竞争分析与竞争战略
产品策划中的竞争分析与战略选择
产品策划中的竞争分析与战略选择在当今激烈的市场竞争中，了解竞争对手并选择合适的战略显得尤为重要。
产品策划中的竞争分析与战略选择是确保产品成功的关键步骤。
本文将探讨在产品策划中如何进行竞争分析，并根据分析结果选择适合的战略。
一、竞争分析竞争分析是指通过研究市场上的竞争对手，了解其产品、定价、市场份额、营销策略等方面的信息，以揭示竞争态势和竞争优势。
以下是一些常见的竞争分析方法：1. SWOT分析SWOT分析是评估企业内外环境的一种常用工具。
它包括对企业优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估。
通过SWOT分析，我们可以确定自身的优势和劣势，并针对市场机会和威胁制定相应的战略。
2. 竞争对手分析竞争对手分析是指对竞争对手进行详细研究和分析，了解其产品特点、市场占有率、品牌影响力等。
我们可以通过收集竞争对手的广告、宣传资料、产品样本等方式来了解其营销策略和市场表现。
此外，还可以通过市场调查、客户反馈等途径获取竞争对手的信息。
二、战略选择在了解竞争对手的基础上，我们需要选择适合的战略来应对竞争。
以下是一些常见的战略选择方法：1. 低成本策略低成本策略是指通过降低产品成本来赢得市场份额。
这可以通过提高生产效率、采购原材料的优惠价格等方式实现。
低成本策略适用于价格敏感的市场，但需要确保产品质量和服务不受影响。
2. 差异化策略差异化策略是指通过产品特点、品质、服务等方面的差异化来赢得竞争优势。
差异化可以体现在产品的设计、功能、品牌形象等方面。
通过创新和独特的特点，可以吸引消费者并建立品牌忠诚度。
3. 专注策略专注策略是指将资源集中在一个特定的市场领域，提供针对性的产品和服务。
这种策略适合于细分市场，并且具备竞争优势。
专注策略可以通过深入了解目标市场的需求，提供个性化的产品和服务来实现。
三、策略执行和调整正确选择战略只是成功的第一步，还需要有效执行和不断调整以适应市场变化。
SWOT分析法--战略研究与竞争分析
SWOT分析法--战略研究与竞争分析SWOT分析法是一种常用于战略研究和竞争分析的工具，通过对组织（公司、团队、个人等）内部环境和外部环境的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行全面评估，以帮助制定战略决策和制定竞争策略。
下面是对SWOT分析法的详细解析。
一、内部环境分析1. 优势（Strengths）：指组织在竞争中相对其他竞争对手具有的优势。
-可能包括技术优势、品牌优势、产品质量、管理团队等。
-通过充分利用组织的优势，可以为组织带来竞争优势，提高市场份额。
2. 劣势（Weaknesses）：指组织在竞争中相对其他竞争对手具有的劣势。
-可能包括财务状况差、产品品质不高、组织结构不合理等。
-通过与优势相反，努力改进和弥补劣势，提高自身竞争力。
二、外部环境分析1. 机会（Opportunities）：指组织在外部环境中可利用的有利条件。
-可能包括市场增长、新兴技术、政策支持等。
-通过抓住机会，开辟新的市场，提高组织的业绩和影响力。
2. 威胁（Threats）：指组织在外部环境中面临的不利条件。
-可能包括竞争对手增多、市场饱和、政策调整等。
-通过应对威胁，提前做好准备，减少风险，保护组织的利益和发展。
三、SWOT矩阵分析将内部环境分析和外部环境分析结合起来，得到SWOT矩阵，包括以下几个方面。
1. SO战略（Strengths/Opportunities）：利用优势来抓住机会。
-在现有优势的基础上，抓住外部机会，寻找新的增长点。
-比如，通过技术优势和市场机会，推出新的产品线，快速抢占市场。
2. ST战略（Strengths/Threats）：利用优势来应对威胁。
-在面临威胁的同时，充分发挥自身优势，争取最大利益。
-比如，通过品牌优势和市场威胁，加强品牌宣传，增加用户粘性。
3. WO战略（Weaknesses/Opportunities）：改进劣势来抓住机会。
市场营销中的竞争分析与竞争战略
市场营销中的竞争分析与竞争战略市场营销中的竞争分析与竞争战略是企业成功发展的关键因素之一。
在竞争激烈的市场环境下，企业必须准确分析竞争对手的优势和劣势，并制定适合自己的竞争战略，才能在市场中立于不败之地。
一、竞争分析竞争分析是企业掌握市场竞争情况的基础。
它包括对竞争对手的产品、价格、渠道、销售策略等方面进行综合性的研究和评估。
通过竞争分析，企业可以了解到自身在市场上的地位和优势，以及与竞争对手相比存在的差距。
1. 竞争对手分析企业需要首先确定自己在市场上的主要竞争对手，这些竞争对手可能是同行业的其他企业，也可能是进入同一市场的新兴企业。
通过对竞争对手的深入调研和了解，企业可以掌握到竞争对手的产品特点、市场份额和市场定位等信息。
2. 产品对比分析在市场营销中，产品是企业的核心竞争力之一。
