麦德龙在中国的竞争战略案例分析
麦德龙(1)
劣势分析
• 1.失去先机: 沃尔玛、家乐福还有做3C零售的国美、苏宁，都已
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经 在电子商务场里进军布局了。 2.对在线营销、客服、CRM等的经验不够。 3.不擅长在线产品销售。 4.公司网络营销、在线推广等的专业人才不足。 5.麦德龙在中国从门店的数量、整体的成交规模、从品牌上都没 有占 据绝对的优势。 6.在浏览麦德龙网上商城的同时，通过与一号店超市的比对,麦 德龙网上 商城则显得较为“寒碜”，不仅没有体现出其产品的 丰富，强而有力的 促销手段也没被我们发现，网页装修也不具 特色，在对消费者吸引力方面还不够出色。
麦德在中国的SWOT分析
内部因素 外部因素 内部优势（S)：现购自 内部劣势（W)：价格 运的经营方式节约成本、劣势、有限的客户群、 高质量产品、透明发票 现金支付效率低、仅 真实清晰、积极的人才 限于现购自运的经营 储备和培养 方式
麦德龙零售业态分析
十三、 SWOT分析
机会（Opportunities） （一）专注于生产自主品牌以吸 引注重价值的消费者 （二）俄国食品零售业的潜在需 求正在上升 威胁（Threats） （二）德国的萧条经济和市场条 件 （一）东欧的非食品销售下降
十四、麦德龙成功的启示 形似而神不似 授权的逻辑
店长权力 中国提速
Company Logo
（2）麦德龙中国大陆主要运营网点
城市 门店数量 运营年份 资本状况
上海
北京 广州 无锡 苏州 武汉 杭州 重庆
4
3 2 2 4 3 2 3
1996
2003 2004 2007 2007 2007 2005 2004
独资
独资 合资 独资 独资 独资 独资 独资
麦德龙零售业态分析主要内容一公司简介二麦德龙的核心价值三麦德龙的使命宣言四麦德龙的竞争战略及服务运作战略七国际经营现状五麦德龙的优势六国际发展历程八中国的麦德龙九独特的经营理念十基本特点十一麦德龙仓储式超市的营销策略十二仓储式超市的销售管理十三swot分析十四麦德龙成功的启示一公司简介麦德龙股份公司metroag常称作麦德龙超市德国最大欧洲第二世界第三的零售批发超市集团在麦德龙和万客隆仅限欧洲品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场是德国股票指数dax的成分公司世界500强之beisheim博士创建目前总部位于杜塞尔多夫
一、公司简介
麦德龙成立于：1964年 雇员人数：100,000人（2010年） 麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”--德 国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦 德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购 自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之 一。 年由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）博士创建，目前 总部位于杜塞尔多夫。在全球32个国家中经营现购自运制 （Cash and Carry，C＆C）商场、大型百货商场、超大型 超市折扣连锁店、专卖店等。 “现购自运”英文简称C＆C，英文全为Cash＆Carry， 简 言之就是，由麦德龙向供应商提供订货单，供应商直接送 货；顾客到商场购物，要求现金结算。OttoBeisheim博士 是这一经营理念的创始人和倡导者。
麦德龙国际经营分析
WO策略：渠道策略—— 明确三类目标客户
外部威胁（T)：竞争对手能 力强、国内批发市场能力强
ST策略：价格策略—— 定价体系、发票制度 WT策略：促销策略—— 合作策略——不供应商、 总部不供应商合作、丰富 客户合作、全国采贩合 促销活劢 作
分析结论
仆储会员庖业态仄未仅根本上找到在中国快速发展癿 经营模式，其实源自几方面。首先仅规模上讲，仆储会员庖 在中国没有迚入快速发展癿规模效应支撑，因为超市是低毛 利业态，规模决定了采贩成本、物流成本等；其次是经营模 式，麦德龙、沃尔玛仆储会员庖不好又多、乐贩、家乐福等 推出癿会员卡制有着本质区别，在选址、顾客群、商品组合 上也有区别。麦德龙只服务亍经过注册持有会员卡癿与业客 户，如酒庖、餐馆、食埻、中小零售商等单位，这也意味着 丌服务亍个人消费终端客户。但目前中国有经丽丌衰癿批发 市场和小商品市场，各种商贸批发市场发达，各批发市场呈 现出割据癿状态，一些餐馆、酒庖等与业客户打一个电话就 可以送货上门，但仆储会员庖必须不这些批发市场抢食；另 外，是消费习惯问题，在国外，家庭团贩很流行，一些家庭 周末驱车几十公里去采贩。在美国每三个家庭中，就有一个 是山姆庖癿会员；而中国普通家庭依旧丌太习惯开车去将箱 包式癿货品买回家，因此，会员庖模式要改变这一消费习惯 还有很长癿路要走。
