竞争战略案例分析
注册会计师公司战略案例分析五种竞争力分析
【案例2.3】国产调味品产业五种竞争力分析受益于调味品行业生产技术的不断提高以及下游需求市场的不断扩大,调味品行业在中国国内和国际市场上发展形势都十分被看好,但国内调味品生产企业却面临着日益激烈的竞争压力。
其一,海外调味品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原有品牌在国内建厂这两种方式进入中国市场。
其二,生产用原辅料成本、用工成本不断上涨已成为调味品企业面临的共性问题,而由于国内生产企业众多,产品差异较小,用户有充分的选择,加上国内居民人均收入水平不高,消费者总是千方百计为获得优惠价格进行有选择性的购买,致使生产厂家受到双重挤压,利润微薄。
其三,随着产品市场细分程度提升以及消费者对于保健需求和养生食品的增加,具有美味和天然营养的综合型调料品层出不穷,对传统的调味品形成部分替代。
在激烈的竞争环境中,天地、开达、锦豪等几个老字号的调味品企业却始终保持着优势地位。
天地公司注重构建企业的规模优势,目前达到了世界最大的调味品生产规模,包揽了国内调味品行业“规模最大、品类最多、技术最好”等多项第一。
开达公司以产品创新在行业中著称,其开达牌味极鲜酱油是公司的“拳头产品”,属国内首创,其高利润的产品线是公司竞争的主要优势。
锦豪公司则专注于国内餐饮业调味品细分市场,成为餐饮市场调味品企业的领头羊,并与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系。
这些老宇号调味品企业凭借建立起来的竟争优势,逐步淘汰了国内调味品市场实力弱小的企业,改变着市场竞争格局,也对包括外资企业在内的潜在进入者形成很强的进入障碍。
本案例中,运用五种竟争力模型,分析国内调味品生产企业面对的竞争压力如下(1)潜在进入者的进入威胁。
“海外调味品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原有品牌在国内建厂这两种方式进入中国市场”(2)替代品的替代威胁。
“随着产品市场细分程度提升以及人民对于保健需求和养生食品的增加,具有美味和天然营养的综合型调料品层出不穷,对传统的调味品形成部分替代”。
竞争战略案例分析一
•福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击1．集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品--轿车。
1908年它制造的T 型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。
在它生产的第一年就销售了l万多辆。
1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。
福特公司又推出了A型轿车，该轿车具有车体款式新和富于变化的颜色。
当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1,932年，福特公司又推出了V一8型汽车。
6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。
福特公司也通过扩大地区范围进行发展。
在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
也是在它的发展早期，福特公司采用同心多样化战略，1917年开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。
2．纵向一体化战略福特公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。
下面介绍福特公司中几个部门的作用。
(1)塑料生产部门：供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。
(2)福特玻璃生产部门：供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。
这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
(3)电工和燃油处理部门：为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。
3．福特新荷兰有限公司--同心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。
福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。
福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。
这两项交易是福特公司通过收购实行同心多样化战略的最好例证。
4．金融服务集团--跨行业的复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。
企业竞争战略分析案例
企业竞争战略分析案例本文将在解释企业竞争战略的基础上，从实际案例出发，阐述竞争战略在企业中的应用。
竞争战略的意义企业竞争是市场上的一种自然现象。
无论是大企业，还是中小企业，都要保持良好的竞争力，才能在市场中立于不败之地。
一般来说，企业竞争的形式有两种：一种是直接竞争，即同一行业的企业之间彼此竞争；另一种是间接竞争，即自己所在的行业与其他行业之间的竞争。
企业竞争战略具有很大的意义。
首先，它可以让企业发展出自己的独特卖点，吸引顾客和潜在投资者。
与此同时，企业还可以通过竞争战略的制定，加强自身的核心能力，从而适应市场变化。
最后，在激烈的市场竞争中，企业竞争战略的制定是取得胜利的关键所在。