通过对自身产品与竞争对手产品的对比分析，企业可以了解到自己与竞争对手在产品功能、品质和价格上的差异，从而确定自己的产品优势和改进方向。
3. 客户需求分析竞争分析不仅仅是对产品和竞争对手的比较，还需要了解市场上消费者的需求和偏好。
企业可以通过市调、问卷调查等方式，获取到客户对于不同产品的需求和期望，从而更好地理解市场竞争环境。
二、竞争战略在进行了全面的竞争分析后，企业需要制定适合自身的竞争战略，以增强市场竞争力，实现可持续发展。
1. 不同战略定位企业可以采取不同的竞争定位，如市场领导、差异化、成本领先等策略。
市场领导指的是企业通过技术创新和市场拓展，成为行业中的领导者；差异化策略是指企业通过产品品质、服务等方面的差异化来获取竞争优势；成本领先策略则是通过提高生产效率和降低成本来获取竞争优势。
2. 产品创新和研发产品创新和研发是企业战略中的重要环节。
通过不断进行产品创新和研发，企业可以不断满足市场的需求，提高产品竞争力。
3. 营销策略营销策略是企业竞争战略的关键组成部分。
企业可以通过市场定位、价格策略、渠道管理等方式，推动销售和市场份额的增长。
市场竞争分析与策略研究
市场竞争分析与策略研究在今天的商业世界中，市场竞争无处不在。
而如何进行市场竞争分析，制定出相应的竞争策略，成为了每个企业都必须思考的问题。
一、市场竞争分析市场竞争分析是指企业对市场间的竞争态势进行剖析，以了解自身的优劣势和对手的强弱，从而做出合理的决策。
市场竞争分析有三个层次，分别为宏观层次、中观层次和微观层次。
1、宏观层次宏观层次的竞争分析是指对整个市场竞争环境进行研究，包括市场的规模、增长率、竞争态势、行业的生命周期等。
通过宏观层次的分析，企业可以了解自己所处的市场环境，预测未来的趋势，发现机会与威胁，并据此制定合理的发展战略。
2、中观层次中观层次的竞争分析是指对行业内的竞争进行分析，包括行业的生态结构、竞争模式、市场份额、产品特性等。
中观层次的分析可以帮助企业制定行业的进入策略、筛选潜在的竞争对手、确定自身的发展定位以及选择适合的竞争策略。
3、微观层次微观层次的竞争分析是指对企业级别的竞争进行研究，包括企业的自身资源、核心能力、市场地位、竞争优势等。
微观层次的分析可以帮助企业识别自身的短板，利用核心优势进行差异化竞争，提高市场份额，并不断扩展优势领域的边界。
二、竞争策略的制定竞争策略的制定是基于市场竞争分析的基础上进行的，它是企业在竞争中取胜的关键所在。
为了制定合理的竞争策略，企业需要先明确自己的差异化竞争优势，再以此为基础进行竞争策略的规划。
竞争策略的规划可分为四个方面：1、市场定位市场定位是指明确企业在市场上的定位，即企业向哪些市场展开竞争，以及在该市场中的地位和角色。
企业通过市场定位来集中力量打造特定的差异化优势，从而在竞争中获得更大的优势。
2、产品差异化产品差异化可以帮助企业实现更好的定价策略，建立更高的品牌价值，进而赢得更多忠实的客户。
产品差异化的实现需要从产品品质、功能、设计、服务等多方面进行考虑。
3、成本管理成本管理是企业实现竞争优势的重要手段。
企业可以通过不断改进和提高自身的运营效率、降低生产成本、战胜原材料的价格波动等方式，控制成本，实现良好的利润，从而不断扩大市场份额。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略1．什么是竞争者？分析竞争者的主要步骤如何？竞争者是那些生产经营与本企业提供的产品相似的或可以互相替代的产品、以同一类顾客为目标市场的其他企业。
企业分析竞争者需要经历以下步骤：1．发现竞争者。
企业首先需要从本行业出发来发现竞争者。
提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代的产品的企业，构成一个行业。
企业需要全面、透彻地了解本行业的竞争状况，从市场和消费者需要的角度出发来发现竞争者。
凡是满足相同的市场需要、或者服务于同一目标市场的企业，无论是否属于同一行业，都可能是企业的潜在的竞争者。
从这个角度分析，可从更广泛的角度认识企业的现实竞争者和潜在竞争者。
为了更好地发现竞争者，企业应当同时从行业和市场这两个方面，结合产品细分和市场细分来进行分析。
2．判断竞争者战略和目标。
主要包括以下内容的分析：（1）竞争者的市场目标；（2）竞争者的竞争策略。
3．评估竞争者的实力。
即把握竞争者的优势与劣势。
竞争者的优势与劣势通常体现在以下方面：产品、销售渠道、市场营销、生产与经营、研究与开发能力、资金实力、组织、管理能力等。
4．估计竞争者的反应模式。
一般来说，竞争者的市场反应可以分为以下类型：迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。
2．有效的市场细分必须具备哪些条件？企业之间的竞争战略主要为价格竞争与非价格竞争两种基本形式。
随着竞争的发展，企业的竞争战略越来越多地转向非价格竞争。
