企业竞争战略研究分析
企业战略分析报告(3篇)
第1篇一、前言随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
为了确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业需要制定科学合理的战略规划，并对其进行深入分析。
本报告以某企业为例，对其战略进行分析，旨在为企业提供有益的参考。
二、企业概况某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已形成了一定的市场份额和品牌影响力。
企业产品涵盖了智能手机、平板电脑、智能穿戴设备等多个领域。
以下是企业战略分析的主要内容：三、外部环境分析1.宏观环境分析（1）政治法律环境：我国政府高度重视科技创新和产业发展，出台了一系列政策措施支持企业创新。
此外，国际政治经济形势复杂多变，对企业战略制定带来一定挑战。
（2）经济环境：全球经济复苏，我国经济持续增长，消费市场不断扩大，为企业发展提供了良好的外部环境。
（3）社会文化环境：随着生活水平的提高，消费者对电子产品品质和功能的要求越来越高，企业需要不断创新以满足市场需求。
（4）技术环境：信息技术、人工智能、5G等新技术不断涌现，为企业发展提供了新的机遇。
2.行业环境分析（1）市场需求：全球电子产品市场规模持续扩大，消费者对高品质、高性能产品的需求不断增长。
（2）竞争格局：我国电子产品市场竞争激烈，国内外品牌纷纷进入市场，企业需要提高自身竞争力。
（3）供应链环境：原材料、零部件供应充足，但价格波动较大，企业需要优化供应链管理。
3.企业环境分析（1）合作伙伴：企业拥有稳定的合作伙伴，包括供应商、经销商等，有利于企业降低成本、提高效率。
（2）竞争对手：企业面临来自国内外品牌的竞争，需要不断创新、提高产品品质。
四、企业内部环境分析1.企业资源分析（1）人力资源：企业拥有一支高素质的研发、生产、销售团队，具备较强的技术创新能力。
（2）财务资源：企业财务状况良好，具有较强的资金实力。
（3）品牌资源：企业品牌知名度较高，市场口碑良好。
2.企业能力分析（1）研发能力：企业具有较强的研发能力，能够紧跟市场趋势，开发出具有竞争力的产品。
竞争战略分析报告的框架与竞争力评估
竞争战略分析报告的框架与竞争力评估一、引言竞争战略分析报告是企业决策制定过程中的重要工具，它能够帮助企业了解当前市场竞争环境以及自身的竞争优势，从而制定出符合市场需求的竞争战略。
本文将围绕竞争战略分析报告的框架以及竞争力评估展开详细论述，旨在为企业提供有益的指导和参考。
二、竞争战略分析报告的框架1. 外部环境分析外部环境分析是竞争战略分析报告的第一步，它包括对市场、行业和竞争对手的分析。
具体而言，可以从宏观经济环境、政策法规环境、市场需求和趋势、行业竞争格局、竞争对手的优势与劣势等方面进行分析，以全面了解企业所处的外部环境。
2. 内部资源分析内部资源分析是竞争战略分析报告的第二步，它主要关注企业自身的资源和能力。
在进行内部资源分析时，可以考察企业的人力资源、技术资源、金融资源、品牌形象等方面，评估企业在市场竞争中的竞争优势。
3. 竞争战略选择竞争战略选择是竞争战略分析报告的核心部分，它基于外部环境分析和内部资源分析的结果，制定出符合企业实际情况的竞争战略。
竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略、专业化战略等类型，在选择时需要综合考虑企业资源、行业特点、竞争对手以及市场需求等因素。
4. 实施与控制实施与控制是竞争战略分析报告的最后一步，它关注企业在战略实施过程中的控制和监测。
在实施与控制阶段，企业需要制定详细的实施计划，设定明确的目标和指标，并制定相应的控制措施，以确保竞争战略的有效执行。
三、竞争力评估1. 市场份额与市场增长市场份额和市场增长是评估企业竞争力的重要指标。
市场份额反映了企业在整个市场中的占有比例，通常越大表示竞争力越强。
市场增长率反映了市场需求的变化趋势，较高的增长率意味着市场潜力大，并且对于企业来说具有更大的发展空间。
2. 产品或服务质量产品或服务的质量是衡量竞争力的一个关键因素。
优质的产品或服务能够提高顾客满意度，并增加忠诚度。
企业应注重产品或服务的研发、生产和售后服务等环节，不断提升质量水平，以赢得客户的认可和口碑。
企业竞争战略分析
（四）集中化战略的适用性
绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不 一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向 的行动。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。 在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其
