竞争战略案例分析一
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析在全球体育用品市场上，阿迪达斯（Adidas）和耐克（Nike）一直是两个竞争激烈的品牌。
本文将对这两家公司的竞争战略进行比较和分析。
一、品牌定位无论是阿迪达斯还是耐克，都致力于成为全球运动装备和鞋类产品的领导者。
然而，它们的品牌定位略有不同。
阿迪达斯的品牌定位强调运动性能和创新技术。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，展示出其产品在运动场上的卓越性能。
阿迪达斯的标志性口号“Impossible is Nothing”则传达出锐意进取的激励力量。
耐克则更加注重年轻消费者和潮流时尚。
耐克品牌的核心理念是“Just Do It”，鼓励人们勇于追求梦想、挑战自我。
同时，耐克也通过多样化的合作伙伴关系，如运动明星代言、与时尚品牌合作等，为其产品注入更多的时尚元素。
二、产品策略阿迪达斯和耐克在产品策略方面也存在一些差异。
阿迪达斯的产品线较为多元化，涵盖了运动鞋、运动服装、配饰等多个领域。
同时，阿迪达斯还注重技术创新，推出各类高性能运动鞋和服装。
比如，阿迪达斯推出的“Boost”科技鞋底能够提供更好的缓震效果，受到了运动爱好者的广泛欢迎。
耐克则更加注重运动鞋的研发和推广。
耐克在产品创新上有着独到之处，如Air Jordan系列鞋款的成功，使得耐克在篮球鞋市场上占据了领先地位。
此外，耐克还积极与著名设计师和名人合作推出联名款产品，吸引了众多热爱时尚和潮流的年轻人。
三、市场推广阿迪达斯和耐克都非常注重市场推广，但它们的战略略有不同。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，将其品牌形象与运动联系在一起。
例如，阿迪达斯是国际足球联盟（FIFA）的合作伙伴，赞助了多个国家队和知名球星。
此外，阿迪达斯还与音乐和时尚界的明星合作，增加了品牌的影响力。
耐克则更加注重数字化营销和社交媒体。
耐克在各大社交平台上拥有庞大的粉丝群体，通过发布精心制作的短片和广告来吸引用户关注。
耐克还开展了许多线下和线上的互动活动，与消费者建立更紧密的联系。
企业竞争战略分析案例
企业竞争战略分析案例本文将在解释企业竞争战略的基础上，从实际案例出发，阐述竞争战略在企业中的应用。
竞争战略的意义企业竞争是市场上的一种自然现象。
无论是大企业，还是中小企业，都要保持良好的竞争力，才能在市场中立于不败之地。
一般来说，企业竞争的形式有两种：一种是直接竞争，即同一行业的企业之间彼此竞争；另一种是间接竞争，即自己所在的行业与其他行业之间的竞争。
企业竞争战略具有很大的意义。
首先，它可以让企业发展出自己的独特卖点，吸引顾客和潜在投资者。
与此同时，企业还可以通过竞争战略的制定，加强自身的核心能力，从而适应市场变化。
最后，在激烈的市场竞争中，企业竞争战略的制定是取得胜利的关键所在。
企业如果没有战略，就无法在市场上取得持久的成功。
实际案例：Netflix的竞争战略Netflix是一家全球性的视频流媒体服务提供商，其主要业务是首映电影、电视节目、纪录片等，并向订阅用户提供这些内容。
在美国，Netflix是视频串流市场的领先者，拥有超过8500万个订阅用户。
那么，Netflix是如何实现自己的竞争战略的呢？为了实现自身竞争优势，Netflix采取了多种策略：首先，它在流媒体市场独占鳌头，积极开发内容和原创电影，与电影制作公司合作，获得更多的内容版权，提高了订阅服务的质量。
其次，Netflix通过数据分析识别出观众的口味，针对性标签以及专门的电影面向不同的群体，让观众对其爱不释手。
其三，Netflix实现全球化，通过提供高质量内容吸引了全球观众，逐渐扩大了其市场份额。
在显著转化的投资方面，Netflix还被认为是众多科技公司的领袖，可以利用流媒体技术和其成功的商业模式进一步扩大其在市场中的基础。
结论竞争战略对于企业来说，不仅是一种在市场中获得优势的手段，也是一种不断提高自身核心能力的策略。
相比于过去，现在的市场更加竞争激烈，企业必须有更好的竞争战略，才能在市场上生存和发展。
因此，企业应该根据市场实际情况，结合自身的实际情况，制定适合自己的竞争战略，以应对市场的变化。
竞争战略案例分析
联 合 利 华 的 集 中 化 战 略
1.企业集中化
2.品牌集中化
3.产品集中化
4.营销集中化
5.厂址集中化
联 合 利 华 的 集 中 化 战 略
一、企业集中化
1999年把十四个独立的合资企业合并为4个由 联合利华控股的公司，是经营成本下降了20％， 外籍管理人员减少了3/4。
联合利华 集团总部 A营运公 司 B营运公 司 C营运公 司
竞争战略案例分析
成本领先战略
娃哈哈持续27年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、
传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一 的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心 中的核心。成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机 统一。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或
四、营销集中化
2002年，联合利华将其在中国的食品零售业务 营销网络转包给第三方公司，尤尼森公司将全 权运作联合利华的食品营销，二联合利华食系统是客户、批发商、 零售商和消费者直接与公司之间直线互动，原 来的大企业自己做生产、营销等任何事情，既 要减少成本又要去的规模效应，造成战线拉得 太长，资源过于分散，这样不利于竞争。
以上便是竞争战略的分析
哇 哈 哈 的 成 本 领 先 战 略