企业如果没有战略，就无法在市场上取得持久的成功。
实际案例：Netflix的竞争战略Netflix是一家全球性的视频流媒体服务提供商，其主要业务是首映电影、电视节目、纪录片等，并向订阅用户提供这些内容。
在美国，Netflix是视频串流市场的领先者，拥有超过8500万个订阅用户。
那么，Netflix是如何实现自己的竞争战略的呢？为了实现自身竞争优势，Netflix采取了多种策略：首先，它在流媒体市场独占鳌头，积极开发内容和原创电影，与电影制作公司合作，获得更多的内容版权，提高了订阅服务的质量。
其次，Netflix通过数据分析识别出观众的口味，针对性标签以及专门的电影面向不同的群体，让观众对其爱不释手。
其三，Netflix实现全球化，通过提供高质量内容吸引了全球观众，逐渐扩大了其市场份额。
在显著转化的投资方面，Netflix还被认为是众多科技公司的领袖，可以利用流媒体技术和其成功的商业模式进一步扩大其在市场中的基础。
结论竞争战略对于企业来说，不仅是一种在市场中获得优势的手段，也是一种不断提高自身核心能力的策略。
相比于过去，现在的市场更加竞争激烈，企业必须有更好的竞争战略，才能在市场上生存和发展。
因此，企业应该根据市场实际情况，结合自身的实际情况，制定适合自己的竞争战略，以应对市场的变化。
企业竞争战略案例分析
企业竞争战略案例分析第一篇：企业竞争战略案例分析企业竞争战略案例分析企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。
1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月 16日在香港联交所主板上市股票代号700。
成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。
QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。
腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了 QQ、、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。
在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。
目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。
腾讯发展过程如图4-1所示。
图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1.系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。
在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。
腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。
与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。
腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。
国际市场营销竞争战略案例分析
一．低成本战略所谓的低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
案例——大雪啤酒2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。
抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。
14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。
回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。
大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。
“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。
农村市场的特点是有贱的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。
大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集团极力压低采购成本。
据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。
大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3.5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。
仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。
大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。
企业战略管理中的竞争优势案例分析
企业战略管理中的竞争优势案例分析在企业发展过程中，竞争优势是实现成功的关键因素之一。
通过有效的战略管理，企业可以获得竞争优势，从而在市场竞争中取得成功。
本文将以实际案例为基础，分析企业战略管理中的竞争优势。
案例一：苹果公司苹果公司是一家全球知名的科技公司，以其创新能力和独特的产品设计而闻名于世。
在竞争激烈的电子消费品市场上，苹果公司成功地建立了自己的竞争优势。