1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
（三）成功获得低成本领导地位的 关键因素
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所
需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管
（三）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分 市场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行 集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战 略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需 求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与 一般顾客需求趋同。
他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足
目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的
挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提
供更多的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。
企业战略研究分析的几种常用的方法
企业战略研究分析的几种常用的方法1.SWOT分析：SWOT分析是对企业内外环境的分析的常用方法。
SWOT 分析将企业的优势、劣势、机会和威胁分别列出来，并分别对它们进行评估。
通过对SWOT的分析，企业能够明确自身的竞争优势和劣势，找到外部环境中的机会和威胁，并制定合理的战略方案。
2.PESTEL分析：PESTEL分析是对企业宏观环境的分析的常用方法。
PESTEL分析主要考虑政治、经济、社会、技术、环境和法律这六个方面的因素对企业的影响。
通过对这些因素的分析，企业能够了解外部宏观环境的变化，从而更好地应对相关的风险和机遇。
3.竞争分析：竞争分析是对企业竞争对手的分析的常用方法。
竞争分析主要包括对竞争对手的市场地位、产品技术、运营能力、品牌形象等方面的分析。
通过对竞争对手的分析，企业能够了解自身在市场中的竞争地位，找到与竞争对手的差异化优势，并制定相应的战略来应对竞争。
4.五力模型分析：五力模型分析是由管理学家迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的方法。
五力模型主要考虑了竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。
通过对这些威胁和议价能力的分析，企业能够了解市场的竞争程度，制定出相应的战略应对市场风险。
5.市场细分分析：市场细分是将市场划分为不同的细分市场，然后选择其中一个或多个细分市场作为自己的目标市场，专注服务该市场。
市场细分分析主要包括对市场容量、市场需求、市场增长和市场利润等方面的分析。
通过对市场细分的分析，企业能够了解各细分市场的潜在机会和竞争情况，选择适合自己的目标市场，并制定相应的市场策略。
总之，企业战略研究分析是企业制定战略的重要依据，常用的方法有SWOT分析、PESTEL分析、竞争分析、五力模型分析和市场细分分析等。
这些方法能够帮助企业全面了解企业的内外环境，找到企业的优势和劣势，把握机会和应对风险，从而制定出有效的企业战略和发展方向。
企业竞争战略分析与应对对策
企业竞争战略分析与应对对策一、引言在经济全球化的今天，企业竞争已经成为了各行各业的关键。
企业的竞争战略决定了其市场地位和发展前景。
因此，企业需要对自身竞争战略进行分析，并采取相应的应对对策，以抢占市场份额并提升综合实力。
二、竞争战略分析1. 市场状况分析首先，企业需要对所处市场的状况进行充分的调研和分析。
包括市场容量、市场增长率、市场份额、竞争对手情况、消费者需求等方面。
通过了解这些情况，企业才能明确自身的市场定位以及制定相应的市场营销策略。
2. 竞争对手分析竞争对手是企业制定竞争战略时必须要考虑的因素。
企业需要对竞争对手的产品、价格、供应链、销售渠道等进行深入了解，并比较差异和优劣势。
