项目运作与案例分析
国有资本运营及案例分析
国有资本运营及案例分析国有资本运营是指国家拥有的资本通过各种形式进行经营活动，实现国有资本以市场化方式运作的一种方式。
在过去的几十年里，许多国家都开展了国有资本运营的实践，并取得了一些显著的经验和成果。
本文将通过分析几个国有资本运营的案例，以探讨国有资本运营的优势、挑战和发展方向。
首先，国有资本运营的优势之一是能够发挥国家财力和资源的优势。
国家拥有大量的财力和资源，可以通过国有资本运营的方式，将这些财力和资源投入到经济发展的关键领域和重点项目，提高国家的产业竞争力和经济效益。
以中国的国有资本运营为例，中国国有企业在石油、电力、银行、通信等行业中占据着主导地位，为国家经济的发展作出了重要贡献。
其次，国有资本运营可以有效调动各方资源，推动产业的升级和转型。
国有企业往往在一些行业或产业中具有较高的垄断地位和资源储备，可以通过国有资本运营的方式，吸引外部投资、引进先进技术和管理经验，推动产业的升级和转型。
例如，中国的国有企业在国际市场上吸引了大量的外国投资，通过引进先进技术和管理经验，帮助中国的国有企业在全球市场中获得竞争优势。
然而，国有资本运营也面临着一些挑战。
首先，国有资本运营容易受到政治因素和官僚主义的影响。
由于国有企业直接受政府管理和监督，政府的政治因素和官僚主义往往会对国有资本运营产生一定的干扰，影响企业的经营决策和市场竞争能力。
其次，国有资本运营的利益追求往往与市场经济原则存在一定的冲突。
国有企业往往在追求国家利益和社会责任的同时，也要面对市场竞争和经济效益的压力，需要找到一个平衡点。
针对上述挑战，国有资本运营需要进一步和完善。
首先，国有企业需要加强自身的市场化，培养市场经营的能力和意识，提高经济效益和竞争力。
其次，政府需要进一步完善国有资本运营的监管机制，提高市场化决策和运营的透明度，减少政治干扰和官僚主义。
最后，国家还需要进一步加强对国有资本运营的战略规划和引导，推动国有资本运营与国家产业政策的有效衔接。
f+epc 项目运作案例解析
f+epc 项目运作案例解析在项目管理中，项目运作是至关重要的一环。
本文将通过分析某个f+epc项目的运作案例，展示相关参考内容，以作为其他类似项目参考的指导。
背景介绍：该f+epc项目是一个房地产开发项目，包括设计、施工和交付三个阶段。
项目团队由设计师、工程师、建筑商、供应商和投资方组成。
该项目目标是按时按质完成工程开发，以满足市场需求并获得投资回报。
案例分析：1. 项目计划和目标制定：在项目启动阶段，团队首先明确了项目计划和目标。
相关参考内容包括：- 详细而可操作的项目计划，将整个项目分解为可控的任务和里程碑。
- 明确的目标和绩效指标，以实现实际价值和质量成果。
2. 团队组建和角色分工：为了实现项目目标，项目经理根据项目需求和团队成员技能，搭建了一个高效的团队并明确了每个成员的角色和职责。
相关参考内容包括：- 以任务驱动的团队组织结构，确保每个成员都有明确的任务和职责。
- 强调沟通和协作，建立良好的团队合作氛围。
3. 项目风险管理：针对可能出现的风险，项目团队进行了综合风险评估，并制定了相应的应对策略。
相关参考内容包括：- 制定风险管理计划，包括风险识别、评估、应对和监控等环节。
- 建立风险管理团队，定期开展风险评估和监测，及时应对和调整。
4. 项目执行和控制：在项目执行过程中，团队按照项目计划逐步实施工作，同时进行项目控制。
相关参考内容包括：- 使用项目管理工具和技术，跟进项目进展和资源利用状况。
- 建立有效的团队沟通机制，包括例会、进展报告和问题解决等。
5. 项目监督和验收：在项目交付阶段，团队对项目成果进行监督和验收，确保交付符合预期。
相关参考内容包括：- 建立完善的项目监督机制，包括阶段性评审和验收等。
- 定期与相关方进行沟通，充分了解客户需求和期望，及时调整和优化。
经验教训：1. 项目计划的前期准备要充分，包括充分了解市场需求、项目资源和风险等。
2. 团队组建要注重成员的技能匹配，强调沟通和协作能力的培养。
PPP项目典型案例分析
PPP项目典型案例分析PPP项目典型案例分析一、引言公私合作（PPP）模式是一种创新的公共项目融资方式，通过公共部门和私营部门的合作，共同完成项目的投资、建设和运营。
这种模式可以有效利用私营企业的资本和效率优势，同时发挥公共部门的指导和监管作用，实现资源的最优配置和社会效益的最大化。
以下是一个PPP项目的典型案例分析。
