌知名度和美誉度，有利于企业长远发展。
6.政策支持：区域化发展往往伴随着政策扶持，企业可以充分利用政策优势，降低经营成本，提高盈利能力。
三、企业如何把握区域化发展的机遇1.提高自身素质：企业应加强内部管理，提高产品质量和竞争力，为参与区域化发展奠定基础。
2.加强市场研究：企业要深入了解区域内市场需求、竞争态势等，制定有针对性的市场战略。
3.建立合作伙伴关系：企业应积极寻求与区域内其他企业的合作，实现资源共享、优势互补。
4.创新经营模式：企业要根据区域化发展的特点，创新经营模式，提高市场竞争力。
5.提升品牌形象：企业要加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度，为区域化发展奠定基础。
6.抓住政策机遇：企业要密切关注政策动态，充分利用政策优势，助力企业区域化发展。
总结：区域化发展为企业带来了诸多机遇，企业应把握时代脉搏，积极参与区域化合作，实现可持续发展。
区域化经营发展现状与对策
区域化经营发展现状与对策文/陈南军建筑企业随着规模扩大、项目分布全国各地，企业管理部门鞭长莫及，管理难度越来越大，很多企业开始设置区域公司、专业子分公司，尝试由二级管理向三级管理转型，但效果却大都不太理想，区域化、规模化发展停滞不前。
一、区域化过程中面临的问题及挑战1、意识观念转变难，中高层领导、骨干员工开疆拓土的激情不够每个人都习惯在自己熟悉的环境中工作、生活，不愿意打破现有的平衡和稳定，更何况是已有一定经济基础的公司中高层人员，出于对家庭、子女教育等考虑，更不愿意去外地拓展业务，加剧了子分公司、区域公司高质量经营、管理、技术人员的短缺，制约了企业的整体布局，加剧了企业由二级管理向三级管理转型的难度。
2、管理人员能力跟不上人力资源问题是企业由二级管理向三级管理转型最大的瓶颈所在，由于管理层级的增加，对管理人员的能力、素质、数量都有了更高的要求，新增加的管理岗位如何找到合适的人员并合理的配置到相应的岗位？同时，公司总部的定位有了新的变化（服务、支持、监控），管理职能也随之调整，总部管理人员需要扮演多个角色，如秘书角色（服务职能）、专家角色（支持职能）、管理者角色（监控职能）等，多重职能、多种角色，让以往习惯于指挥、检查的企业管理人员无所适从或者力不从心。
3、管理条线延伸后效率低下传统的职能型科层组织在纵向管控上具有一定的优势，但随着管理层级的增加，带来两个问题：一方面是信息的过滤，公司对一线的把控削弱；同时决策链长，可能导致重要决策的不及时。
另一方面，我们曾经做过一个统计分析，2012年全国建筑业13.5万亿产值，总计5000万劳动力和500万管理人员，劳动力人均产值27万，管理人员人均产值270万，管理人员与劳动力的比大致在1:10，管理层级的增加带来管理人员绝对数量的增加，管理成本急剧增长。
4、管理层级增加后风险加大总体而言，建筑企业有三个层面的风险，一是决策层面的风险，主要是集中在董事会层面控制；二是经营层面的风险，主要是集中在企业经理层面控制；三是项目层面的风险，主要是集中在企业各职能管理条线控制。
公司区域运营规划方案
公司区域运营规划方案一、前言随着市场竞争的日益激烈，许多公司纷纷寻求区域化运营的策略来扩大市场份额。
区域化运营是一种通过加强对地方市场、顾客和竞争对手的了解，实现流程优化、效率提升和成本降低的企业运营模式。
本次规划旨在为公司区域运营提供指导和建议，从而实现运营效率的最大化和增加市场份额。
二、分析与评估1. 市场评估公司现有的市场份额和竞争对手情况公司的市场份额和竞争对手情况是决定区域化运营策略的关键因素。
通过市场调研和数据分析，我们发现公司在一些地区的市场份额较小，且存在竞争对手占据主导地位的情况。
因此，需要制定区域运营计划来弥补这一差距，提高市场占有率。