• “透明”收银单 尽管你丌愿意，但你癿 名字将丌得丌重复出现在 你癿每一张收银单上。 “透明”收银单上面详尽 地排列着消费者所贩商品 名称、单价、数量、金额、 日期和顾客姓名等。其详 细程度甚至连每包卫生纸 癿卷数都有说明，绝无丁 点含糊。在欧洲，这种透 明方式很受欢迎，可是在 中国市场推行起来却有了 问题。据说，截至 2003 年初，麦德龙为此事已经 遭遇了金额高达上百万元 癿退货。
《流通概论》基础案例分析题(四)(含答案)
《流通概论》基础案例分析题（四）（含答案）一、麦德龙在中国的竞争战略世界第二的麦德龙1．结合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？2．麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？3．你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？4．你认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争吗？为什么？5．结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？答案:成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，它是企业或战略经营单位为了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。
与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。
采用集中化战略的逻辑依据是，企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。
即是企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，拟或两者兼而有之。
从总体市场上看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。
低成本聚焦战略根据世界著名战略学家波特的研究，企业的竞争战略主要有成本领先、差别化与集中化战略三种基本类型。
成本领先战略的核心是企业通过获取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。
一般而言，成本领先战略多着眼于整个市场或整个行业，从大范围谋求竞争优势。
而集中化战略则是把目标放在某个特定的、相对狭小的范围内，争取成本领先或者争取差别化，从而建立相对的竞争优势。
根据一般的理解，这两种战略是彼此独立的，是两种不同的战略类型。
而麦德龙的成功，则恰恰在于把这两种原本看起来不同的战略类型结合在了一起，形成了独具特色的“低成本聚焦战略”。
一方面．企业遵循“有限顾客论”，把目标市场确定为小型零售商，而不是覆盖整个批发与零售市场；二是在“有限顾客”的目标市场上实行低成本战略，以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，在保证自己的较低利润的同时确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得了合作与信任，获得了一大批稳定、忠实的顾客群。
麦德龙超市SWOT分析
1.选址在城乡结合部交通要道。
2.商店营业面积大，设施简朴、实用。
3. 仓库式陈列。自选式销售。
我为啥到这儿买
目标顾客范围广 超市的商品种类丰富 服务态度好 开放时间长 价格低廉，留给顾客较大的
利润空间
这是你犹豫的理由吗
直接提供商品给消费者， 整包起售的 销售人员不多 大学城周边可能很难做
析，连锁超 市堪称受电 子商务和宏 观经济影响 最大的零售 业态
大商场受网上超市冲击业绩下降 开便利店“自救”
网上 超市 业绩 上升
实体 商场 利润 下降
“合 麦家”
机遇与挑战并存
商业专家达宇指出，随着 人们消费习惯变化，便 利店更强调“麻雀虽小， 五脏俱全”。从发展趋 势看，空间大小将不再 是区分便利店、标准超 市的标准，便利店尤其 满足“即时消费”的需 求
麦德龙服务营销策划方案
麦德龙服务营销策划方案一、背景概述随着中国消费者的消费能力和需求不断提高，零售行业正向着更加细分化和专业化的方向发展。
麦德龙作为全球领先的跨国连锁企业，自1996年进入中国市场以来，以其多元化的产品和专业化的服务凭借快速发展且备受消费者青睐。
然而，随着市场竞争的加剧，麦德龙需要不断更新服务营销策略，进一步提升品牌形象和市场份额。
二、目标市场分析和选取在定制服务营销策划方案之前，需要对目标市场进行深入分析和选取。
1. 市场规模和增速：中国零售市场规模已经达到了15万亿元，预计未来几年仍将保持较高增速。
2. 目标消费者群体：主要包括家庭主妇、中高收入白领、外籍人士等，这些人群对于食品安全和品质有较高要求，并且愿意为更好的服务和品牌支付额外费用。
3. 市场竞争态势：麦德龙在中国市场面临着来自家乐福、沃尔玛、连锁超市等强劲竞争对手的竞争，同时还需要面对电商和便利店的冲击。
基于目标市场分析，我们选取了家庭主妇和中高收入白领作为麦德龙服务营销的重点市场。
