企业竞争战略案例分析
企业战略制定案例具体分析
企业战略制定案例具体分析对于企业战略，如果是有实际案例我们会比较好理解，那么这企业战略的案例我们有什么好的分析呢？我们一起来看看企业战略的制定案例吧！企业战略的案例分析案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
企业swot分析案例范文
企业swot分析案例范文SWOT分析是企业战略管理中常用的一种方法，通过对企业内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）的分析，帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，从而制定出更加科学合理的发展战略。
下面我们通过一个实际的企业SWOT分析案例，来具体了解SWOT分析的应用。
案例一，某互联网科技公司SWOT分析。
1. 优势（Strengths）。
a. 技术实力雄厚，公司拥有一支技术实力雄厚的研发团队，能够不断推出具有竞争力的产品和解决方案。
b. 品牌知名度高，公司在行业内拥有较高的品牌知名度和美誉度，为市场拓展提供了有利条件。
c. 人才储备充足，公司拥有一支高素质的员工队伍，具备丰富的行业经验和专业技能。
2. 劣势（Weaknesses）。
a. 产品同质化严重，市场上同类产品竞争激烈，公司产品同质化现象严重，缺乏差异化竞争优势。
b. 经营成本较高，公司在市场推广和产品研发方面的成本较高，对盈利能力造成一定影响。
c. 市场份额较小，公司在行业市场中的份额相对较小，面临市场份额扩大的挑战。
3. 机会（Opportunities）。
a. 互联网智能化发展，随着互联网智能化的不断发展，公司有望通过技术创新和产品升级，进一步拓展市场。
b. 新兴市场需求增长，新兴市场对互联网科技产品的需求增长迅速，为公司拓展新市场提供了机会。
c. 合作发展空间广阔，与其他行业的合作发展空间广阔，可以通过合作共赢的方式实现资源共享和优势互补。
4. 威胁（Threats）。
a. 行业政策风险，行业政策的不确定性和变化可能对公司经营产生一定影响，需要及时应对和调整。
b. 竞争对手威胁，行业内竞争对手实力强大，可能对公司市场地位和盈利能力构成威胁。
c. 技术变革风险，技术变革的不确定性和快速发展可能对公司产品和业务模式带来挑战，需要加强技术创新和应对能力。
竞争战略案例
竞争战略案例【篇一：竞争战略案例】?????????? 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。
如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。
低成本竞争的战略价值取决于其持久性。
低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。
如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。
企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机构因素等。
这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。
本文介绍并分析保持低成本竞争优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。
一、两个案例 (一)沃尔玛案例 1962年，山姆。
沃尔顿开设了第一家沃尔玛(wal—mart)商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。
沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。
公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。
公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
竞争战略案例分析一
•福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击1．集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品--轿车。
1908年它制造的T 型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。
在它生产的第一年就销售了l万多辆。
1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。
福特公司又推出了A型轿车，该轿车具有车体款式新和富于变化的颜色。
当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1,932年，福特公司又推出了V一8型汽车。
6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。
福特公司也通过扩大地区范围进行发展。
在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
也是在它的发展早期，福特公司采用同心多样化战略，1917年开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。
2．纵向一体化战略福特公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。
下面介绍福特公司中几个部门的作用。
(1)塑料生产部门：供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。
(2)福特玻璃生产部门：供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。
这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