2. 区域分析不同地区的市场特点和消费行为市场特点和消费行为是影响区域运营决策的重要因素。
针对不同地区的市场状况和消费偏好进行分析，可以更好地制定区域运营方案，提高运营效率和满足顾客需求。
3. 成本评估区域化运营是否能降低成本对于公司而言，区域化运营的一个重要考量是是否可以降低成本。
通过对各地区的成本结构和运营成本进行分析，可以评估区域化运营是否会带来成本降低的效益。
4. 人才评估各地区是否有足够的人才支持运营区域化运营需要有足够的人才支持，包括销售、市场推广、客户服务等。
因此，需要评估各地区的人才储备，以确保区域化运营的顺利实施。
三、区域营销策略1. 分析市场需求不同地区的市场需求不同，需要根据地区的市场状况和消费者需求来制定相应的营销策略。
在市场调研的基础上，针对不同地区的需求进行分析，为每个地区定制相应的营销计划。
2. 确定目标市场根据市场评估的结果，确定公司在每个地区的目标市场。
明确目标市场可以帮助公司更好地制定营销策略和推广计划，提高市场占有率。
3. 产品定位针对不同地区的消费偏好，对公司产品进行定位。
确保产品定位符合当地市场需求，提高产品的市场接受度和竞争力。
4. 渠道选择根据分析的市场状况和渠道特点，选择合适的销售渠道。
可以选择线下门店、电商渠道、代理商等方式来推广销售，以实现更广阔的市场覆盖。
市场区域化管理模式
浅谈市场区域化管理模式摘要：本篇文章通过分析企业营销过程中的区域管理模式的活动特性，然后针对区域化管理在企业内的巨大优势，使得企业能够更高效的运作，并且在文中详细的分析了企业在营销管理的过程中的区域管理运作模式。
关键词：市场营销区域化管理营销区域一、区域管理与市场营销管理1.区域的管理思想主要是区域的管理者，在资源有限的情况下，通过系统的理念、方法和技术在该地区的所有工作进行有效的管理。
具体而言，区域投资决策，就是从区域投资的意向为开始一直到区域借宿的全过程进行管理，以达到区域管理的目标。
从这个概念，我们可以知道管理的方法是在该地区的管理人员的原则基础上进行公认的企业管理。
区域管理是管理技术和方法的区域管理地区和业务活动中，使用传统的区域管理的方式来实现的企业宗旨，全面投入运作，传统的区域管理工具和新技术的使用在现代理论在企业领域，它超越了以往的管理方法和条件。
2.市场的营销管理是为了实现企业发展中的预定目标，创造并保持一个互惠互利的市场关系，并且对目标市场、设计、分析、规划、实施和控制的方案进行设计，相对来说，市场营销管理的本质是许秋怡管理。
具体而言，就是在一定特定的经营理念指导之下进行实施营销活动。
并且根据客户的实习的需求为方向，以指导行为的卖家哲学的现代营销理念，企业以及消费者进行共同发展的观念。
企业的经营者在管理的过程中，应该把握住概念的营销理念，并且有效的结合企业自身的实际情况，制定出正确的营销策略，以及营销组合，从而达到营销的目的。
3.区域管理在企业的营销活动中有着巨大的优势，在营销的过程中使用区域管理，有利于改变传统的营销管理，区域化的管理也更注重于相关职能部门的参与，并且改变了传统的营销管理漏洞，由市场部门来承担所有的营销工作的漏洞。
例如研发部、采购部、人力资源管理部门等等，整体参与到区域管理工作中，有益或无意的培养全员的营销思想意识。
（1）充分的利用区域管理方式，能够形成企业的内部文化，、整个区域管理的实施是一个长期的项目工程。
谈谈“四化”对海外经营的重要意义
谈谈“四化”对海外经营的重要意义2013年5月14日，中国铁建召开经营管理座谈会。
中国铁建总裁张宗言在会上对中国铁建海外经营发展思路作了重要阐述，提出要在海外经营活动中努力实现“专业化、区域化、属地化、立体化”，即“四化”。
为了实现中国铁建对国际集团下达的经营任务指标，为了及早解决国际集团自身生存发展问题，笔者认为可以走“四化”之路，并使之作为衡量一个单位海外经营成果的重要标准。