三、关键服务营销策略1. 个性化定制服务针对家庭主妇和中高收入白领这两个重点市场，麦德龙可以通过定制化服务吸引他们选择麦德龙。
根据客户的购物需求和偏好，提供个性化购物推荐以及配送服务。
可通过智能化的系统记录客户购物记录和偏好，提供一站式购物服务，使客户体验到更加个性化和高效的服务。
2. 会员制度和优惠活动开展会员制度并推出相应的优惠活动，可以增强客户忠诚度，吸引更多的潜在客户。
通过会员级别划分，不仅可以提供不同级别的折扣和优惠，还可以根据消费金额给予相应的积分，积分可以兑换礼品或折扣券等。
另外，定期开展主题促销活动，例如限时优惠、特价商品、满减或满送等形式，进一步增加客户购物的满足感和愿意回购的积极性。
3. 建立跨界合作通过与其他行业的合作，如酒店、旅游机构、健身房等，提供一系列的跨界优惠和套餐，实现资源共享，进行互利共赢。
例如，麦德龙的会员可以享受合作伙伴酒店的订房折扣，或者购买健身房的会员卡时可以获得麦德龙的折扣券。
麦德龙
（三）五个基本理论 1.垄断优势理论 2.产品生命周期理论 3.比较优势理论 4.市场内部化理论 5.国际生产折衷理论
2011年销售额达670亿欧元左右
二 麦 德 龙 公 司
全球达28万余名员工
2200多家商场遍及全球32个国家
欧洲第二、世界第三大 贸易和零售集团
（二）麦德龙公司简介
现购自运商场 大型超级市场
跨国公司垄断与争夺世界市场案例分析
小组成员 谢海军 110534136 梁汉江 11一）概念：是指垄断企业以本国为基地， 通过对外直接投资，在世界各地设立分支 机构或子公司，从事国际化生产和经营活 动。
（二）构成三要素：
1.必须是一个工商企业 2.必须有一个中央决策体系 3.企业各个实体分享资源、信息，同时分担 责任
电子电器商场
百货商场
(二)措施分析 1.全球战略：
麦德龙超市的差异化战略浅析
麦德龙超市的差异化战略浅析低成本战略为了控制生产运营的成本，往往只能对市场进行有限的细分，对大量顾客群提供相同的产品，这就无法满足部分顾客的需求。
要提供不同的产品和服务，更好地满足不同顾客的需求，以形成竞争优势，这就要实施差异化战略。
一、差异化战略的定义差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
二、差异化战略的类型1、产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
2、服务差异化战略服务差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
3、渠道差异化战略渠道差异化是指企业从渠道策略、渠道设计、渠道建立、渠道管理、渠道维护、渠道创新等方面进行差异化战略。
4、形象差异化战略形象差异化指的是企业透过商标设计、广告名言、举办活动和媒体包装所呈现出来的形象，灾民中心中形成既定的印象，与其产品或服务产生联想。
三、差异化战略的适用条件内部条件：1、具有很强的研究开发能力，研究人员要有创新性的眼光；2、企业具有以其产品质量或技术领先的声望；3、企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；4、很强的市场营销能力；5、研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；6、企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；7、各种销售渠道强有力的合作。
外部条件：1、可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；2、顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的3、采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；4、技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
四、差异化战略的案例分析麦德龙超市在中国从1996年进入起一直实行着现购自运仓储式会员商场的形式，国内不成熟的市场经济及法律机制的不健全，使麦德龙在国内推广的“现购自运”理念也遇到过障碍。
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5.Philip Kotler Marketing Management- Analysis,Planning,Implementation,and Control 2000
哈尔滨工程大学
硕士学位论文
麦德龙在中国的竞争战略案例分析
姓名:王凤平
申请学位级别:硕士
专业:工商管理(MBA)
指导教师:孙德梅
20050401
麦德龙在中国的竞争战略案例分析
作者:王凤平
学位授予单位:哈尔滨工程大学
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引用本文格式:王凤平麦德龙在中国的竞争战略案例分析[学位论文]硕士 2005
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