三、渠道运作的低成本
十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销 体”政策。就算直销模式满天飞，哇哈哈还是看 到了，直销模式的最大劣势――成本高。 在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈 哈的主力产品铺满全国（特别在广袤的农村） 的产品覆盖率远高于主要竞争对手。――而做 到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本远远低于 同类企业。 娃哈哈宗总经理公开放言：“在渠道建设上，娃 哈哈永远不直营，一切都以经销商利益为重！ 永远走经销商路线！”
企业竞争战略案例分析
企业竞争战略案例分析第一篇：企业竞争战略案例分析企业竞争战略案例分析企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。
1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月 16日在香港联交所主板上市股票代号700。
成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。
QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。
腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了 QQ、、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。
在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。
目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。
腾讯发展过程如图4-1所示。
图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1.系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。
在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。
腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。
与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。
腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。
企业战略管理中的竞争优势案例分析
企业战略管理中的竞争优势案例分析在企业发展过程中，竞争优势是实现成功的关键因素之一。
通过有效的战略管理，企业可以获得竞争优势，从而在市场竞争中取得成功。
本文将以实际案例为基础，分析企业战略管理中的竞争优势。
案例一：苹果公司苹果公司是一家全球知名的科技公司，以其创新能力和独特的产品设计而闻名于世。
在竞争激烈的电子消费品市场上，苹果公司成功地建立了自己的竞争优势。
首先，苹果公司通过技术创新不断推出具有差异化优势的产品，例如iPhone和iPad。
这些产品不仅具有出色的性能和用户体验，还具有独特的外观设计和易用性，满足了消费者对高品质和时尚的需求，从而赢得了市场份额。
其次，苹果公司注重用户体验。
他们通过独特的操作系统和智能化服务体系，为用户提供了便捷、流畅的使用体验。
此外，苹果公司还建立了完善的生态系统，将硬件、软件、服务有机结合，提供了全方位的解决方案，使消费者在使用苹果产品时享受到一体化的高品质服务。
最后，苹果公司具备强大的品牌影响力。
他们通过多年的品牌建设和市场推广，确立了苹果作为高端、时尚和品质的代表。
这种品牌影响力为苹果公司赢得了忠实的用户群体，并使他们能够以较高的价格销售产品。
案例二：特斯拉公司特斯拉是一家领先的电动汽车制造商，他们成功地利用了技术创新与可持续发展的理念，赢得了在汽车行业中的竞争优势。
首先，特斯拉公司的核心竞争优势在于电动汽车技术。
他们投入大量研发资金，不断突破技术难题，生产出具有更高续航里程和更快充电速度的电动汽车。
这使得特斯拉的产品在性能和环保性方面具有明显优势，并满足了消费者对新能源汽车的需求。
其次，特斯拉公司构建了完整的电动汽车生态系统。
他们不仅提供车辆销售，还建立了全球范围的超级充电网络，解决了电动汽车充电不便的问题。
此外，特斯拉还积极推动可再生能源的使用，将太阳能和风能等可再生能源与电动汽车充电设施结合，实现了能源的可持续利用。
最后，特斯拉公司具备市场领导地位和品牌认知度。
市场竞争战略的成功案例案例分析
市场竞争战略的成功案例案例分析市场竞争战略的成功案例一、引言市场竞争对于企业的发展至关重要。
在激烈的市场竞争下，企业需要采取有效的竞争战略来获得竞争优势，实现业绩增长。
本文将通过分析一系列成功案例，总结归纳市场竞争战略的关键要素和成功因素，为企业在激烈的市场竞争中提供参考和借鉴。
二、苹果公司：创新驱动的成功苹果公司是一个备受瞩目的市场竞争成功案例。
苹果公司凭借其创新驱动的战略，成为全球科技行业的领导者之一。
苹果公司（Apple Inc.）在推出了一系列创新产品，如iPhone、iPad和MacBook等，不仅满足了消费者的需求，同时也引领了市场趋势。
1.产品创新苹果公司不仅仅是在产品功能上进行创新，还注重产品设计的美观性和用户体验。
他们关注细节，不断改进产品，使其在市场上具有竞争力。
如iPhone手机及其iOS操作系统的推出，彻底改变了智能手机市场，成为全球最畅销的手机品牌之一。
2.品牌建设与营销苹果公司通过积极的品牌建设和巧妙的营销策略，树立了强大的品牌形象。
他们利用各种传媒渠道，如电视广告、社交媒体等，将产品与品牌紧密结合，激发了消费者的购买欲望。