通过对竞争对手分析，企业可以找到自身的差异化竞争方式，提升市场份额。
3. SWOT分析SWOT分析是企业如何制定竞争战略的重要工具。
通过分析企业自身的优势、劣势、机会、威胁四个方面，企业可以明确自身的核心竞争力以及未来的发展重点和方向。
SWOT分析可以帮助企业制定科学有效的竞争战略。
三、竞争战略应对对策1. 差异化竞争针对市场份额不足的情况，企业可以制定差异化竞争的策略。
通过改进产品品质、增加产品附加值、提高售后服务等方式，提升产品竞争力，吸引更多消费者选择。
2. 低成本竞争企业若想提高市场份额，降低成本就是一种不可避免的竞争策略。
降低生产成本、优化供应链管理、控制固定成本等方式，可以有效提高企业整体竞争力。
3. 引领行业发展在市场竞争激烈的情况下，企业还可以通过引领行业发展的方式，提升自身的整体实力。
这需要企业拥有先进的技术、创新理念以及科学高效的运营模式，以引领市场潮流。
四、总结企业的竞争战略分析和应对对策是企业长期发展的基础性工作。
市场调查、竞争对手分析、SWOT分析是制定竞争战略的主要方法。
企业在制定战略时要一步步制定，突出差异化和低成本竞争，也要具备引领行业发展的能力，在这个过程中，必须持续变革和创新，突破自我，不断提高整体实力，才能更好地抢占市场份额。
企业基本竞争战略分析
企业基本竞争战略分析竞争战略是企业制定和执行的一系列决策和行动，旨在在市场中取得竞争优势并实现长期盈利。
企业在制定竞争战略时需要分析市场、竞争对手、自身优劣势等因素，以明确和确定自己在市场中的定位和发展方向。
本文将分析企业基本竞争战略。
1.成本领先战略：成本领先战略是企业通过降低生产和运营成本，以较低的价格提供产品或服务，从而在市场中取得竞争优势。
这种竞争战略适用于需求弹性较高、价格敏感的市场。
企业可以通过规模经济、技术创新、优化供应链等方式降低成本。
例如，沃尔玛以低价销售产品，并通过供应链和物流系统管理使得成本更低，从而在市场中取得竞争优势。
2.差异化战略：差异化战略是企业通过提供独特的产品或服务，使其与竞争对手区别开来，从而获得竞争优势。
这种竞争战略适用于市场需求多样化、消费者对产品特点和品牌价值的重视较高的行业。
企业可以通过技术创新、品牌建设、产品设计等方式实现差异化。
例如，苹果公司通过产品设计、用户体验、品牌塑造等差异化因素吸引了大量忠实用户。
3.专注战略：专注战略是企业选择在特定市场、特定产品或特定客户群体中专注发展，以满足其特定需求，进而获得竞争优势。
这种竞争战略适用于市场细分、竞争激烈的行业。
企业可以通过市场调研和客户需求分析，确定目标市场和客户群体，并为其提供个性化的产品或服务。
例如，迪士尼以家庭娱乐为中心，通过主题公园、动画电影、儿童产品等专注满足家庭娱乐需求。
4.整合战略：整合战略是企业通过收购、兼并或合作来整合产业链、扩大市场份额，以获得竞争优势。
这种竞争战略适用于行业竞争激烈、市场规模大的情况。
企业可以通过并购、合资等方式整合资源、技术和市场，提升企业规模、综合实力和市场份额。
例如，阿里巴巴通过收购、合资等方式在电商、金融、云计算等领域形成了全面布局，并实现了产业链的整合。
在选择和执行竞争战略时，企业需要综合考虑市场环境、竞争对手、自身资源和能力等因素。
同时，企业需要持续监测市场变化，不断优化和调整竞争战略，以适应市场的需求和变化。
企业如何进行竞争战略分析
企业如何进行竞争战略分析竞争战略分析是企业在竞争激烈的市场环境中制定并实施战略的重要步骤。
通过系统性地分析外部环境和内部资源，企业可以了解竞争对手的动态，并制定出有竞争力的战略。
本文将探讨企业如何进行竞争战略分析，并提供相应的实践建议。
一、外部环境分析1.1 宏观环境分析宏观环境分析是指对企业不可控制的外部环境进行研究，包括政治、经济、社会、技术、法律和环境等因素。
企业应该关注国家政策、市场趋势、人口结构、科技创新以及相关法律法规等因素的变化，以更好地应对市场机遇和挑战。
1.2 产业竞争环境分析产业竞争环境分析是针对特定产业进行的研究，可以通过 Porter 的五力模型进行分析。
五力模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代产品或服务的威胁以及现有竞争者之间的竞争。
企业可以通过分析这些要素的变化来把握市场竞争的压力和机会。
1.3 竞争对手分析竞争对手分析是对竞争对手进行研究和评估。
企业可以通过调查和研究竞争对手的战略、产品、市场份额、品牌形象、运营能力以及创新能力等方面的信息，以了解竞争对手的优势和弱点，并制定相应的竞争策略。
二、内部资源分析2.1 价值链分析价值链分析是指对企业的内部业务流程进行分解，并评估每个环节对企业价值创造的贡献。