1．价格竞争――成本优势战略。
即生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行的竞争。
一般认为，消费者进行购买的唯一目的是从他的货币资源中获得最大的满足。
因此，企业可以通过降低商品的价格，来扩大自己商品的销售量。
企业进行价格竞争的条件是成本的降低。
要想在价格竞争中居于有利的地位，企业就必须努力降低生产和经营成本。
在市场价格竞争中，企业的价格竞争优势，实际上就是企业的成本竞争优势。
传统的观念认为，企业经营管理的中心任务是提高生产效率和降低生产经营成本，市场竞争的法宝是以最低的价格占领最大的市场份额。
第十章 竞争者分析及竞争战略
第十章竞争者分析及竞争战略教学目的和要求：本章重点分析了企业在市场竞争中所处地位及其应采取的相应的市场竞争战略等内容。
通过本章的学习，学生应学会分析企业所处竞争地位，并能采取相应的战略。
教学重难点：重点：企业市场竞争地位分析及其市场竞争战略的运用。
难点：企业市场竞争地位的确定。
教学方法：讲授式教学学时：4学时教学具体内容：第一节竞争地位分析第二节企业竞争优势定位选择第三节市场主导者策略第四节市场挑战者策略第五节市场跟随者策略第六节市场利基者策略第一节竞争地位分析在现代市场经济条件下，企业必须根据市场需要配置资源，制定战略，安排供应。
因此，必须注重对于市场的分析研究。
而在市场分析中，竞争者分析至关重要。
古人云：知己知彼，百战不殆。
早在1925年12月，毛泽东同志在《中国社会各阶级的分析》中就曾提出：“谁是我们的敌人谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。
”“我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。
”根据波特竞争理论，每个行业都有优秀竞争者和低劣竞争者，明智的企业应善于支持、团结前者、进攻、制约后者。
即与优秀竞争者结成相互配合、密切合作的战略联盟，共同对低劣竞争者展开攻击，以便实现企业的战略目标。
总而言之只有了解竞争者的动向。
才能赢得市场，维系顾客．进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、识别竞争者竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾客和相似价格的企业。
通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。
从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如汽车产业、医药产业等等。
如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。
例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为它们是可相互替代的产品。
企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。
分析起始于对供给和需求基本条件的了解，供求情况影响产业结构，产业结构影响产业行为（包括产品开发、定价战略和广告战略等），而产业行为又影响产业绩效（例如产业效率、技术进步、盈利能力、就业状况等）。
市场竞争报告：分析市场竞争格局和竞争对手战略
市场竞争报告：分析市场竞争格局和竞争对手战略一、市场竞争格局分析市场竞争格局是指在特定市场中，各个竞争对手之间的关系以及市场份额的分配情况。
通过对市场竞争格局的分析，可以了解市场的整体竞争状况，从而制定合理的竞争策略。
1.1 主要竞争者分析在市场竞争格局中，主要竞争者扮演着决定性的角色。
主要竞争者通常具有较高的市场份额和竞争实力。
通过对主要竞争者的调研和分析，可以了解竞争者的产品特点、市场定位、品牌形象以及销售渠道等关键信息，从而制定相应的战略。
1.2 次要竞争者分析除了主要竞争者外，还存在一些次要竞争者。
次要竞争者通常市场份额较小，但具有一定的市场影响力。
通过对次要竞争者的分析，可以了解其市场策略、产品特点以及竞争优势等方面的信息，从而更好地应对竞争挑战。
1.3 新进入者分析市场竞争格局中，还常常涌现出新进入者。
新进入者通常具有创新性和市场突破性，对市场格局可能产生一定的冲击。
通过对新进入者的分析，可以了解其研发实力、销售渠道以及市场推广策略等关键信息，从而为应对竞争预留足够的空间。
二、竞争对手战略分析竞争对手战略是指不同竞争对手在市场竞争中采取的不同策略和行动。
了解竞争对手的战略，可以为企业制定切实可行的对策。
2.1 产品差异化战略在市场竞争中，很多企业采取产品差异化战略，通过独特的产品设计、创新的功能以及高质量的服务，与竞争对手区分开来。
这种战略可以提高企业的市场占有率和盈利能力。