三、可口可乐公司：多元化战略的成功可口可乐公司是全球最大的饮料公司之一，其成功的市场竞争战略主要体现在多元化战略的实施。
1.产品多样化可口可乐公司不仅仅生产可口可乐这一主打产品，还推出了多样化的产品线，如雪碧、芬达等。
通过不断研发和创新，满足了消费者不同口味和需求的需求。
这为可口可乐公司在饮料市场保持竞争优势提供了保证。
2.渠道拓展可口可乐公司不仅在零售市场进行销售，还通过与餐厅、超市等渠道达成合作，扩大了产品的销售范围。
同时，可口可乐公司积极利用电子商务渠道，如线上购物平台和手机应用等，提升了销售和市场覆盖。
四、微软公司：合作共赢的竞争战略微软公司是全球最大的软件公司之一，以其合作共赢的竞争战略取得了巨大的成功。
1.开放合作微软公司与其他企业建立了广泛的合作伙伴关系，共同开发创新产品。
竞争激发成功的案例分析
竞争激发成功的案例分析竞争激发成功的案例分析引言：竞争是商业领域中不可避免的现象，而如何在激烈的竞争中脱颖而出，实现成功，是每个企业家和企业管理者都面临的重要问题。
本文将通过分析几个成功案例，探讨竞争如何激发企业取得成功的因素和策略。
1.苹果公司的创新竞争战略苹果公司作为全球知名的科技巨头，以其创新的产品和营销战略取得了巨大的成功。
苹果公司始终秉持着“买断市场”的理念，通过不断研发和推出颠覆性的产品，如iPhone、iPad和MacBook等，以满足消费者对高品质、高性能的产品的需求。
苹果公司注重对用户体验的关注，提供完善的软件生态系统和优质的客户服务，使得消费者更倾向于选择苹果产品。
苹果公司在全球范围内建立了庞大的供应链体系，确保产品的高质量和及时交付，从而赢得了市场上的竞争优势。
总结：苹果公司凭借创新的产品、优质的用户体验和强大的供应链体系，成功地应对了激烈的竞争，取得了全球性的市场份额。
2.亚马逊的市场占领策略亚马逊是全球最大的电子商务平台之一，其成功来自于其市场占领策略和全球化的布局。
亚马逊通过提供极大的产品种类和品牌选择，以及快速的物流和灵活的销售政策，满足了各类消费者的不同需求。
亚马逊还注重与供应商和卖家的合作，建立了强大的合作伙伴关系，共同发展。
亚马逊积极拓展海外市场，进入不同国家和地区，实现全球化经营，进一步扩大了市场份额。
总结：亚马逊凭借全面的产品选择、快速和可靠的物流以及全球化的布局，成功地占领了电子商务市场，成为全球领先的电子商务平台之一。
3.迪士尼的品牌竞争优势迪士尼作为全球最有影响力的娱乐品牌之一，以其独特的品牌竞争优势取得了业界的成功。
迪士尼以动画电影和主题公园为核心业务，通过持续不断地创作和开发优质的内容，吸引了全球范围内的大量粉丝和忠实消费者。
迪士尼注重与其他品牌的合作，推出跨界合作的IP，如《星球大战》、漫威系列等，进一步扩大了品牌的影响力。
迪士尼还在全球范围内建立了多个主题公园和度假村，为消费者提供全方位的娱乐体验，巩固了其在娱乐行业的领先地位。
战略案例分析(小案例)
战略案例分析(小案例)案例背景在本案例中，我们将分析某家公司的战略决策与执行过程。
该公司是一家制造业公司，主要生产家居用品。
面对竞争激烈的市场环境，该公司面临着增加市场份额、提高产品质量和创新能力等挑战。
在这样的背景下，公司高层决定制定一项新的战略来推动公司发展。
分析过程1. 定义战略目标公司高层首先明确了战略目标，即增加市场份额、提高产品质量和创新能力。
这些目标与公司当前面临的挑战密切相关，通过实现这些目标，公司可以更好地应对市场竞争。
2. 制定战略计划在确定战略目标后，公司高层开始制定具体的战略计划。
他们进行了市场调研，分析了竞争对手的优势和劣势，以及市场趋势。
基于这些分析结果，他们决定通过以下几个方面来实现战略目标：- 提高产品质量：公司将加大投入，提升产品质量，使产品能够满足消费者的需求和期望。
- 提高创新能力：公司将鼓励员工创新思维，建立创新文化，并加强技术研发，推出更具竞争力的产品。
- 增加市场推广：公司将加大市场推广力度，通过广告和促销活动提高品牌知名度和市场份额。
3. 实施战略计划公司高层与各部门密切合作，共同推进战略计划的执行。
各部门制定了具体的落地方案，并按计划组织实施。
高层对执行情况进行监督和评估，及时调整措施，确保战略计划能够顺利实施。
4. 评估战略效果在实施一段时间后，公司高层进行了战略效果评估。
通过市场调研和业绩数据分析，他们发现公司市场份额有所增加，产品质量得到了消费者的认可，创新能力也得到了提升。
这些结果表明，公司的战略决策和执行取得了一定的成果。
结论这个案例展示了公司在面对竞争激烈的市场环境时，通过制定明确的战略目标和制定合理的战略计划，成功推动了公司的发展。
这个案例对于其他企业在制定战略决策和实施过程中提供了有益的借鉴和参考。
以上就是本次战略案例分析的内容。
谢谢！。
沃尔玛竞争战略案例分析
沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。
作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。
本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。
随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。
本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。
本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。
通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。
二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。
沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。