首先，苹果公司通过技术创新不断推出具有差异化优势的产品，例如iPhone和iPad。
这些产品不仅具有出色的性能和用户体验，还具有独特的外观设计和易用性，满足了消费者对高品质和时尚的需求，从而赢得了市场份额。
其次，苹果公司注重用户体验。
他们通过独特的操作系统和智能化服务体系，为用户提供了便捷、流畅的使用体验。
此外，苹果公司还建立了完善的生态系统，将硬件、软件、服务有机结合，提供了全方位的解决方案，使消费者在使用苹果产品时享受到一体化的高品质服务。
最后，苹果公司具备强大的品牌影响力。
他们通过多年的品牌建设和市场推广，确立了苹果作为高端、时尚和品质的代表。
这种品牌影响力为苹果公司赢得了忠实的用户群体，并使他们能够以较高的价格销售产品。
案例二：特斯拉公司特斯拉是一家领先的电动汽车制造商，他们成功地利用了技术创新与可持续发展的理念，赢得了在汽车行业中的竞争优势。
首先，特斯拉公司的核心竞争优势在于电动汽车技术。
他们投入大量研发资金，不断突破技术难题，生产出具有更高续航里程和更快充电速度的电动汽车。
这使得特斯拉的产品在性能和环保性方面具有明显优势，并满足了消费者对新能源汽车的需求。
其次，特斯拉公司构建了完整的电动汽车生态系统。
他们不仅提供车辆销售，还建立了全球范围的超级充电网络，解决了电动汽车充电不便的问题。
此外，特斯拉还积极推动可再生能源的使用，将太阳能和风能等可再生能源与电动汽车充电设施结合，实现了能源的可持续利用。
最后，特斯拉公司具备市场领导地位和品牌认知度。
市场竞争战略的成功案例案例分析
市场竞争战略的成功案例案例分析市场竞争战略的成功案例一、引言市场竞争对于企业的发展至关重要。
在激烈的市场竞争下，企业需要采取有效的竞争战略来获得竞争优势，实现业绩增长。
本文将通过分析一系列成功案例，总结归纳市场竞争战略的关键要素和成功因素，为企业在激烈的市场竞争中提供参考和借鉴。
二、苹果公司：创新驱动的成功苹果公司是一个备受瞩目的市场竞争成功案例。
苹果公司凭借其创新驱动的战略，成为全球科技行业的领导者之一。
苹果公司（Apple Inc.）在推出了一系列创新产品，如iPhone、iPad和MacBook等，不仅满足了消费者的需求，同时也引领了市场趋势。
1.产品创新苹果公司不仅仅是在产品功能上进行创新，还注重产品设计的美观性和用户体验。
他们关注细节，不断改进产品，使其在市场上具有竞争力。
如iPhone手机及其iOS操作系统的推出，彻底改变了智能手机市场，成为全球最畅销的手机品牌之一。
2.品牌建设与营销苹果公司通过积极的品牌建设和巧妙的营销策略，树立了强大的品牌形象。
他们利用各种传媒渠道，如电视广告、社交媒体等，将产品与品牌紧密结合，激发了消费者的购买欲望。
三、可口可乐公司：多元化战略的成功可口可乐公司是全球最大的饮料公司之一，其成功的市场竞争战略主要体现在多元化战略的实施。
1.产品多样化可口可乐公司不仅仅生产可口可乐这一主打产品，还推出了多样化的产品线，如雪碧、芬达等。
通过不断研发和创新，满足了消费者不同口味和需求的需求。
这为可口可乐公司在饮料市场保持竞争优势提供了保证。
2.渠道拓展可口可乐公司不仅在零售市场进行销售，还通过与餐厅、超市等渠道达成合作，扩大了产品的销售范围。
同时，可口可乐公司积极利用电子商务渠道，如线上购物平台和手机应用等，提升了销售和市场覆盖。
四、微软公司：合作共赢的竞争战略微软公司是全球最大的软件公司之一，以其合作共赢的竞争战略取得了巨大的成功。
1.开放合作微软公司与其他企业建立了广泛的合作伙伴关系，共同开发创新产品。
企业竞争战略案例
企业竞争战略案例引言竞争战略是企业在市场竞争中采取的一系列战略行动，目的是实现持续竞争优势，获得市场份额增长和利润的最大化。
在当今激烈的商业环境下，企业需要制定有效的竞争战略来保持竞争力。
本文通过分析一个企业竞争战略案例来探讨竞争战略的重要性以及企业如何制定和执行竞争战略。
企业背景本文选取的企业是一家全球知名的科技公司，专注于开发和销售智能手机和其他消费电子产品。
该公司在全球市场上具有很高的品牌声誉和市场份额，并不断推出创新的产品来满足消费者需求。
主要竞争对手分析在该企业所在的市场，主要竞争对手包括其他科技公司，如苹果、三星等。
这些公司与本企业在产品创新、品质和价格等方面存在激烈竞争。
此外，新兴的中国手机品牌也成为市场上的竞争者，它们以低价、高性能和新颖的设计吸引了一部分消费者。
竞争战略制定为了应对激烈的市场竞争，该企业采取了以下竞争战略：1. 差异化战略该企业通过不断创新开发独特的产品特点来实现差异化竞争。
他们在产品设计、功能和用户体验方面做出了许多独特的突破，使其产品与竞争对手相比具有明显的优势。
2. 低成本领先战略该企业通过规模效应和供应链管理等手段降低生产成本，从而获得价格竞争优势。
他们与供应商建立长期合作关系，同时优化生产流程，降低制造成本，使产品能够以更具竞争力的价格销售。
竞争战略执行制定竞争战略只是第一步，成功的执行才是真正的关键。
该企业通过以下方式来执行竞争战略：1. 市场定位该企业明确定位其产品在市场中的地位，并将其定位为高端、创新和高质量的产品。
通过针对目标客户群体的市场定位，他们能够准确把握市场需求，从而制定相应的产品开发和营销策略。
2. 创新创新是该企业成功执行竞争战略的关键。
他们不断投资于研发，并与供应商、合作伙伴以及专业机构进行合作，以保持市场上的技术领先地位。
他们通过不断推出创新的产品来满足消费者的需求，同时提升品牌形象。
3. 品牌建设该企业注重品牌建设，通过市场营销和广告宣传来提升品牌知名度和美誉度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
联 合 利 华 的 集 中 化 战 略
1.企业集中化
2.品牌集中化
3.产品集中化
4.营销集中化
5.厂址集中化
联 合 利 华 的 集 中 化 战 略