二、案例介绍某市地铁建设项目是PPP模式的典型案例。
该项目总投资额为100亿元，包括60亿元的土建工程和40亿元的设备购买、安装和维护费用。
该市决定采用PPP模式筹集资金，并选定5家私营企业作为合作伙伴。
三、PPP模式的运作过程1.确定合作伙伴：该市根据自身需求，通过招标和竞争性谈判，选定了具有丰富地铁建设经验和良好信誉的5家私营企业作为合作伙伴。
2.成立联合体：5家私营企业联合组成PPP项目公司，负责该地铁项目的投资、建设和运营。
3.确定项目运作方案：PPP项目公司与该市政府签订协议，明确各自的权利和义务。
同时，PPP项目公司还确定了项目的运作方案，包括工程设计、施工计划、设备采购和安装等内容。
4.资金筹措：PPP项目公司通过发行债券、银行贷款等方式筹措资金，总投资额的60%由私营企业自行筹措，40%由政府出资。
5.项目建设：PPP项目公司按照运作方案开展项目建设，并聘请专业的项目管理公司进行工程管理和监督。
6.项目运营和维护：PPP项目公司在特许经营期内负责该地铁项目的运营和维护，并获得票务收入和其他商业收入。
特许经营期结束后，政府将收回项目的所有权和管理权。
四、PPP模式的效益分析1.资金效益：通过PPP模式，该市政府避免了巨大的财政压力，并实现了资金的合理配置。
私营企业的参与提高了资金的使用效率，降低了项目的投资风险。
2.管理效益：PPP项目公司引入了私营企业的管理理念和经验，实现了资源的优化配置和项目的精细化管理。
同时，政府部门的指导和监管作用也得到了有效发挥。
3.社会效益：该地铁项目的建设提高了该市的交通运输能力，缓解了城市交通压力，改善了市民的出行条件。
乌鲁木齐轨道交通二号线PPP项目案例解析
乌鲁木齐轨道交通二号线PPP项目案例解析项目概况乌鲁木齐轨道交通二号线PPP项目，是财政部示项目，也是第一次采用“综合型整体PPP +车公里补贴”的运作模式落地的项目。
项目的实施机构是乌鲁木齐市建设委员会，社会资本叫做京投联合体，分别为：市基础设施投资、中国铁建股份、市轨道交通建设管理联合体。
该项目是乌鲁木齐市连接老城区核心和高铁片区的西北东南方向骨干线，南起路，至华山路，贯穿老城区最繁华、客流最集中的路、人民路。
约19km的隧道区间施工，16座地下式车站建设（其中4座为换乘站），120辆地铁A型车的购置。
工程概算总投资约162亿元，施工总工期约5年。
2项目实施的可参考的案例太少1.乌鲁木齐市第一个实施PPP运作的轨道交通项目，各方关注度高，项目要求高。
2.可资借鉴经验少。
当时国轨道交通实施PPP的项目十分有限，落地项目只有“港铁模式”投资的5个项目，这些项目PPP模式一致，外商投资特征明显。
3.PPP理念和政策尚待成熟。
2014年底国家开始大规模推广PPP模式，基础设施领域PPP理念、政策和项目管理等方面都尚需进一步成熟和完善。
3PPP的实施过程2015年4月，项目列入乌市政府PPP项目清单；2015年6月，选聘咨询机构，铺开PPP实施；2015年9月，实施方案批复；2016年4月——6月，完成PPP招标和谈判，确定中标人；2016年7月，签署合作协议、股东协议；2016年10月，特许公司组建，签署特许经营协议。
4PPP实施的目标（1）引入社会资本方参与乌鲁木齐市轨道交通的投资建设和运营，缓解政府资金压力，提高运营服务水平。
（2）实现全生命周期的风险防控，确保项目发挥其社会经济效益；（3）进行方案设计的时候，引入社会资本的同时，当地的轨道交通的国企也应该参与到PPP项目中来，能够分享PPP 的机遇，促进平台公司的转型发展。
5PPP项目交易结构图1 乌鲁木齐市轨道交通2号线PPP项目交易结构图从图1可以看护，市政府授权城轨集团作为政府方出资代表，其中，社会资本方占股51%,城轨集团也占有较大的股权比例为49%.该模式主要有以下几个特点：（1）采用BOT的运作模式；（2）采用特许经营，实现长周期合作。
数字化信息智能社区项目建设运营分析及成功案例分享
煤气探测 烟感、 探测
报警电话
空
灯
调
光
电热水器
背景音乐
二、智慧物业
物业管理端
企业办公 房产管理 资产管理 客户服务 合同管理 车位管理 投诉中心 借用管理 收费管理 统计查询
智慧物业
社区公告 社区新闻
业主端
资产查看 保修服务 家政服务 投诉中心 安保管理 ……………
手机办公平台
流程处理 投诉中心 通知公告
政府网站、微博（一网通）
移动终端
………………
区县
城市管理
