项目风险应对计划概论PPT(共 37张)

采用这种策略所付出的代价大小取决于 风险大小。当项目的资源有限，不能实 行减轻和预防策略，或风险发生频率不 高，但潜在的损失或损害很大时可采用 此策略。
转移风险主要有四种方式：出售、 发包、开脱责任合同、保险与担 保。
1. 出售。
通过买卖契约将风险转移给其它单位。 这种方法在出售项目所有权的同时也就 把与之相关的风险转移给了其它单位。 例如，项目可以通过发行股票或债券筹 集资金。股票或债券的认购者在取得项 目的一部分所有权时，也可以承担一部 分风险。
（三）转移风险。
转移风险又叫合伙分担风险，其目的不 是降低风险发生的概率和不利后果的大 小，而是借用合同或协议，在风险事故 一旦发生时将损失的一部分转移到项目 以外的第三方身上。
实行这种策略要遵循两个原则，第一， 必须让承担风险者得到相应的报答；第 二，对于各具体风险，谁最有能力管理 就让谁分担。
工程法的特点是每一种措施都与具体的 工程技术设施相联系。但是不能过分地 依赖工程法。首先，采取工程措施需要 很大的投入，因此决策时必须进行成本 效益分析。第二，任何工程设施都需要 有人参加，而人的素质起决定性作用。 另外，任何工程设施都不会百分之百的 可靠。因此，工程法要同其它措施结合 起来使用。
在实施减轻策略时，最好将项目每一个 具体风险都减轻到可接受的水平。具体 的风险减轻了，项目整体失败的概率就 会减小，成功的概率就会增加。实施减 轻策略是，应设法将已识别的那些可预 测或不可预测的风险变成已知风险。这 样一来，项目管理班子就可以对其进行 控制，动用项目的资源减轻之。
把可预测和不可预测风险变成已知风险 的例子很多。出现概率虽小，但是后果 严重的风险一般列为不可预测的，是最 难减轻的一种。对于此类风险，可以设 法提高起发生的频率，把严重的后果尽 早暴露出来。此风险只要一发生，就变 成了已知，就能找到相应的减轻方法。
可预测风险或不可预测风险是项目班子 很少或根本不可能控制的风险。因此有 必要采取迂回政策。例如，政府投资的 公共工程，其预算不在项目管理班子直 接控制之中，存在政府在项目进行当中 削减项目预算的风险。为了减轻这类风 险，直接动用项目资源一般无济于事， 必须进行深入细致的调查研究，减少其 不确定性。
合理地设计项目组织形式也能有效地预 防风险。项目发起单位如果在财力、经 验、技术、管理、人力或其它方面无力 完成项目，可以同其他单位组成合营体， 预防自身不能克服的风险。使用预防策 略时需要注意的是，在项目的组成结构 或组织中加入多余的部分同时也增加了 项目或项目或项目组织的复杂性，提高 项目的成本，进而增加了风险。
项目风险应对计划
一.风险应对计划的含义 二.风险应对计划的依据 三.风险应对计划的主要工具和技术
一.风险应对计划的含义
风险应对计划是针对风险量化的结果， 为降低Байду номын сангаас目风险的负面效应制订风险应 对策略和技术手段的过程。风险应对计 划依据风险管理计划、风险排序、风险 认知等依据，得出风险应对计划、剩余 风险、次要风险、合同协议以及为其它 过程提供的依据。
5.一般风险应付。许多风险可能是由某 一个共同的原因造成的。这种情况下为 利用一种应对方案缓和两个或更多项目 风险提供了机会。
三.风险应对计划的主要工具和 技术
规避风险，可从改变风险后果的性质， 风险发生的概率或风险后果大小三个方 面，提出多种策略。主要有减轻、预防、 转移、自留和后备措施五种，每一种都 有侧重点。具体采用哪一种或几种，取 决于项目的风险形势。
承包单位要承担很大风险，而业主单位 的风险相对而言要小得多。成本加酬金 合同适用于设计文件不完备但又急于发 包、施工条件不好或由于技术复杂需要 边设计边施工的一些项目。采用这种合 同形式，业主单位要承担很大的费用风 险。一般的建设项目采用单价合同。采 用单价合同时，承包单位和业主单位承 担的风险彼此差不多，因而承包单位乐 意接受。
（二）预防风险
预防风险一般采取有形和无形的手段。 工程法是一种有形的手段。此法以工程 技术为手段，消除物质性风险威胁。
工程法预防风险有多种措施。例如：
(1)防止风险因素出现。在活动开始之前， 采取一定措施，减少风险因素。
(2)减少已存在的风险因素。
(3)将风险因素同人、财、物在时间和空 间上隔离。
无形的风险预防手段有教育法 和程序法。
(1)教育法。项目管理人员和所有其他有 关各方的行为不当构成项目的风险因素。 因此，要减轻与不当行为有关的风险， 就必须对有关人员进行风险和风险管理 教育。
(2) 程序法。工程法和教育法处理的是物 质和人的因素。但是项目活动的客观规 律性若被破坏也会给项目造成损失。程 序法指以制度化的方式从事项目活动， 减少不必要的损失。项目管理班子制定 的各种管理规划、方针和监督检查制度 一般都能反映项目活动的客观规律性。 因此，项目管理人员一定要认真执行。 实践表明，不按此程序办事，就会犯错 误，就要造成浪费和损失。所以要从战 略上减轻建设项目的风险，就必须遵循 基本建设程序。
2.发包。
发包就是通过从项目执行组织外部获取 货物、工程或服务而把风险转移出去。 发包时又可以在多种合同形式中选择。 例如建设项目的施工合同按计价形式划 分，有总价合同、单价合同和成本加酬 金合同。总价合同适用于设计文件详细 完备，因而工程量易于准确计算或简单、 工程量不大的项目。采用总价合同时，
（一）减轻风险。
此策略的目标是降低风险发生的可能 性或减少后果的不利影响。具体目标是 什么，则在很大程度上要看风险是已知 风险，可预测风险还是不可预测风险。 对于已知风险，项目班子可以在很大程 度上加以控制，可以动用项目现有资源 减少之。例如，可以通过压缩关键工序 的时间，加班或采取“快速跟进”来减 轻项目进度的风险。
二.风险应对计划的依据
风险应对计划的主要依据有以下几个方面： 1.风险管理计划。 2.风险排序。将风险按其可能性对项目目标的
影响程度、缓急程度分级排序，说明要抓住的 机会和要应付的威胁 3.风险认知。对可放弃的机会和可接受的风险 的认知。组织的认知度会影响风险应付计划。
4.风险主体。项目利益相关者中可以作 为风险应对主体的名单。风险主体应参 与制订风险应对的计划。