企业可以通过价值链分析识别自身的核心竞争力，找出业务流程中的瓶颈和机会，并优化资源配置和管理。
2.2 核心竞争力分析核心竞争力分析是指对企业核心竞争能力的评估和分析。
企业应该评估自身在产品、技术、品牌、渠道、创新以及人才等方面的竞争优势，并寻找差距和提升空间，以保持竞争优势。
2.3 资源与能力分析资源与能力分析是指对企业资源和能力的评估和分析。
企业应该明确自身的资源和能力，包括资金、技术、品牌、人力资源、供应链等方面的优势和劣势，以及如何最大化地利用和整合这些资源与能力。
三、竞争战略制定3.1 目标定位目标定位是指企业在竞争中要达到的目标和愿景。
企业竞争战略分析
企业竞争战略分析随着市场竞争日趋激烈，企业竞争战略分析变得至关重要。
有效的战略分析帮助企业了解市场环境、竞争对手的行为和行业趋势，以制定出更具竞争力和可持续性的战略。
首先，企业竞争战略分析需要对市场环境进行全面的了解和评估。
只有充分理解市场的现状、未来趋势、潜在机会和威胁，企业才能制定出合适的竞争战略。
市场环境的分析可以包括对经济、政治、社会和技术等方面的研究，以发现对企业业务有重大影响的关键因素。
其次，了解竞争对手的行为和策略对企业制定战略非常重要。
通过分析竞争对手的定位、市场份额、产品线和市场渗透力等因素，企业可以了解自身在市场上的竞争优势和劣势。
此外，还需分析竞争对手的动态，例如其新产品发布、市场拓展和价格策略等，以及竞争对手可能采取的反应措施。
同时，企业竞争战略分析还需要对行业趋势进行深入研究。
行业趋势是指对整个行业的发展方向和影响进行评估和预测。
通过了解行业内的新技术、新产品、新兴市场和法规变化等因素，企业可以更好地定位自身在行业的位置，并制定相应的竞争战略。
在进行竞争战略分析时，还应考虑企业的内部资源和能力。
这包括企业的人力资源、资金、技术和品牌声誉等要素。
了解企业内部资源和能力的优势和劣势，可以帮助企业发掘潜在的竞争优势，并提供相应的战略选择。
另外，企业竞争战略分析还需要以客观数据为依据，而不仅仅是主观猜测。
通过市场调研、销售数据、财务报表和竞争对手分析等方法，企业可以获得更准确和可靠的信息，以支持战略分析和决策。
对企业竞争战略的分析和评估不仅仅是一次性的，它应该是一个持续不断的过程。
随着市场环境和竞争对手的变化，企业需要不断对其竞争战略进行调整和优化，以保持竞争优势。
总之，企业竞争战略分析是企业管理中至关重要的一个环节。
通过深入的市场分析、竞争对手研究和行业趋势预测，企业可以更好地把握市场机遇，制定出具有竞争力和可持续性的战略，并在市场竞争中取得成功。
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1.86
6、波士顿矩阵
市大 场 占 有 率小
8
外部关键因素
机会
1、？？？ 2、 3、 4、 5、 6、
威胁
1、？？？ 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、
总计
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4、SWOT分析
权重
评分
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4、企业存在的价值与理由
企业存在的价值是由贡献决定的 是由给谁作多大贡献决定的 （个人、家庭、致福、婚姻与职位） 企业能否存在下去是由自己的生态决定的 是由企业的“社会性”经营生态决定的
26
5、企业的社会性经营生态
27
6、企业的存续基于“价值理念”
价值观决定人的基本行为 改革、发展、稳定 国家宪法 步步高原则
学会放弃一些基本的传统、规则与信念，并看看 这样做会带来哪些新机会。
7
3、如何发现未来新的机会（哈默尔）
年轻人或未来的利益主体，都是在战略确立过程 中被剥夺权力的群体，需要倾听年轻人与边缘人 物的心声；
战略需要积极的思考与探索，更需要广泛而深入 的启蒙，以及企业在根本上避免平庸，以及未来 行动上的软弱无力。
18
14、产业内结构性因素
稳定因素 突变因素 演变因素
顾客
（经销商/用户）
企业
对手
未来变局
19
15、产业内“突变因素”
自由竞争走向垄断 “企业”成为独立变量（因变量－自变量） 企业家的“创新精神”（人为因素） 自由创新意志（愿望、追求） 自由创新空间（选择的余地与可能性） 自由创新能力（资源、方法、手段）
30
9、企业使命的重要性
德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕 就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。