首先是成本领先战略。
沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。
它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。
沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。
这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。
其次是差异化战略。
沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。
它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。
同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。
这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后是聚焦战略。
沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。
它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。
这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。
沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。
竞争战略案例分析
竞争战略案例分析一、竞争战略概述竞争战略是企业进行市场营销和战略决策的重要工具，它主要通过优化企业资源、选用适当的市场策略、改进产品和服务、提高生产效率等手段来实现企业目标。
竞争战略的核心是要找到自己的竞争优势，以与竞争对手区别开来，满足市场需求，并提供相应的附加值。
二、以小米电视为例，从市场环境、竞争对手、定位策略、营销策略等方面进行分析。
1.市场环境分析随着数字化和互联网科技的不断发展，电视行业也发生了巨大变革。
传统电视卖点价格和画质变成了互联网功能和智能体验。
市场需求从传统观影转移到了影音娱乐、游戏、孩子亲子等领域。
这将对小米电视的发展带来巨大机遇。
2.竞争对手分析小米电视的市场竞争对手主要有创维、乐视、TCL等国内品牌，三星、LG等国际品牌。
在竞争对手中，小米电视在价格、品质和服务方面都具有一定优势。
3.定位策略分析小米电视的定位是高品质智能电视，价格实惠，消费者可以享受到超值的智能体验。
小米电视的品质得到了市场的认可，同时采取了差异化策略，通过为消费者提供多样化的产品和服务，从而满足消费者不同的需求。
4.营销策略分析小米电视的营销策略主要是通过强大的市场推广战略来吸引目标消费群体，并扩大品牌影响力。
在营销上，小米电视始终坚持创新、时尚、年轻的品牌形象，通过多种渠道传达品牌理念，包括社交网络、生活照顾论坛、线上商城及线下门店等。
三、总结竞争战略是企业成功的关键，通过分析市场环境、竞争对手、定位策略、营销策略等方面，有利于企业树立正确的竞争意识，明确发展方向，同时也有利于企业在市场中获得更大的市场份额和利润。
小米电视的成功案例，反映了其确立了差异化战略和创新营销策略，成功占领了智能电视市场，成为了行业的领先者。
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•福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击
1．集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品--轿车。
1908年它制造的T 型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。
在它生产的第一年就销售了l万多辆。
1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。
福特公司又推出了A型轿车，该轿车具有车体款式新和富于变化的颜色。
当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1,932年，福特公司又推出了V一8型汽车。
6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。
福特公司也通过扩大地区范围进行发展。
在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
也是在它的发展早期，福特公司采用同心多样化战略，1917年开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。
2．纵向一体化战略
福特公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。
下面介绍福特公司中几个部门的作用。
(1)塑料生产部门：供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。
(2)福特玻璃生产部门：供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向
其他汽车制造商供应玻璃。
这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
(3)电工和燃油处理部门：为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输
送器和其他部件。
3．福特新荷兰有限公司--同心多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。