社区管理
社区服务
行政服务
应急管理
绩效考核
………………
业 务
街道
社区管理
公共服务
公益和便民服务
商务服务
党建
绩效考核
………………
社区
信息采集
群众自治
处理核查反馈
………………
二、开发商主导型的智慧社区展示
• 智慧物业方向发展
智能通行 可视电话 家居安防 ………………
数字化信息智能社区项目建设运营分
析及成功案例分享
目录
第一部分 第二部分
智慧社区概述 用户需求层面分析
第三部分
第四部分
建设层面分析
典型运营案例分析
一、智慧社区的特点
• • 智慧社区是社区管理的一种新理念，是新形势下社会管理创新的一种新模式； 智慧社区是指充分利用物联网、云计算、移动互联网等信息技术的集成应用,为社区居民提供一个安全、舒适、便利的
基础 资源
云基础资源
基础数据库
消息引擎
智慧社区技术架构
• 智慧社区需要打造一个统一平台，设立社区数据中心，构建三张基础网络，通过分层建设，达到平台能力及应用的可成 长、可扩充，创造面向未来的智慧社区的系统框架。
工程管理技术应用案例分析
工程管理技术应用案例分析引言工程管理技术是一种综合性的管理方法，旨在通过有效的规划、组织、控制和监督，实现工程项目的高效运作。
本文将通过分析几个实际案例，探讨工程管理技术的应用，并总结其中的经验和教训。
案例一：建造工程项目管理某大型建造工程项目的管理团队在项目启动阶段遇到了一系列挑战。
首先，他们需要确定项目的目标和范围，并与业主进行充分的沟通，以确保项目需求的准确理解。
其次，他们需要制定详细的工作计划，并合理分配资源，以保证项目按时完成。
最后，他们需要建立有效的沟通渠道，以便及时解决项目中的问题和风险。
在这个案例中，工程管理技术的应用起到了关键作用。
通过项目启动会议和定期的沟通会议，管理团队与业主保持了密切的联系，及时了解项目需求和变更，并及时调整工作计划。
同时，他们还使用了项目管理软件，匡助他们跟踪进度、资源和成本，并及时做出调整。
这些管理手段的应用有效地提高了项目的执行效率和质量。
案例二：创造业项目管理某创造业公司在推出新产品时遇到了一系列问题。
首先，他们没有充分了解市场需求，导致产品设计与市场不匹配。
其次，他们没有建立有效的供应链管理系统，导致原材料供应不稳定，影响了生产进度。
最后，他们没有及时解决生产线上的问题，导致产品质量下降，客户投诉增多。
在这个案例中，工程管理技术的应用可以匡助公司解决这些问题。
首先，通过市场调研和竞争分析，他们可以更好地了解市场需求，从而设计出更符合市场需求的产品。
其次，他们可以建立供应链管理系统，与供应商建立长期合作关系，并制定合理的库存管理策略，以确保原材料供应的稳定性。
最后，他们可以使用质量管理工具，如六西格玛和故障模式效应分析，及时发现和解决生产线上的问题，提高产品质量。
案例三：信息技术项目管理某IT公司在开辟一款新的软件产品时遇到了一系列挑战。
首先，他们没有明确的项目目标和范围，导致开辟进度不可控。
其次，他们没有建立有效的团队协作机制，导致开辟人员之间的沟通不畅，影响了开辟效率。
市政工程项目案例分析
市政工程项目案例分析在市政工程领域，案例分析是一种重要的研究方法，可以帮助人们了解不同项目的实施过程、运作模式和成果。
本文将以市政工程项目为主题，通过案例分析的方式，探讨项目管理、环境保护和质量监控等方面的问题。
以下是对市政工程项目案例的详细分析。
案例一：城市交通改建项目城市交通改建项目是市政工程中常见的项目类型之一。
该项目旨在推进城市交通运输的现代化，并提高交通系统效率。
以某城市的交通改建项目为例，项目涉及道路拓宽、公交线路优化、交通信号灯改造等多个方面。
项目的目标是缓解交通拥堵状况，改善市民出行体验。
项目团队首先进行了交通流量调查和数据分析，确定了改建的重点和优先级。
在拓宽道路时，项目团队与居民、商户进行了广泛的沟通，充分考虑了周边环境和利益相关方的需求。
在项目实施过程中，项目团队严格控制施工进度，确保施工质量和安全。
同时，还采取了一系列环境保护措施，减少施工对周边环境的影响。
最终，该城市的交通状况得到了明显改善，市民的出行效率得到提升。
案例二：城市给排水系统改造项目城市给排水系统改造项目是改善城市环境和生活质量的重要举措。
以某城市的给排水系统改造项目为例，该项目旨在提升城市排水能力，防止城市内涝和水污染问题。
项目的执行过程中，项目团队首先对该城市的现有给排水系统进行全面调查和评估，确定了改造的重点和方向。
