战略方案分析案例
企业发展战略规划方案经典案例
企业发展战略规划方案经典案例企业发展最重要的是战略，因此企业发展战略是有很多成功的案例的。
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企业发展战略规划方案经典案例篇一众所周知, adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。
随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。
阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。
adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析(一)产业环境分析波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
餐饮行业stp战略分析案例
餐饮行业stp战略分析案例海底捞公司作为餐饮行业成功的典范，在人群中享有很高的口碑，研究海底捞企业的战略管理方案成为现在热议的话题之一。
本文以海底捞企业为案例进行分析，从其宏观外部环境、企业内部竞争能力、波特五力模型以及所使用的战略手段等几个方面对该企业的战略管理方法进行了分析，总结海底捞企业的优势与不足，未来的发展方向等。
关键词：宏观环境;内部竞争力海底捞股份有限公司利用其独特的营销战略以及管理手段，在餐饮界得到了相当的好评，深受群众的喜爱，因此本文对海底捞企业战略管理进行了分析，希望可以对企业后续发展有一定的启发和警示，不管是餐饮业还是其他服务、管理行业，抓住以人为本的准则是对企业可持续发展最好的手段，只有履行顾客至上的原则才能得人心，为企业带来更好的口碑和更光明的前途。
一、企业宏观环境分析海底捞火锅成立于1994年，在多个城市开有连锁门店。
海底捞所重视的除了火锅的质量与品质，更注重的是人性化的服务与关怀。
企业以“创新”为核心，彻底改变了传统的服务模式，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。
海底捞餐饮股份有限公司作为人性化企业管理的代表，非常值得深入研究其战略管理。
1.政治环境从发展历史来看，我国餐饮行业长期缺乏健全的法制法规以及严格的市场准入标准，餐饮业虽然具有一定的发展速度，但是缺乏制度和法律的约束导致发展盲目而无序。
与此同时，餐饮企业的标准参差不齐，技术知识含量低，并且缺乏全国统一性，但是近几年来随着国家对服务行业的重视与大力发展，餐饮业有了新的希望。
在市场准入方面，2010年5月1日起实施的《餐饮服务许可管理办法》规定，需要从事餐饮服务的单位和个人，必须取得《餐饮服务许可证》并按照法律法规、食品安全标准的相关要求进行行业活动，对社会和公众负责，接受社会监督并承担社会责任。
2.经济环境自从2008年经济危机以来，国际经济都处于萧条的状态，中国国内经济虽然受到了一些影响，但由于国家政策的扶持波动较小，整体经济水平依旧处于平稳较快发展的阶段，这样良好的经济环境为火锅行业以至整个餐饮行业的发展都提供了良好的经济背景。
公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
某集团发展战略规划方案分析
04 财务预算与投资计划
财务状况分析
总结词
全面掌握集团财务状况
详细描述
对集团的资产、负债、所有者权益等财务状况进行全面梳理，分析财务结构、 资产质量、盈利能力等关键指标，为制定财务预算和投资计划提供数据支持。
预算规划
总结词
制定合理财务预算
经营风险
经营风险总结
经营风险主要来自于内部运营管理、供应链 稳定性以及成本控制等方面。
优化内部管理流程
通过引入先进的管理理念和方法，提高内部 运营效率。
强化供应链管理
与供应商建立长期稳定的合作关系，确保供 应链的稳定性。
成本控制与预算管理
制定严格的成本控制措施和预算管理制度， 降低经营成本。
财务风险
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财务风险总结
财务风险主要涉及到资金流动性、投资回报以及债务负担等方面。
现金流管理
合理安排资金流入流出，保持充足的现金流，确保企业正常运营。
投资决策分析
对重大投资项目进行风险与回报的全面评估，避免盲目投资。
债务优化
合理安排债务结构，降低债务成本，控制债务风险。
政策风险
政策风险总结
政策风险主要来自于国家政策的变化、法规 的调整以及国际政治经济环境的影响。
营造积极向上的企业文化氛围，增强 员工的归属感和凝聚力。
03 市场环境与竞争态势
行业发展趋势
数字化转型
个性化需求
随着科技的发展，各行业都在逐步实 现数字化转型，以提高生产效率和降 低成本。
消费者对产品的个性化需求越来越高 ，企业需满足不同消费者的定制化需 求。
可持续发展
M公司财务战略设计方案案例分析
MX公司财务战略设计方案分析一、案例主题：MX公司财务战略设计方案二、案例背景MX有限责任公司成立于2002年，是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。
MX公司现有总资产16亿元，生产规模为每年13万吨，主营业务有色金属初级加工产品，处于整个产业链中游。
正值此时，国家对有色金属行业的宏观调控全面运行，原材料不断上涨，生产成本日益增加，出口退税一律取消，出口业务无利可图，各大银行紧缩银根，企业兼并频频发生，行业洗牌不断进行，融资渠道面临巨大挑战，整个行业正处在寒冷的冬天。
处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择，是否继续扩大规模生产还是转向投资其他产业？公司按照做优做强的发展目标，真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路，为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。
2004年，公司实现销售收入28.21亿元，利润3.01亿元。
公司开始从初创期转入成长期。
公司高层很快认识到：国家的宏观调控政策虽然在短期内增加了有色金属加工企业的生产运营成本，但从长远来看，国家对行业的调控，极大地抑制了有色金属加工投资热，十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。
另外，就行业环境来讲，从中长期来看，全球原材料将会维持供需平衡，价格将回归理性，但能源价格将上升，且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。
国际市场上，由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。
两相抵消，全球产量增长将仍然低于消费增长。
全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长，给整个有色金属加工行业带来了发展机遇，这是“天时”；上下游的扩张使利润向产业链中间集中，这是“地利”；有色金属加工行业经历了严峻形势的考验，产业集中度和企业经营管理水平有很大提高，这是“人和”。
得天时，占地利，铸人和，有色金属加工行业将会迎来春天。
案例雅戈尔纵向一体化战略方案驱动力分析
案例：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析雅戈尔采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
雅戈尔公司经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。
在全球”专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
一、背景介绍雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48 亿元，比上年增长23.51%。
荣获”中国名优产品售后服务十佳企业”称号。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润”双百强”第一名。
雅戈尔衬衫和西服荣列2003年度全国市场同类产品销量第一名。
2003年”雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。
我们要讨论的不是其多元化战略，也不是探讨其高速成长的原因，而是其纺织、服装和分销零售网络纵向一体化战略的驱动力。
有人说，雅戈尔总裁李如成是很精明的，但并不是很好的战略家，因为什么都自己做很不经济，也很不专业。
但一条厚实的商业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。