福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。
福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。
这两项交易是福特公司通过收购实行同心多样化战略的最好例证。
4．金融服务集团--跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。
这可以说是实行同心多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。
1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。
1987年后期，它收购了美国租赁公司，它设计企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。
5．其他行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。
到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。
由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值约有10多亿美元。
福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。
在福特公司的发展史上，它曾经被迫实行了几次调整战略。
在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度增加亏损。
亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。
可以说被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。
1979年551982年，福特公司的利润亏损额达5．11亿美元。
销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。
福特公司陷入了严重的危机。
亏损的原因之一是激烈的国际竞争。
也许更重要的是福特公司运营的方式。
例如：新车的款式看起来像许多年前的一样；在部门之间(如设计与工程)很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；下级很少向上级部门汇报情况。
福特公司的管理层如何来转变这种情况呢?首先，他们显著地减少了运营成本。
1979年至1983年，从运营支出中就节省了4．5亿美元。
其次，质量成为头等大事。
管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。
以前，每一个工作单位是独立工作的。
现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。
不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。
从首席执行官P．考德威尔和总裁D．彼得森开始，一种新兴管理风格建立起来了。
该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员为共同的目标而努力。
在福特公司，人们建立起更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
7．放弃战略
多年来，福特公司不情愿地放弃了它的某些经营单位。
例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它的Rouge钢铁公司的谅解备忘录。
福特公司之所以卖掉这家公司，是因为它不想支付实现其现代化的成本。
估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用约l亿美元。
福特公司作出的其他放弃决策包括：在1986年和1987年，分别把漆料业务和化工业务卖给了杜邦公司。
8．收购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司1)225亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点，即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争手段。
和福特公司竞争的豪华型轿车主要有丰田公司的凌志LS400和本田公司的阿库拉。
传奇、宝马三个系列。
在1989年，豪华轿车的销售额是250亿美元，当时预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。
福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。
福特公司也采用了合资经营的战略，即具有较重大意义的两项合资经营，是和马自达公司及日产公司实现的。
福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。
例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。
日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型汽车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该汽车，并将由两个公司销售。
在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。
战略目标可概括为一下内容：
1·否定多元化和服务化
2·回归汽车技术
3·无限期减产
4·大幅裁员节省开支5·推行电子商务之路。