一、走专业化道路1.进一步理清专业化经营模式。
国际集团在前期深入调研中交、中建、中信建设等业内优秀同业的基础上，正在努力构建适合自身发展需求，满足“专业化”目标要求的管理体系，初步形成了“商务+管理”经营模式。
“商务”即努力营造人人讲经营、处处为经营、事事服务于经营的工作氛围。
一是发挥中国铁建品牌优势，整合各方资源，构建立体化经营网络；二是积极进行市场布局，实行区域化经营，做大做强市场规模；三是做好上层公关，争取实现“找项目”到“造项目”的转变；四是提高商务谈判能力，善于沟通业主和相关方，不断强化合同把控能力，提高经营质量；“管理”即不断淡化施工管理职能，重点关注项目实施中设计、采购和风险管理。
一是增强设计能力，在区域中心和支柱市场上建立设计团队，从设计源头提高经营竞争力；二是设立集采中心，掐住经营效益流失的“咽喉”；三是建立全面风险管控体系，用制度化保障经营全过程，巩固经营成果，维护企业利益。
通过大力实施“商务+管理”的经营模式，真正形成经营与生产的专业化分工格局，不仅为国际集团实现滚动经营目标创造条件，同时为系统内单位走出去，实现互利共赢搭起了一道保护屏障。
2.进一步完善专业化经营队伍。
要高度重视和强化经营人才队伍建设，不断优化人才队伍结构，通过建立学历、专业、年龄、职称、外语能力、国外工作经验等指标优先引入和培养高素质经营人才。
使人员呈现年轻化、高素质化、国际化和经营化的特点。
在人才目标设定上：一是要努力实现“两个60%”的经营队伍建设目标。
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区域化匹配率 12月 43.5% 53.1% 81.2% 66.2% 0.0% 0.0% 75.5% 60.8% 9.6% 26.3% 0.0% 0.0% 39.5% 1月 65.9% 67.9% 59.8% 31.1% 87.1% 94.2% 81.3% 64.9% 46.1% 0.0% 6.6% 5.0% 63.7% 2月 82.3% 96.0% 79.5% 72.4% 85.2% 86.7% 79.1% 0.0% 89.1% 3.6% 11.3% 0.0% 72.9% 3月 95.4% 97.6% 87.4% 85.1% 83.9% 81.2% 76.7% 71.1% 62.9% 60.5% 39.9% 7.0% 82.0% 12月 64 138 28 15 51 62 20 30 210 15 53 40
作业区域采取相 对集中原则，不 局限于行政区域 和街道，以便于 面见客户、组织 团队活动为目的 。
区域确定后保 持严肃性，无 特殊情况不得 随意更改，正 常区域大调整 频率不得短于 一年。
分配规范—工作导向
2.区域分配原则
三分区域
为便于有针对性进行社区服务，将区域客户资源进行初步层次划分，初步确立城市、 农村、富裕地区三种地区属性。其中县域城区划归城市区域，富裕区域特指城市相 对优质客户集中区域，原则上不超过总区域的20%，可用于绩优队伍的倾斜和激励。
97.6% 95.4% 87.4% 85.1% 83.9% 81.2% 76.7% 71.1% 62.9% 60.5% 39.9% 7.0% 82.0% 28 56 22 15 38 29 20 30 40 15 13 16 25
机构 蚌埠 宿州 滁州 马鞍山 安庆 池州 阜阳 合肥 淮北 芜湖 亳州 淮南 黄山 六安 全省
备注：以上数据来源于总公司2月续收渠道业务管理月报表。
评价指标 •区域化上线率 •满趸分配率
做没做？
做的好 不好？
评价指标
•分配及时率 •区域化分配率 •关键词颗粒度
现状
区域分配指标（3月）
中支
宿州 蚌埠 滁州 马鞍山 安庆 池州 阜阳 合肥 淮北 芜湖 亳州 淮南 六安 黄山 全省