2.2 低成本战略低成本战略是指通过精准定位、供应链优化以及成本控制等手段，使企业能够提供价格相对低廉的产品和服务。
通过低成本战略，企业可以吸引更多的消费者并增加市场份额。
2.3 市场拓展战略市场拓展战略是指企业通过拓展业务范围、开拓新的市场领域，提高市场占有率和盈利能力。
这种战略通常涉及新产品的开发、市场调研以及营销推广等环节。
2.4 合作战略在激烈的市场竞争中，合作可以是一种有效的竞争策略。
竞争对手之间可以通过合作共赢的方式，实现资源共享、技术合作、市场扩展等目标。
第六章市场营销竞争分析与竞争战略
非零和博弈
重庆交通大学财经学院 易世志
零和博弈
7
二 竞争对手分析 和 竞争观念
重庆交通大学财经学院 易世志
8
一、竞争对手分析—竞争对手的概念 一、竞争对手分析—竞争对手的概念
•广义： 指 生 产 与 销 售 与 •广义： 指 生 产 与 销 售 与
不限定市场范围 区 别 限定市场范围
一个企业相同或可替代产 一个企业相同或可替代产 品与服务的其它组织与个 品与服务的其它组织与个 人。 人。
6
品牌／欲望竞争的主要不同 品牌／欲望竞争的主要不同
指营销企业通过促使消费者 指营销企业通过促使消费者 在选择满足其需要的方式 在选择满足其需要的方式 （欲望）时，能选择本行业 （欲望）时，能选择本行业 的产品或服务，这样就可扩 的产品或服务，这样就可扩 大市场对企业所在行业产品 大市场对企业所在行业产品 的需求。这是将“蛋糕”做大 的需求。这是将“蛋糕”做大 的方法，即通过争取到更多 的方法，即通过争取到更多 的消费者消费这种产品，使 的消费者消费这种产品，使 企业获得到更多的营销成 企业获得到更多的营销成 果。 果。
市场领导者对在市场上最易受攻击 处，设法建立较大的业务经营实力或是显 示出更大的进取意向，借以向竞争对手表 明：在这一方面或领域内，本企业是有所 防备的。 守卫自己的领土的同时，还建立一些 侧翼阵地以保护其空虚的前沿。
重庆交通大学财经学院 易世志
胁。对付欲望竞争的最好方法是行 业采取“集体行动”，才有望保持本行 业基本市场需求或是扩大本行业的 市场需求。
17
（三）市场竞争的威胁力量—顾客的侃价能力 （三）市场竞争的威胁力量—顾客的侃价能力 • 购买者包括为 消费而购买或为销 售而购买的个人或 企业。 购买者对企业 的竞争威胁主要是 其的侃（议）价能 力的强弱。购买者 侃价能力强弱，取 决于这些因素：
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单
位
产
品
成
LAC
本
最低经济规模 .
规模 9
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；
3. 转换成本 指顾客转向新竞争者产品而必须付出的额外费用。
.
10
进入障碍的构成因素（续）
转换成本包括以下方面：
重新培训自己的员工所需的成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。
感情上的，心理上的，技术层面的，设备方面一个依赖性，工人 操作习惯。
.
11
进入障碍的构成因素（续）
4. 技术障碍
专利技术；专有技术（know-how技术）；
5.学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降
的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有 特殊的、与规模无关成本优势。
迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数 最有影响的管理学家之一。 他曾在1983年被任命为美国总统 里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发 了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经 济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的 名誉博士学位。
迈克尔.波特（Michael E.Porter）是当今全球第一战略 权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家 之一。 32岁即获哈佛商学院终身教授之职。
.
26
迈克·波特：竞争的价值链
技术/新 产品开发
顾客需 求/支持
流程 供应
资产 管理
学习 培训
支 持 活
基础
HR
技术
采购
利
设施
管理
开发
管理
动
内部 后勤
生产 操作
外部 后勤
营销/ 销售
服务 润
主要活动
改进设计和生产工艺
用更便宜的原材料代替昂贵原料，或者改进产品 结构节约材料的用量。
控制投入成本
节约原材料投入、人工投入成本 规模经济、技术进步、控制采购、营销、管理成本。
.
