从领导学的新视角认识追随力
管理学中的领导者与追随者关系
管理学中的领导者与追随者关系在管理学中，领导者与追随者之间的关系是一个重要的研究课题。
领导者是组织中具有权力和影响力的人，他们的任务是激发追随者的潜力并实现组织的目标。
追随者则是组织中相对较低层次的成员，他们必须听从领导者的指挥并付诸实践，以共同促进组织的发展。
领导者与追随者之间的关系可以通过不同的视角进行研究，其中包括情绪情感视角、权力视角和伦理视角。
首先，从情绪情感视角来看，领导者与追随者之间的互动往往涉及到情绪的传递和处理。
领导者的情绪会对追随者产生影响，良好的情绪可以激发追随者的积极性和创造力，而消极的情绪则可能导致追随者的情绪低落和工作效率下降。
追随者的情绪也会反过来影响领导者，需要领导者具备一定的情绪智力和情绪管理能力，以应对不同情绪下的追随者，并通过积极的情绪传递和沟通来增强追随者的工作动力。
其次，从权力视角来看，领导者与追随者之间的关系通常是基于权力的分配和运用。
领导者通过权力地位和资源掌控来影响追随者的行为和决策。
然而，领导者的权力并不是绝对的，追随者在选择是否服从领导者时也会考虑到自己的利益和权益。
因此，领导者需要建立一种基于合法性和信任的权力基础，并与追随者建立良好的互信关系。
此外，领导者还需要具备一定的权力分享和授权能力，以激发追随者的积极性和创造力，实现组织的整体发展。
最后，从伦理视角来看，领导者与追随者之间的关系还涉及到价值观和道德选择的问题。
领导者需要具备良好的道德品质和行为榜样，以赢得追随者的尊重和信任。
同时，领导者还应该关注追随者的个体利益和发展，秉持公正和平等的原则，避免滥用权力和操纵追随者。
追随者也应该保持积极的伦理品质，诚实守信，配合领导者的工作，以共同实现组织的价值和目标。
综上所述，管理学中的领导者与追随者关系是一个综合性的课题，涉及到情绪情感、权力分配和伦理选择等多个维度。
领导者和追随者之间的良好关系对于组织的稳定和发展具有重要意义，需要领导者具备情绪智力、权力分享和伦理品质等多方面的素养。
好的领导者,都会先搞明白“追随者”的学问
好的领导者，都会先搞明白“追随者”的学问“领导力不是由行使权力来定义的，而是看你有没有能力增加那些被领导者的权力感。
领导者最基本的工作是造就更多的领导者。
”杰出的早期管理理论思想家玛丽·帕克·福利特（Mary Parker Follett）如是说。
起初，领导力研究者大多把注意力放在领导者身上，比如，领导者的特性、行为或者风格。
不过，也有一些学者致力于发掘领导力的不同方面，如领导者与被领导者之间的关系。
追随者的四种类型最早涉足追随者领域的，是哈佛商学院教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zalez Nick）。
他经过研究发现，追随者要么是积极主动的，要么是消极被动的；要么是顺从型的，要么是操控型的。
积极主动的追随者想要融入，想要出谋划策，想要主动参与，并在领导-下属的交流互动中扮演活跃的角色。
然而，消极被动的追随者乐于默默无闻，一切都由领导者说了算，顺其自然。
从另一个维度上看，操控型追随者愿意进行一场意志的较量，希望能够控制他们的领导者。
而顺从型追随者，乐于遵从领导者的意志，听命于领导者。
考虑到这些层面，扎莱兹尼克将追随者分为以下四种类型：冲动型追随者：既积极又有操控欲，这种人数不多，但不好管理。
他们率直、叛逆，会试图摆脱领导者，按自己的想法行事，即使他们是下属。
同时他们又英勇无畏，擅长冒险。
强迫型追随者：有操控的欲望但是消极被动，想要管理和指挥其领导者，但是又会对自己的想法感到内疚而犹豫不决。
受虐型追随者：积极活跃的顺从者，乐意听从领导者的意志，即使他们发现这么做很难。
榜让型追随者：他们对周边的事情很少关心，也很少作为。
为了保住工作，他们只做本职工作以内的事情。
追随者行为模型“在如此热诚地寻求优秀领导者时，我们往往忽略了这些领导者将要领导的人......公司能否站稳脚跟，部分在于领导者领导的好坏，但是也部分在于追随者能否追随好。
” 1988年，罗伯特·凯利（Robert Kelly）在《哈佛商业评论》发表的一篇文章里如此写道。
有效的追随：追随力——领导学研究的新视角