然后，项目团队与相关部门和专家进行了充分的讨论，制定了详细的改造方案和施工计划。
在改造过程中，项目团队注重质量监控和环境保护。
他们加强了对施工质量的监督，确保项目的建设质量达到标准要求。
同时，项目团队还采用了先进的污水处理技术，降低了水污染风险，保护了城市水环境的可持续发展。
通过这一改造项目，该城市的给排水系统得到了有效改善，城市内涝和水污染问题得到了控制，市民的生活环境得到了明显提升。
结论通过以上两个市政工程项目案例的分析，我们可以看到，市政工程项目的成功实施离不开项目管理、环境保护和质量监控等方面的综合考虑。
生产运作与管理案例分析
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务.当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元，甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜.
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元,相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49％,是美国的航空公司中最低的。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算，初期更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区，在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务，以保证日本这一亚洲重要市场。
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技术推广阶段---决策链分析
顾问：
这些人的身份比较复杂，有的甚至不是客户单位的员工。但他们对你、 你的企业或产品的正面或者负面评价，对决策者的购买行动可能有至关重要 的影响。如采购中心、专家、 “圈子”、上级部门等。
看门人：
指挡在销售人员与客户高层之间的人，例如秘书、主管工程师等。
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项目运作的阶段管理
关系切入发展阶段的清单检查
6. 公关策略如何与前期推广相结合？（不同问题不同解决方式） 7. 公关计划的时效性及可行性？ 8. 关键客户是否在主动指导我们的项目实施？ 9. 决策人物对项目的明确表态和暗示？
一般来讲，关系切入阶段需要至少发展出一个敢于为 我司说话的关键客户，才能认为这一里程基本合格！
42
案例分析
4、你每次招待，都是一伙人一起去，结果大家就白玩了 你的，他们都想反正都是一起玩了，所以就没有人实质性地 帮忙你。你要让每个人都认为你是与他关系最好的一个人。 请客单独请，容易得到内部消息。
5、忽视了竞争对手，对竞争对手关注太少，如果你知道 C与竞争对手的关系是同学的话，你的策略肯定不一样。 （C怎么争取或弱化？）
技术推广 关系切入发展 合作伙伴发展确定 方案确定 投标和商务谈判
3
项目运作的阶段管理
什么是项目管理？ 丢单管理！
通过阶段性汇报、清单检查等方式对以上阶段的关键点 进行控制。
4
项目运作的阶段管理
列出：技术推广阶段的清单检查
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项目运作的阶段管理
合作伙伴发展确定阶段的清单检查
在合作伙伴发展确认阶段，我司发展的合作伙伴应该得到用户的大 力支持和认可，如果用户对我司与某集成商的合作持反感或暧昧，需要 重新审视渠道策略和发展措施的问题！
如果我们客户关系达到一定水平，技术引导达到一定的客户认可的 效果，则与客户沟通紧密的集成商可能主动要求与我们合作！
案例 4、 客户招标文件是否有倾向性？ 5、 客户有无评分标准以及倾向性？案例 6、 根据方案模拟出我司和友商配置，是否能对我司明显有利？
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项目运作的阶段管理
方案确定阶段的清单检查（和合作伙伴共同确认）
这一阶段是否成功，不仅影响到用户选型的倾向性，而且对各代理商 起到关键的作用，如果成功，我司在选择集成商方面就会处于主动的位置， 所以一定要强调技术陷阱的运用和主动协助客户做好技术规范书！