为什么微软在美国司法部的三番五次折腾下依然不动摇？因为它不仅仅是微软自己，而是一个很大的利益群体。
微软已经不再是微软自己的微软，它是投资人的微软，是经销商的微软，是开发者的微软。
市场营销战略案例分析以宝洁为例
（四）差异化营销策略 差异化营销宝洁公司经营的多种品牌策略不
是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同 类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、 宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。 这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会 重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益 组合。其实，宝洁公司这一做法运用了品牌背书 战略。
宝洁公司产品简介
宝洁公司是产品多元化 的典型代表，它经营300多 个品牌的产品，包括洗发、护法、护肤用品、 化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医 药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清 洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘 婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍 和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第 一阶段是1990年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高 的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件 采用市场撇脂的价格策略。第二阶段是90年中期开始，众 多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。因 此针对不同的产品，宝洁旗下洗发水的价格不同 ①基本 定价终端卖场与渠道价格要保持大体一致，允许在各卖场 销售的价格差额的幅度在0.8-1.2元之间浮动.对经销商的 蹿货行为要严惩决不手软，禁止打价格战 ②折扣价格： 为了鼓励经销商多进货，可以考虑一次进货达100万元给 予1.2%的返点（以货物形式返）且与订货一起配送，多 打款优惠多多。
渠道策略
在宝洁进入中国市场的开始阶段选择了传统的分 销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这 种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货， 所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那 家的产品。鉴于这种情况，宝洁进行了渠道变革。 宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式， 逐渐开始向重点零售上直接供货。打破了华南、 华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改 为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型 连锁渠道以及沃尔玛渠道 。
战略实施方案案例分析
战略实施方案案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，制定并实施有效的战略方案对于企业的成功至关重要。
本文将通过一个实际案例，分析一家企业在制定和实施战略方案过程中所面临的挑战和取得的成就。
案例背景某家跨国公司在全球范围内经营着多个业务部门，面临着市场竞争激烈、技术变革迅速的挑战。
公司在一段时间内遇到了销售下滑、市场份额减少的问题，为了应对这些挑战，公司决定重新审视和调整其战略方案。
分析与调研公司首先进行了市场调研和竞争分析，以了解市场的动态和竞争对手的策略。
同时，公司还对内部资源和能力进行了全面评估，以确定其在实施新战略方案时的优势和劣势。
通过对外部环境和内部条件的深入了解，公司制定了一套符合实际情况的战略方案。
制定战略方案在制定战略方案的过程中，公司充分考虑了市场趋势、消费者需求和竞争对手的动态。
公司决定通过产品创新和市场定位的调整来提升自身竞争力。
同时，公司还加大了对研发和营销的投入，以确保新战略方案的实施能够取得成功。
实施与监控在实施新战略方案的过程中，公司注重了组织架构的调整和人员培训的改善。
公司建立了一套完善的绩效评估体系，以监控战略方案的实施效果。
通过定期的数据分析和业绩评估，公司及时发现并解决了实施过程中的问题和障碍。
成果与启示经过一段时间的努力，公司最终实现了销售额的增长和市场份额的扩大。
公司的产品在市场上获得了良好的口碑，品牌形象得到了提升。
这个案例告诉我们，制定和实施战略方案不仅需要对市场和竞争环境有深刻的理解，还需要有坚定的执行力和持续的监控与调整。
只有不断地适应市场变化，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
结论战略实施方案的成功与否，关键在于对市场的准确把握和对内部资源的合理配置。
企业需要不断地进行调研和分析，及时调整战略方案，以适应市场的变化。
同时，企业还需要建立完善的绩效评估机制，以确保战略方案的实施效果能够得到有效监控和调整。
只有如此，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，取得长期的成功。
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战略方案分析案例 Revised at 2 pm on December 25, 2020.外部战略环境分析案例主要包括竞争分析和环境的监测与预测。
首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。
一、行业竞争主要力量在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。
1.在竞争对手中争取有利位置下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。
(1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。
(2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。
(3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。
然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。
例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。
(4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。
(5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。
2.新加入者的威胁(1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。
(2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。
机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。
然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。
(3)政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为英里／加仑。
3.供应商的讨价还价能力单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。
(1)日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。
(2)与供应商订立长期合同变得越来越普遍。
(3)通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。
(4)克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。