一、企业集中化
1999年把十四个独立的合资企业合并为4个由 联合利华控股的公司，是经营成本下降了20％， 外籍管理人员减少了3/4。
联合利华 集团总部 A营运公 司 B营运公 司 C营运公 司
竞争战略案例分析
成本领先战略
娃哈哈持续27年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、
传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一 的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心 中的核心。成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机 统一。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或
四、营销集中化
2002年，联合利华将其在中国的食品零售业务 营销网络转包给第三方公司，尤尼森公司将全 权运作联合利华的食品营销，二联合利华食系统是客户、批发商、 零售商和消费者直接与公司之间直线互动，原 来的大企业自己做生产、营销等任何事情，既 要减少成本又要去的规模效应，造成战线拉得 太长，资源过于分散，这样不利于竞争。
以上便是竞争战略的分析
哇 哈 哈 的 成 本 领 先 战 略
三、渠道运作的低成本
十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销 体”政策。就算直销模式满天飞，哇哈哈还是看 到了，直销模式的最大劣势――成本高。 在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈 哈的主力产品铺满全国（特别在广袤的农村） 的产品覆盖率远高于主要竞争对手。――而做 到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本远远低于 同类企业。 娃哈哈宗总经理公开放言：“在渠道建设上，娃 哈哈永远不直营，一切都以经销商利益为重！ 永远走经销商路线！”
若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或 一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销 售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最 低，把商品价格保持在最低价格线上。
哇 哈 哈 的 成 本 领 先 战 略
生产制造中的低成本
配送成本控制
渠道运作的低成本
生产
营销
销售
………
联 合 利 华 的 集 中 化 战 略
二、品牌集中化
虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20 个，都是一线品牌。为人们熟知。
三、产品集中化
果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用 品、食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取 得了重大的成功。
联 合 利 华 的 集 中 化 战 略
哇 哈 哈 的 成 本 领 先 战 略
一、 娃哈哈生产制造中的低成本
追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求 规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。 在生产设备投资方面，引进一流设备。表面看 来，成本昂贵，但实际上效率更高，单位成本 更低，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎忽 略不计。 娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等 多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易 内部化，最大限度降低了采购成本。 在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案 例举不胜举。 “除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造。”
集中化战略
格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企
业。事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一 贯坚持集中化经营的格力，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势
联合利华实施集中化之后，全球业务得到了可惜的增长，
世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶、和香皂制造商，世界 第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产 商。
一、就餐前的全面考虑
泊车时的便利性： 1.专门的泊车服务生，无车型歧视 2.周一到周五中午，免费擦车 等待也是一种快乐： 1.免费水果、饮料的提供 2.大屏幕上不断打出最新的座位信息 “客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得 你态度冷淡，就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起， 张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。