当面对客户，第一个需要建立的关系就是：“教练”。
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客户关系管理---如何寻找“教练”
Authority 职权
Inter – dependent 互为依赖的
IInnddeeppeennddeennt t 独立的
Dependent 依赖的
Xiao Quan 政治小圈
拜访客户一定要有目的性
9
技术推广阶段---收集资料
1. 客户背景资料 2. 竞争对手的资料 3. 项目资料
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技术推广阶段---大客户背景资料
包括以下几个方面： ◆ 客户的业务状况、发展态势 ◆ 客户组织结构 ◆ 各种形式的通讯方式 ◆ 网络现状和使用情况 ◆ 区分客户的使用部门、采购部门、支持部门
要做什么？ 做的怎么样？
5
项目运作的阶段管理
技术推广阶段的清单检查：
1、 对客户需求的了解程度 （解决什么、关心什么）
2、 对客户网络现状的了解程度 （存在问题，行业纵向）
3、 对客户决策链的初步摸查 （客户在决策链中的作用，普遍客户关系、教练）案例
4、 对客户主要集成商的摸查、了解和初步沟通 （可以通过CHINA-MAP、核心渠道拜访、客户推荐、客户历史合作 等几种方式）案例
6
项目运作的阶段管理
技术推广阶段的清单检查：
5、 对竞争对手的了解程度 6. 我司的初步方案及针对性
（根据需求、根据主要对手制定差异化方案，先入为主）案例 7. 技术汇报会的次数、对象、效果
（先沟通再汇报，汇报会后再沟通及观察） 8. 哪些人与我司讨论网络方案，有何意向？ 9. 是否有愿意考察公司或样板点的人
投标和商务谈判属于“临门一脚”，最后决定项目的成 败。若不能很好把握和监控这最后的阶段，将可能使前期 工作功亏一篑，同时，也对集成商与我司的合作，以及其 对我司的忠诚度造成很大的负面影响！
39
案例分析
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案例分析
案例分析总结
1、缺“教练”。 B明显是最薄弱的一环，原则性不强，却 没有把握好，他年纪大，没有职称，往上的机会少，所以吃喝 玩乐最放得开。如果打通了他，他在单位这些年，对什么关系 都非常清楚，而且还和C不和，料想他是不愿意看到C和C同学 合伙弄成这桩买卖的，他要告诉你一些消息，太容易了。另外， B技术好，在技术上他也可以帮你。
项目运作与案例分析
毛立志
销售的核心
➢ 增加销售机会
➢ 规划市场，覆盖更多的客户（三种）。 ➢ 细分市场，贴近客户需求，建立客户数据库
➢ 提高销售成功率
➢ 项目组运作 ➢ 项目运作规范性
➢ 缩短销售周期
➢ 平均销售周期 ➢ 资源管理
2
项目运作的阶段管理
项目运作的几个发展阶段关系管理---“教练”
“教练”一定是在客户单位有广泛人脉、有影响力，且愿 意帮助你成功的人；
这一人物需在客户组织内有一定资历，职位不高但关键， 信息灵通，渴望关爱。
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关系切入阶段---使你脱颖而出
• 了解客户的兴趣和爱好 • 了解客户的行程 • 了解客户的家庭 • 了解客户内部的“政治”
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案例分析
6、在考察阶段不陪同是绝对错误，关键问题都是在考察阶段发生 的。
7、遇到产品使用有问题怎么办？（了解对手的问题，自身问题的 解释，售后服务保证，好的应用案例介绍）
客户决策是组织决策，是组织就会有矛盾。 谁对组织内矛盾最清晰----内部
堡垒最容易从内部攻破
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客户关系管理---“教练”
“教练”：
领路人，是指向你提供客户信息、决策过程、你的竞争对手、 你在客户眼中的情形以及其他与客户相关的信息，当客户组织很复 杂、关键人物很多时，这一战略很重要。
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案例分析