(3)电工和燃油处理部门：为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。
3．福特新荷兰有限公司--同心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。
福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。
福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。
这两项交易是福特公司通过收购实行同心多样化战略的最好例证。
4．金融服务集团--跨行业的复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。
企业竞争战略分析案例
企业竞争战略分析案例本文将在解释企业竞争战略的基础上，从实际案例出发，阐述竞争战略在企业中的应用。
竞争战略的意义企业竞争是市场上的一种自然现象。
无论是大企业，还是中小企业，都要保持良好的竞争力，才能在市场中立于不败之地。
一般来说，企业竞争的形式有两种：一种是直接竞争，即同一行业的企业之间彼此竞争；另一种是间接竞争，即自己所在的行业与其他行业之间的竞争。
企业竞争战略具有很大的意义。
首先，它可以让企业发展出自己的独特卖点，吸引顾客和潜在投资者。
与此同时，企业还可以通过竞争战略的制定，加强自身的核心能力，从而适应市场变化。
最后，在激烈的市场竞争中，企业竞争战略的制定是取得胜利的关键所在。
企业如果没有战略，就无法在市场上取得持久的成功。
实际案例：Netflix的竞争战略Netflix是一家全球性的视频流媒体服务提供商，其主要业务是首映电影、电视节目、纪录片等，并向订阅用户提供这些内容。
在美国，Netflix是视频串流市场的领先者，拥有超过8500万个订阅用户。
那么，Netflix是如何实现自己的竞争战略的呢？为了实现自身竞争优势，Netflix采取了多种策略：首先，它在流媒体市场独占鳌头，积极开发内容和原创电影，与电影制作公司合作，获得更多的内容版权，提高了订阅服务的质量。
其次，Netflix通过数据分析识别出观众的口味，针对性标签以及专门的电影面向不同的群体，让观众对其爱不释手。
其三，Netflix实现全球化，通过提供高质量内容吸引了全球观众，逐渐扩大了其市场份额。
在显著转化的投资方面，Netflix还被认为是众多科技公司的领袖，可以利用流媒体技术和其成功的商业模式进一步扩大其在市场中的基础。
结论竞争战略对于企业来说，不仅是一种在市场中获得优势的手段，也是一种不断提高自身核心能力的策略。
相比于过去，现在的市场更加竞争激烈，企业必须有更好的竞争战略，才能在市场上生存和发展。
因此，企业应该根据市场实际情况，结合自身的实际情况，制定适合自己的竞争战略，以应对市场的变化。
竞争战略案例分析
联 合 利 华 的 集 中 化 战 略
1.企业集中化
2.品牌集中化
3.产品集中化
4.营销集中化
5.厂址集中化
联 合 利 华 的 集 中 化 战 略
一、企业集中化
1999年把十四个独立的合资企业合并为4个由 联合利华控股的公司，是经营成本下降了20％， 外籍管理人员减少了3/4。
联合利华 集团总部 A营运公 司 B营运公 司 C营运公 司
竞争战略案例分析
成本领先战略
娃哈哈持续27年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、
传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一 的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心 中的核心。成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机 统一。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或
四、营销集中化
2002年，联合利华将其在中国的食品零售业务 营销网络转包给第三方公司，尤尼森公司将全 权运作联合利华的食品营销，二联合利华食系统是客户、批发商、 零售商和消费者直接与公司之间直线互动，原 来的大企业自己做生产、营销等任何事情，既 要减少成本又要去的规模效应，造成战线拉得 太长，资源过于分散，这样不利于竞争。
以上便是竞争战略的分析
哇 哈 哈 的 成 本 领 先 战 略
三、渠道运作的低成本
十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销 体”政策。就算直销模式满天飞，哇哈哈还是看 到了，直销模式的最大劣势――成本高。 在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈 哈的主力产品铺满全国（特别在广袤的农村） 的产品覆盖率远高于主要竞争对手。――而做 到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本远远低于 同类企业。 娃哈哈宗总经理公开放言：“在渠道建设上，娃 哈哈永远不直营，一切都以经销商利益为重！ 永远走经销商路线！”
企业战略管理中的竞争优势案例分析
企业战略管理中的竞争优势案例分析在企业发展过程中，竞争优势是实现成功的关键因素之一。
通过有效的战略管理，企业可以获得竞争优势，从而在市场竞争中取得成功。
本文将以实际案例为基础，分析企业战略管理中的竞争优势。
案例一：苹果公司苹果公司是一家全球知名的科技公司，以其创新能力和独特的产品设计而闻名于世。
在竞争激烈的电子消费品市场上，苹果公司成功地建立了自己的竞争优势。
首先，苹果公司通过技术创新不断推出具有差异化优势的产品，例如iPhone和iPad。
这些产品不仅具有出色的性能和用户体验，还具有独特的外观设计和易用性，满足了消费者对高品质和时尚的需求，从而赢得了市场份额。
其次，苹果公司注重用户体验。
他们通过独特的操作系统和智能化服务体系，为用户提供了便捷、流畅的使用体验。