现代企业必须在战略思考、使命定位方面多用些心思，因 为它是企业长远发展的纲领和灵魂，是成功的立身之本。
斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外 部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落 实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。
4
生存的基 本命题第一讲
1、战略是一种革命（哈默尔）
战略上持续努力，在若干年后才能结出硕果，在 这过程中需要共同信念的支撑，谁也不可能一开 始就看到结果；
战略对每个高级干部而言，都是一场革命性的挑 战，需要积极的投入、参与、沟通、学习和自我 超越。
6
2、发现新的外部竞争空间（哈默尔）
去发现新的外部未受检验的竞争空间，而不是如 何在既定的产业边界内给自己定位；
企业竞争战略研究竞Fra bibliotek战略的基本命题
组织的长期生存与发展 企业的永续经营 外在的适应性 内在的统一性 组织存在价值与理由
2
本讲义的方法
从历史与逻辑的角度研究组织问题 历史---避免“教条主义” 逻辑---避免“经验主义”
3
目录
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲
生存的基本命题 企业的存在价值 企业的竞争战略 企业外在竞争性 企业内在有效性
23
2、企业的目的
人的存在价值，活着的本义，天赋人命 企业必须弄清楚存在的目的 弄清楚存在下去的目的 弄清楚能够存在下去的目的
24
3、企业的定义
企业存在的价值与理由——并非自然之天命 德鲁克认为，了解企业是什么，必须从企业的目的开始。
企业的目的必须在企业本身之外，在社会之中。企业的目 的只有一种适当的定义，创造顾客。 依据存在的目的，给自身定义 确立企业的存在价值与理由
市场增长率
大
小
明星
奶牛
？
瘦狗
11
7、麦肯锡矩阵
大
竞
争 地
中
位
小
大 进入 进入 维持
产业前景 中
进入
维持
撤退
小 维持 撤退 撤退
12
8、波特的五种竞争力模式
供应方
潜在入侵者 现实竞争者
购买方
替代竞争者
13
9、公司持续发展三个层面
第一阶段
第二阶段
第三阶段
衡量标准 关键成功因素
员工能力 激励理念 14
20
16、变化意味着机会（德鲁克）
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
企业存在 的价值第二讲
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
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1.86
内部关键因素
优势
1、？？？ 2、 3、 4、 5、 6、
弱点
1、？？？ 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、
总计
10
5、SWOT分析
权重
评分
2/37
3
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15
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
17
13、不确定时代的开始（德鲁克）
主导产业竞争格局的因素变得不确定 不稳定 不连续 不可控 复杂多变
利润 投资资本回报
集中于业绩 业务维持者
完整的能力基础
以财务方面为主
销售收入 净现值
营造创业环境 建立业务者
正通过购买或自 己发展需要的能力
以里程碑为主
选择方案价值
探索/特许的地位 赢家和幻想者 能力不十分清楚
以行为/活动为主
10、舒马赫的理解
机会存在于未来变化之中 未来并不存在于现实之中 事物在变化之前并不变化 唯一不变的就是一切都在变
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7、企业长期存在下去的法则
存在价值
长期的 存在价值
志存高远 超越对手
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8、企业的使命
是对自己的终极目标、对自己存在价值的规定，以选择并 适应环境。
对自身生存发展目的，以及在产业社会中的“个性角色”定 位。
这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其 他企业而存在的原因或目的。
阐明组织的宗旨、哲学、信念、原则。