25
（三）实现成本领先战略的途径
1、控制好价值链各种活动的成本驱动因 素。
2、优化价值链。 （省略或跨越一些高成本 的价值链活动）。
战略
差异化 战略
集中差 异化战
略
五种一般竞争战略
.
22
一、成本领先战略
.
23
（一）成本领先战略的含义
企业通过各种办法使各项费用降到最低， 使自身产品的价格比竞争者更低，以此获 得竞争优势，赢得更多的市场份额。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
.
24
（二）低成本优势的形式
成本优势战略的几种形式：
简化产品
将产品或服务中的附加功能全部取消（如手机）
①．垄断性程度
.
18
五种竞争力之五：现有竞争者之间的竞争
竞争的激烈程度取决于：
1、集中程度（厂商的数量及规模） 2、产品差异化 3、剩余生产能力（供过于求） 4、需求增长率 5、退出障碍
（专用资产（机器、设备）、劳工协议、人员安置、员工忠诚热爱等情绪、政 府的限制等）
.
19
市场结构的类型
1个销售商
.
15
决定替代品威胁的因素：
1、替代品的价格的吸引力 2、购买者的转换成本。 3、替代品的质量、性能方面的优越性。
.
16
五种竞争力之三：顾客的侃价能力
顾客的侃价能力的影响因素
品牌选择的余地。 采购的集中程度。 转换成本。 差异化程度。
顾客对市场及卖方掌握的信息程度。
顾客有纵向一体化的意愿，自己满足自己的需求，则
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全 寡头垄断
完全竞争
不完全 寡头垄断
垄断竞争
.
20
竞争战略的方案
成功 企业
竞争 优势
总成本领先 差异
目标集中
波特的竞争优势模型
.
21
三种基本战略
竞争优势
低成本
差异化
全行业 成 本 领
范围 先战略 市 场
最优
目
成本
标 特定细 集中成 战略
分市场 本领先
生理需要
马斯洛的层次需求理论图
.
5、衣、食 住产品，日 用消费品
3
竞争形势分析
行业的竞争形势主要由五大竞争力量决定。
.
4
波特的五种竞争力量模型—5力模型
潜在进入者
供应商
产业内现有的竞争
替代产品
.
顾客
5
Michael E. Porter
mporter@
.
6
迈克尔.波特（Michael E.Porter）
单 位 产 品 成 本
累计产量
.
12
进入障碍的构成因素（续）
6、品牌忠诚 长期广告宣传、顾客服务等建立产品形象、商
标商誉 7、初始投资量
.
13
8.对销售渠道的控制
如今是渠道为王的时代。企业独自建立 的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品 牌等，例如汽车的专销商体制。
9. 政府准入政策
国家政策对某些产业进行保护，如电信、 金融业、烟草、电力、公用事业。
10、现有企业的预期的报复。
.
14
五种竞争力量之二：替代品威胁
替代：能够满足同一顾客同一种需求的不 同产品，彼此形成替代。
在高科技领域，替代往往是企业面对的主 要竞争。
替代品非常多：如电子图书，EMAIAL ， QQ，电视替代电影，MP4替代光碟，新 能源替代汽油等。 替代品的出现会使现有企业的市场及利润 受到威胁。
竞争分析与竞争战略
.
1
主要内容
分析顾客需求 分析竞争形势 制定竞争战略 基于竞争优势的理
念
.
2
分析顾客需要
产品是满足需求的，而需求是人的需求，因此， 分析人的需求是第一重要的事情。
自我实现 需要
受尊重需要
社交需要
提供产品
1、
2、教育
3、电话、 QQ，娱乐 场所，餐饮、 养老院
安全需要
4、医疗、 养老等保险
迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优 势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。
.
7
The five forces model of competition
五种竞争力详析
.
8
五种竞争力量之一：进入者的威胁
进入者威胁与进入障碍有关。 进入障碍的构成因素 1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营 规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产 业的最低有效规模越高，进入障碍越大。（进入 者处于成本上的劣势）
买方的侃价强。
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17
五种竞争力之四：供应商的侃价能力
⑤如果供应商规模大、数 量少，供应商处于优势地 位。 ⑥当供应商产品是买方的 重要原始投入品，或具有 高度差异性或较高的转换 成本时，供应商处于优势 地位。
供应商议 价能力
④．供应商产品使 用范围的广泛性。
③．原材料质量对产 品质量的影响程度
②．资源的稀缺性