此外，苹果公司还建立了完善的生态系统，将硬件、软件、服务有机结合，提供了全方位的解决方案，使消费者在使用苹果产品时享受到一体化的高品质服务。
最后，苹果公司具备强大的品牌影响力。
他们通过多年的品牌建设和市场推广，确立了苹果作为高端、时尚和品质的代表。
这种品牌影响力为苹果公司赢得了忠实的用户群体，并使他们能够以较高的价格销售产品。
案例二：特斯拉公司特斯拉是一家领先的电动汽车制造商，他们成功地利用了技术创新与可持续发展的理念，赢得了在汽车行业中的竞争优势。
首先，特斯拉公司的核心竞争优势在于电动汽车技术。
他们投入大量研发资金，不断突破技术难题，生产出具有更高续航里程和更快充电速度的电动汽车。
这使得特斯拉的产品在性能和环保性方面具有明显优势，并满足了消费者对新能源汽车的需求。
其次，特斯拉公司构建了完整的电动汽车生态系统。
他们不仅提供车辆销售，还建立了全球范围的超级充电网络，解决了电动汽车充电不便的问题。
此外，特斯拉还积极推动可再生能源的使用，将太阳能和风能等可再生能源与电动汽车充电设施结合，实现了能源的可持续利用。
最后，特斯拉公司具备市场领导地位和品牌认知度。
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企业竞争战略案例分析企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。
1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市股票代号700。
成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。
QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。
腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。
在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail 电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV 音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。
目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。
腾讯发展过程如图4-1所示。
图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1. 系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。
在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。
腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。
与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。
腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。
共同运营的意思就是分钱。
现在，中国移动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。
品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。
目前，腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产品。
QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。
QQ软件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。
目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。
而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。
2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。
1准确的市场定位在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。
于是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14～26岁青少年。
随后，相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。
2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。
短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。
由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。
这就是巨大的利润乘数效应。
现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软件，而是一种生活方式、一种文化。
QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不自己发展呢？道理其实很简单。
首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。
基于上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。
东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼公司的产品，在产品开发和销售上有雄厚的实力和丰富的经验，而这些产品在其内涵上与企鹅QQ是有相通之处的。