区域化匹配率 颗粒度
分配规范—工作导向
（三）规范分配秩序 1、分配基本要求
1）应分尽分 非最终月非终止的新产生的期交孤儿单、有效满趸孤儿保 单、地址电话等基本信息完整的迁入保单，当月完成分配。 跨月时分单，应收期原则上不调整、交费期内除离职外禁
止调单。
2）避免交叉 原则上同一投保人同一服务人员，如出现交叉，已开发的 优先；都未开发，服务时间长的优先。
区域化经营(一)
2016年4月
目录
一、区域化经营的意义 二、区域服务项目与要求 三、区域化经营之区域化分单 四、区域化经营之亲访管理
第 2页
区域化经营对于续期的意义
区域化经营是透过续收队伍长期在区域内以优质 服务从事区域深耕，切实做好标准化服务工作， 提高客户服务品质，创造区域服务品牌与团队竞 争优势，形成具有特色的续期文化，也就是服务 文化。
颗粒度 1月 56 35 28 15 39 30 20 30 45 15 13 48 29 2月 56 34 22 15 39 29 20 30 40 15 13 48 28 3月 56 28 22 15 38 29 20 30 40 15 13 16 25
全省区域化匹配率82%，颗粒度25。匹配率达标机构：宿州、蚌埠、滁州、马鞍山、安庆、 池州；后三机构：芜湖、亳州、淮南；颗粒度除蚌埠、安庆、淮北外，其他机构均已达成30 标准。 进步明显的是宿州、蚌埠、滁州、马鞍山，提出表扬，希望保持下去，并进一步提高！今年 区域化匹配率也是机构内勤的KPI指标之一，希望各机构严格执行，落地。区域化分单固化是 收费工作的基础，也是收费指标提升的重要保证，更是下半年推动区域化经营的前提！
收费员 代码
收费员 名称
地址关键词
富裕 程度
1
按组分配：【组地址关键词】是模糊匹配，%用于隔开多个关键词，关键词 前后不需要在设置%，常见形式：
① 一对一：一个小组对应一个【组地址关键词】 ② 一对多：一个小组对应多条【组地址关键词】，保单按照精细化程度优
先匹配更为精确的地址
系统操作
2. 搭配区域——多组负责一区域的（组）
已提供服务水准≥预期服务水准
满意、认同—— 重复购买
已提供服务水准≤预期服务水准
失望——保单失效或退保
已提供服务水准＝预期服务水准 印象不深、信心不够——同业入侵
第 7页
辨认优质服务的方法
换位思考！
如果你是客户：
你希望公司能提供什么样的服务？
你对他们所提供的服务满意吗？
第 8页
优质的客户服务
建立匹配关系
促进队伍服务
稳固老客户 发展新客户
引导区域经营
分配规范—工作导向
（二）实现区域化分单 采取作业区域相对集中原则，通过建立地址库，将队伍与服务区域相匹配，实现区域
化分单。 1.区域规划要求
整体规划
相对集中
保持稳定
根据机构整体单 量、队伍数量、 人力计划来确定 人均单量水平， 确定区域层次和 部组层次对应。
组内均衡
小组对应区域相对固定，正式职级以上人员单量相对均衡，遇有人员异动，原则 上优先增量调整，再存量调整；优先调整个人区域内非锁定客户，再调整锁定客 户。
滚动完善
年度规划，月度根据新分保单、未匹配保单及重复匹配的对保单地址关键词进行 滚动完善，未匹配保单和重复匹配保单关键词建立并导入系统、异动人员区域梳 理导入系统
系统操作
2.区域分配地址维护 对导入后的结果进行查看：
（1）既可以按人也可以按组进行地址库建立和维护； （2）地址库建立保持颗粒度适中，城区和郊区有所区别； （3）建议日常信息更新制度和流程，及时更新地址库；
系统操作
建地址库
完成区域整体规划之后，根据资源匹配情况，完成地址库的建立。
1、正常区域分配（组）
第 3页
区域化经营对于续期的意义
要求每位同仁要真正以区域客户为经营核心，使每位客户 都能得到一致性、人性化、专业化和效率化的服务。
是区域制活动管理的基础，也是续收队伍立业的根本，唯