2、对C，不敏感，C是一个敢作敢为的人，具体操办。C 说，大家都是朋友，谈那些见外，只要设备好，服务好就行。 这是明显的推脱之词，其实这时他已经知道了你们公司的一 些负面消息，而且心里已经打定主意和他同学联手。
3、对A，他心里明白着，不管是用谁的东西，他都有好 处的，所以他不会为你冒风险，所以他肯定要用一个保险一 些的，毕竟，他要保着位子呢。（A怎么搞定？）
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建立互信---提供独到的客户价值
实际上，客户一旦开始追寻目标，就能给自己寻找理 由，并且比销售人员找到的还要多。
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项目运作的阶段管理
列出：合作伙伴发展确定阶段的清单检查
要做什么？ 做的怎么样？
提示：集成商、客户、竞争对手？
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客户关系管理---竞争分析
竞争分析与竞争策略
差异化竞争 （案例）
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项目运作的阶段管理
列出：投标和商务谈判阶段的清单检查
要做什么？ 做的怎么样？ 提示：情报、评标成员、商务？
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项目实施阶段的管理
投标和商务谈判阶段的清单检查（和合作伙伴共同确认）
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项目运作的阶段管理
关系切入发展阶段的清单检查
1、 对决策链客户特点是否摸清楚？ （客户、多渠道确认）PDP
2、 不同客户对你的认可度？ 3、 不同客户对各集成商的态度？
（提问、暗示/忌讳） 4、 对竞争对手的关系点或面是否了解？
（客户、多渠道确认）案例6 5、 是否在中、基层培养出信息提供者（COACH）案例7
对各种销售机会进行评估，检验项目的质量 （大小、意义、难易、快慢等），以合理分配资 源，赢取更多机会。
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技术推广阶段---决策链分析
在我们的销售中，决定成交的 往往不是一个人，而是一群人。
选对人，往往比说对话更加重要
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技术推广阶段---决策链分析
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项目运作的阶段管理
合作伙伴发展确定阶段的清单检查
1、 集成商背景及对决策层的影响？（需要验证、判断）
案例
2、 集成商和竞争对手之间的关系是否了解？
案例
3、 集成商是否在中、基层培养出信息提供者？ 4、 集成商的公关策略如何与前期推广相结合？ （渠道关注点）
案例
5、 决策人物对集成商的态度和暗示？
1、 是否有内线了解对手情况？ 2、 是否能拿到或制定评标规则，并使其对我司有利？ 3、 评标小组成员是否了解？掌握？ 4、 决策链中是否有人站出来为我司说话？ 5、 决策链是否有困难点，怎样绕过？ 6、 客户对商务的期望值？
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项目实施阶段的管理
7、 商务策略及相应的报价，谈判策略？ 8、 商务底线和目标点？ 9、 最后拍板的推动方法和条件？
批准者（高层）：
“一把手”。有时批准者只是在下属拿出的购买方案上签字认可的 人，但有时他也是业务成败的关键。
决策者：
他们会听取推荐意见，分析评估结果，既可以对你说YES，也可以 说NO。
评估者（技术层）：
他们负责对你的产品、服务，以及方案进行分析和评估，为管理层提供意 见，他们有权力对你说NO，但却没有资格说YES。
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如何接近高层客户
1、公司考察 2、样板点考察； 3、展会、商务活动； 4、朋友、领导推荐； 5、高层拜访； 6、直接拜访； 7、下级引荐。
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项目运作的阶段管理