4.客户的讨价还价能力下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平：(1)为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。
(2)客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。
(3)公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。
5.替代产品或服务的威胁(1)主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。
(2)大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。
近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。
结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。
美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。
二、竞争反应概况根据表2-5中的数据，表2-6汇总了福特、通用、克莱斯勒、丰田、本田和尼桑等六大汽车公司的竞争反应情况。
三、环境监测与预测1.经济环境影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。
为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。
通常这些变量在复杂的经济预测模型中总是因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势。
福特公司主要的几个经济学家预测1990年经济以％的速度缓慢增长，头半年的状况是通货膨胀和失业率上升，利率下降，美元相对疲软。
从长期看，汽油价格预计将持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。
在北美装配的日本轿车的数量将很快达到每年200万辆，将会出现供大于求，这可能威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。
尽管多数经济学家认为美国经济将有下降的趋势，但对经济的衰退前景以及何时可能发生衰退意见不一。
美国商业部预言新车的销售量在1990年将下降％，但此后将逐年增长，直到1994年。
2.政治环境对汽车制造商们来说，20世纪90年代将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。
净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。
所以一些分析家曾预言，到2000年时油耗标准会达到40～50英里／加仑。
然而，全球还将会有更大的变化发生，如人们所期望的1992年欧洲经济统一、东欧巨变、前苏联经济的发展及中国市场经济的巨大潜力。
在欧洲和澳大利亚，福特公司有着巨大的市场潜力，销售网遍布大陆，并且在英国、德国、比利时和西班牙都有组装厂。
为准备在欧洲1992年以后的发展，公司在90年代初收购了英国的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab汽车公司中获得一部分股份。
六大汽车制造商的竞争反应总览福特公司还拥有日本马自达汽车公司25％的股份，随着汽车工业变成真正的国际行业，福特公司还将在国外寻求合资伙伴。
东欧政治上的变化可能打开了一个巨大的、未开发的汽车市场，劳动力市场也很有利，贸易、投资和销售的机会将会改进。
然而仍有极少一部分人认为事情不会发展那么快，因为政治局势还不稳定，而且基础设施不完善和缺少通货也是问题。
但美国、欧洲和日本的公司已在筹划和东欧及前苏联的官员谈判，意图分享市场份额。
在中国，汽车工业发展的前景不是很明朗，福特公司在中国这种情况下并未采取任何明显的行动。
通用汽车公司放弃了其在中国与富士汽车公司建立合资企业的计划。
多数分析家始终认为中国市场中很多行业是有利可图的，但由于中国经济还不够发达，所以汽车工业的获利可能会更慢些。
3.社会环境20世纪90年代的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。
第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相当一部分人会购买豪华车或跑车。
他们和老人对娱乐型车的需求也将有所增加，而对货车和微型货车的需求有所减少，因为他们的家庭已经成熟。
然而，第一类群体中的蓝领阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。
将有越来越多的妇女购买新车，并有望在汽车市场上表现出与男人相同的购买力。
20世纪90年代汽车市场的成功将在于向这类妇女做广告。
最后一个显着的群体是55岁以上的老年人，他们构成了新车消费者的25％，并且这个比例还将升高。
老年购买者倾向于驾驶的安全和方便，包括警告欲睡司机的电子系统、不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。
4.技术环境未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。
自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。
塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材价格便宜，并且不会腐蚀。
通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势，并且在未来的五年内，将会有一万辆电动车在南加利福尼亚投入使用。
在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。
20世纪90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料的汽车。
四、福特汽车公司的SWOT矩阵分析在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析：1.优势(1)福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。
(2)1988年，福特公司收益达到历史最高水平(53亿美元，即每股美元)，也是所有汽车公司中最高的。
(3)福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。
(4)福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。
(5)福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷。
(6)福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。
(7)通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。
(8)多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造(CAM)。
2.劣势(1)与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。
(2)福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。
(3)福特不得不出口产品以达到政府的规定：技术上还没有达到每加仑英里的燃油效率标准。
法律上，汽车的国产化低于75％被认为是进口产品。
3.机会(1)在日本有一生产厂。
(2)在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。
(3)为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。
(4)在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。
(5)借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。
(6)欧洲经济统一使全球市场潜力增大。
4.威胁(1)进口车占有了很大的市场份额。
(2)汽车行业销售缓慢。
(3)日元与美元的汇率。
(4)日本的厂商打入豪华车市场。
(5)日益增加的政府限制。