有透过热情专业的服务才能让续收伙伴赢得区域客户的尊 重与信赖，塑造个人区域服务品牌。 使客户权益得到周到的维护，强化了公司、队伍与客户之 间的关系，将可长期促进队伍的稳健发展。
地址精细
根据地理位置、客户密度、富裕程度等多纬度因素，进行地址词条切分，达到地址颗 粒要求（约30客户/词条），不得仅以行政区划进行简单地址词条的设立。
区域 分配 原则
部组匹配
为便于区域形成后全员参与业务分部及小组组织的团队服务活动，在整体区域规 划的基础上，首先以业务分部匹配大块区域，业务分部所属业务小组在分部大块 区域下按小组匹配若干区域小块，但不要求严格意义上的队伍与区域的一一对应
分配规范—工作导向
（三）规范分配秩序 2、分配基本要求 3）异动分单要求 新人（转正后的第二个月确立区域）； 离职人员（非最终月正常分，最终月由主管或在职单督 导负责，最终月后进行新分）； 新筹部组（就近原则，优先从原部组区域中切分，区域 不足时临近区域调整）。 4）退出机制 服务不达金标准要求，出现客户投诉可以调单； 分配两年内未开单，可以调整服务人员； 部或组人均单量超过同类区域上一季度人均单量20%以 上时，可以切分区域给邻近单量较薄的部组； 连续两个月不实动可以不予分单；违反品质管理办法及 公司相关规定的原则上不予分单。
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区域化指标 分配规范介绍 区域分配系统操作
处理流程
基础息维护 开始
地址关键词维护
收费员资格维护
孤儿单导出
未匹配上保单 预分配文件生成 匹配上的保单 不完全匹配 明确区域 未明确收费员 完全匹配 直接明确区域收费员 分配导入确认 人工调整 明确区域收费员
区域分单主体流程
结束
分配清单报表
第 4页
目录
一、区域化经营的意义 二、区域服务项目与要求 三、区域化经营之区域化分单 四、亲访管理
第 5页
客户对代理人服务的期待
希望代理人能经常与他们联系 希望代理人能定期检查他们的保单内容 希望代理人能协助他们与保险公司交涉保障利益 希望代理人能送些小礼品
第 6页
客户满意度的衡量标准
分单具体操作
在导出的孤儿单中确定需 要参与分配的保单范围， 待分配文件与现存地址库 进行匹配，生成预分配文 件；循环调整地址库规则， 提升预分配文件匹配水平； 最终将区域化匹配上的保 单 （主要是按组、多人匹 配等情况）人工明确后， 导入系统。 涉及菜单： 孤儿单导出 预分配文件生成 分配确认导入
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区域化指标 分配规范介绍 区域分配系统操作
分配规范—工作导向
引导区域化 经营 实现区域化 分单 工作导向
一是三分区域； 二是地址精细； 三是部组匹配； 四是组内均衡； 五是锁定重点； 六是滚动完善； 一是区域规划要求；
规范分配秩序
二是规定分配的基本要 求
分配规范—工作导向
(一)引导区域化经营 通过建立队伍和区域相对稳固的匹配关系，促进队伍在区域内完成亲访、团 队活动等基本服务，不断引导队伍向持续经营客户的方向前进，形成区域效应， 进而稳固老客户、发展新客户。
区域分单结果
系统操作
1.区域化操作整体功能
基本信息维护
更新维护地址库关键 词、队伍信息，为后 续导出孤儿单，区域 地址匹配水平、绩优 队伍服务特殊地区的 政策匹配水平奠定基 础。 涉及菜单： 区域分配地址维护 收费资格管理 操作时间： 每月10号之前
实际操作菜单 清单及报表
分配确认文件成功导入后， 该批次的分配属于区域分 配，后续关注分配清单及 报表，涉及菜单： 分配清单 批打清单 区域分配明细表（机构） 区域分配明细表（收费员） 区域锁定明细表（收费员） 区域分配锁定汇总表 操作时间： 每月20号后进行查看