因此，他们充分利用自己的优势，把一个网络上的品牌成功地引到网下，进而形成一种强大的时尚品牌消费文化。
3不断创造新的利润乘数这就是利用强势品牌的创新战略的第四步，也是企业得以继续发展的最重要的一步：品牌延伸。
不同的行业有不同的做法，腾讯所采用的就是利用文化进行品牌延伸。
腾讯和东利行早已经达成一致，那就是要把QQ打造成中国本土的第一卡通品牌。
OICQ本身是一种新的沟通方式，它所带来的新的生活方式是更加强调与注重人与人之间的沟通交流，它抓住了人内心的一个底线，是一种开放式的、友好的、渴望沟通的生活方式。
在QQ的品牌中同样也贯穿着这样的理念，QQ产品的开发也围绕着QQ品牌特色，迎合了年轻人沟通的需求。
QQ很多的产品已成为年轻人或者男女朋友互赠的礼品，成为传达人与人之间情感的一个载体。
Q文化是随着社会的、网络的发展逐步衍生出的一种文化，它是客观存在的。
对东利行来说，就是要借助QQ庞大而忠实的用户基础，通过“Q-GEN”的产品，包括将来东利行计划要做的音乐、咖啡屋，给消费者营造一种全新的生活方式与生活形态。
东利行投入巨资拓展Q-GEN动漫空间，给Q-GEN注入生命和活力，最大限度地提升QQ品牌价值。
结合音乐、卡通、漫画和实体的产品多种流行元素，希望打造出一个立体的卡通品牌。
作为时尚元素的卡通，在中国远没有被充分利用，Q-GEN要去迎合的就是这样一个市场，而不是简单地对QQ知名度的一次性利用。
所以腾讯和东利行并没有计划只将顾客定位在QQ族上，他们要把Q-GEN做成属于所有年轻人的卡通。
一方面，给QQ品牌注入文化内涵；另一方面，利用QQ衍生物拓展QQ的外延。
腾讯和东利行就是这样一步一步将一个网络软件品牌打造成一个强势的时尚消费品牌，并从中获得了巨大的发展。
4细节决定成败现在，腾讯当时难以望其项背的对手大多已经不复存在，专业经营ICQ的只剩下腾讯一家，新浪、网易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分腾讯剩余的 5 的市场。
至于胜利是怎么得来的，说出来的却都是一些非常细微的理由。
例如：腾讯为用户设计了性格各异的彩色头像，在线时是彩色的、会动，而下线时就变成灰色；腾讯把用户的好友资料存放在服务器上，无论用户换了什么机器，都可以轻松找到自己的朋友，而不是换了机器，就无法找到自己的朋友。
这些细枝末节就像生活的本质：细微、平淡却需要精心呵护。
三、案例评析1. 让利润放大N倍利润乘数化战略是一种强有力的竞争利器，关键在于如何对所选择的形象或概念的商业价值进行正确的判断。
对于拥有强势消费娱乐品牌的腾讯来说，QQ 仔已经不仅是一个虚拟的卡通形象，而是企业竞争的利润源泉。
企业长期投入打造了这个品牌，千万Q迷认同了这个品牌，企业可以用不同的形式从这个品牌形象上重复不断地收获利润。
2．模仿创造“利润因子” 目前，腾讯在即时通信领域已经形成了垄断优势。
由于用户的群聚效应以及QQ强大的功能，微软MSN短期内要撼动腾讯的霸权地位有很大难度。
在与同业竞争对手的较量中，腾讯模仿竞争对手推出的各种取得成功的新功能，凭借其海量用户，即使缺乏创新，也能使竞争对手没有多少生存机会。
现在，腾讯将模仿竞争策略运用于整个互联网：把其他互联网企业已经成熟的盈利模式集成到QQ里。
目前为止，腾讯在棋牌休闲游戏、门户网站、电子竞技平台领域都取得了巨大成功。
在增强公司盈利能力的基础上，这些扩张也使QQ功能更为强大，巩固了腾讯的垄断地位。
超越联众是腾讯模仿竞争战略显示巨大威力的典型案例。
除了QQ游戏，2004年腾讯在门户网站、电子竞技平台上也取得了巨大成功，而这一切所依靠的无非是两点：一是QQ庞大的用户群，二是模仿竞争对手。
事实上，“眼球经济”仍是互联网的本质特征之一，虽然众多互联网公司的成功得益于他们开发了新的应用，但是，能维持盈利的相当一部分公司是依靠其先行者优势所聚集的人气以及依靠这些人气所形成的网络效应使用的人越多，其提供的价值越大。
然而，这些新应用一旦开发出来并得到认可，本身并不存在不能复制的技术门槛。
于是，腾讯进入这些领域，依靠它已形成的用户资源，在人气聚集上有着不可比拟的优势，而这些业务的具体功能实现又不存在太大的难度，因此，越来越庞大的用户群与新应用相结合，形成越来越大的网络效应，从而很快形成了挑战原有龙头的实力。
依靠这种模式，腾讯在互联网上大肆扩张。
其进军新业务应该满足的必要条件是：该业务本身技术门槛较低，它提供的功能与应用易于被复制，人气与网络效应成为在该业务上取得成功的最重要因素。
因此，腾讯依靠模仿竞争策略，不断地给QQ增加新的功能或应用，这使QQ成为外沿广阔的一个庞大的即时通信工具，使竞争对手的超越难度也越来越大。
要想打破腾讯这种不断加强的循环，必须要做的就是削弱其在即时通信市场的垄断地位。
对腾讯来说，最重要的任务是调整盈利模式。
现在，其主要收入来自于短信业务。
据统计，腾讯公司移动及通信增值服务收入占全部收入的百分比从2002年的75.6降至2003年的63.6，而2004年前三季度该比例又进一步下降至57.0。
事实上，新业务将为公司贡献快速增长的利润，如果没有遇到真正的竞争对手，腾讯依靠在即时通信的垄断地位，以模仿竞争超越互联网的战略将使公司在新业务上的利润快速增长不断持续下去。
3. 结论当今商业领域中的首要问题就是赢利，腾讯凭借其利润乘数化的竞争模式在短短的六年间成为中国互联网行业的佼佼者。
即使是在竞争日益激烈的今天，在重重挑战之下，腾讯也以守为攻，不断进入新的业务领域：在棋牌休闲游戏业务方面，腾讯用了一年的时间，超越了在该项业务上专心做了六年的联众；在门户网站业务方面，腾讯用了一年左右时间，已跃至国内第四；进入电子竞技平台不到一年，腾讯迫使原来的“领头羊”浩方不得不投靠盛大网络。
腾讯之所以能够在多个业务领域中获得短期的成功，其根基是高达数亿规模的QQ 用户。
毫不起眼的企鹅Q仔，竟然成为腾讯全面拓展新业务的利器。
案例讨论题1．腾讯的利润乘数化竞争战略是什么？为什么采取这样的战略？有无其他的适用战略，为什么？2．竞争对手有无可能效法腾讯的利润乘数化战略？若有，腾讯应如何应对？3. 你认为腾讯的利润乘数化竞争战略存在什么问题？为什么？如何解决？。