所以企业开始实施集中化战略，集中优势资源， 以打造核心竞争力。
联 合 利 华 的 集 中 化 战 略
五、厂址集中化
早前联合利华关闭了上海的六家工厂和广东的 红茶工厂，整体迁入合肥经济技术开发区。整 体迁入合肥之后，联合利华的综合成本总体下 降了30％。目前，合肥生产基地已成为联合利 华全球四大生产基地之一。 作为老牌的日化巨头，联合利华并不甘心永远 排在宝洁的后面。在运营成本上省下的钱，联 合利华主要放在了产品投放上。不仅推出新产 品，而且广告费也加大投放。
差异化战略
保时捷有意避开生产通用领域的车辆，而选择了跑车作
为主产品。制造跑车的厂家中还有意大利的“法拉利”，于 是保时捷创造了具有不同风格特点的跑车，与“法拉利”分 别代表着跑车领域的两大流派。
海底捞火锅用心创造服务差异化战略，而且把这个战略
成功灌输到所有一线员工。超出客人的期望，让人们在海 底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。
海 底 捞 火 锅 的 差 异 化 战 略
二、就餐中的细节关怀
1.节约的点菜服务 2.及时到位的席间服务 3.暂时充当孩子保姆 4.精彩的拉面表演 5.星级般的WC服务 管理真是一门实践的艺 术，没读过大学，没受 过任何管理教育的竟在 偏僻的四川简阳创造出 自己 的服务差异化战略， 而且把这个战略成功灌 输到所有一线员工。
哇 哈 哈 的 成 本 领 先 战 略
四、市场推广中的成本控制
娃哈哈直接与各大电视台广告部签订广告合同。
与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用 虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内 营销专家横向对比，娃哈哈的总推广费用比例 明显低于以科学规划见长的可口可乐，以四两 拨千斤策划见长的养生堂等公司。 “再节约也不能节约广告费”，这并不排斥娃哈哈 广告战略前提下的成本控制意识。
海 底 捞 火 锅 的 差 异 化 战 略
火锅店众多的北京，竞争相当激烈。来自四川 的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京 城火锅市场中占据一席之地。
海 底 捞 火 锅 的 差 异 化 战 略
就餐前的全面考虑
就餐中的细节关怀
就餐后的小恩惠
海 底 捞 火 锅 的 差 异 化 战 略
哇 哈 哈 的 成 本 领 先 战 略
二、配送成本控制
为根本解决产品的配送成本和速度问题，早在 十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略， 即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂。
公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求 （因同重下，零担价格比整车的高出不少）。
“娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节 约20％以上。”
哇 哈 哈 的 成 本 领 先 战 略
五、人力资源的成本控制
如果娃哈哈人均收入按达能中国员工的平均人 均收入来计算，娃哈哈的利润至少要下降一半。 娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过 四层，整个公司不设副总经理，没有各种虚无 缥缈的委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人， 中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理） 仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人。 （而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销 售人员数量至少是娃哈哈的十倍、数十倍！）
海 底 捞 火 锅 的 差 异 化 战 略
三、就餐后的小恩惠
一般的餐馆吃完饭只会送一个果盘，可在海底 捞，如果顾客向服务员提出再给一个果盘的要 求，服务员会面带微笑的说没问题，并立即从 冰柜中拿出果盘奉送给顾客。服务员有时会奉 送一到两小袋豆子和口香糖。虽然这些小恩惠 不值几个钱，却使顾客感到满意、欣喜和感动， 在顾客心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子。
市场推广中的成本控制
人力资源的成本控制
原材料、行政管理等方面的成本控制
哇 哈 哈 的 成 本 领 先 战 略
娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能 控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山； 曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无 生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业 绩高歌猛进，原因到底何在？ 饮料业面临的问题： 配送成本相对较高；资本投入低，产品差异化 程度低，所以竞争相对比较激烈；糖价、包装 材料的价格上涨，也使企业的生产成本上升； 类似果汁啤酒的流行，增加了它们生存发展的 压力。 难道真的是这些外部因素的影响吗？那为何哇 哈哈不退反进。真正的原因是哇哈哈始终如一 的坚持总成本领先战略。