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益 成为 现代领 导学 与组 织行 为学 研 究的新 视角 和 热点 。 学 者 与 领 导者 时 间深 度 上 的 不 同会 影响 追 随者 对领 导 者 的认 有 者 提出要将 管理 的研 究视角 从传统 的关注领 导力 向追 随力 转 同 ； 随者 通 过 对 领 导者 的 期望 （ 导 原 型 ） 影 响领 导 行 追 领 会 移， 并指 出领导 的 目的就 是创 造追 随力 。 为。 反过 来 ， 导风格 的迥异 又会 影 响追 随者 的追 随行为 。 领 因
靠 、 人翁意识 、 务意识 、 信 。 主 任 诚 目前 ， 不 同 的 追 随 者 特 征 方 在
面描述较多 ， 而在如何培 养高效的追 随力 方面 尚未形成科学 和
支持领 导者 的工 作能 力 ， 本 质上 属于 上 下级 关系 以及上 级 实用 的成果 。 从 对 追 随者 行 为 反 应 的 理 论 范 畴 。
主 体概 念和独 立 自变量 来研 究 ， 从根 本上 改 变 了原有 的仅 仅 导 的感 知 ； 绪唤 醒程 度会 影 响追 随者对 魅力 型领 导 的偏 好 情
将 追 随者 作 为 同质 化 的 被 动 的 客 体 进 行 研 究 的 状 态 ， 而 日 从 程 度 ； 随者 的 认知 会 影 响他 们对 仆 人 式领 导 的喜 爱 ； 随 追 追
进 而系统 地 总结 出五种 类型 追 随者 的行 为
并 人 们 总 是 将 “ 随 者 ” “ 属 ” 概 念 通 用 ， 事 实 上 ， 特 征 ， 指 出领 导 力 和 追 随 力 可 以基 于相 互 尊 重 和 信 任 而 产 生 追 和 下 的 但
校长领导力是一种追随力
校长领导力是一种追随力现在，校长领导力越来越被认为是学校教育改革和发展过程中不可缺少的关键因素。
那么，到底什么是校长领导力？总体而言，校长领导力应该是校长让教职员工和学生追随的能力。
校长受上级委派或由董事会聘任，仅仅是具备了外在的合法性，有资格在学校从事领导和管理工作。
但校长能否在学校立得住脚，迈得开步，带领教职员工向前走，具有内在的合法性，就要看校长是否具有足够的领导力。
这不仅需要校长施行道德和愿景的领导，而且需要通过合理授权充分调动教职工的积极性。
公信力。
作为校长最重要的领导力是公信力，这需要有公心。
公生明，廉生威。
对于从事教育行业的校长而言，公心尤其重要。
教育天然具有奉献和利他的属性，所以对于校长操守的要求，与一般行业的领导者相比无疑应该具备更高的道德水平。
校长有公心才能从有利于学校发展的角度进行决策。
学校发展最重要的依托力量是教师，如果校长任人唯亲，任人唯利，势必难以选择最好的教师。
一个不合格的教师对学校发展造成的负面影响很大，尤其是在人员流动比较困难的情况下，允许不合格教师进入学校等于慢性自杀。
如果一所学校每任校长都有几个通过关系入职的教职工，那么，学校背负的负担就很重。
校长要代表学校的利益，往往是学校最孤独的人。
学校所有的人都可以正大光明地争取个人利益，唯独校长不能这样。
校长的待遇和利益是上级部门和董事会决定的。
作为校长，如果利用各种明暗规则谋取个人私利，教师势必会上行下效，学校会成为一个名利场。
作为校长，要放下私利，一心为公最为重要。
包容力。
校长作为学校负责人，拥有合法的权力，但这种合法的权力应该慎用。
能用影响力和感召力解决的问题，轻易不要动用行政权力。
从事学校领导和管理工作，很大一部分精力是要协调内部的利益冲突和矛盾。
在现实生活中，人会本能地维护个人利益。
作为校长如果不能包容，不能体谅教师和管理人员，就会有许多矛盾。
校长往往是学校最能受气，但也是学校最不计较的人。
在校长的岗位工作时间长了，会遇到各种各样的人和问题。
做优秀的追随者
做优秀的追随者与领导者对应的是追随者，追随者是伴随着领导者产生的。
领导是企业发展的重要推动力，对领导者及其特性有着比较深入的探索。
但是国内对于追随者与追随力的研究很少。
追随者在企业发展中起着积极推动的作用，追随者是为了更好的配合领导者的活动，完成企业的目标和远景。
本文主要针对追随者进行深入的探讨以及如何做一个优秀的追随者。
标签：追随者追随力优秀的领导者即为组织中的指挥者，有指挥者就有服从者，就有追随者。
领导者与追随者是相互伴生的关系。
但是目前的研究视角主要集中在领导者身上，对于追随者的研究少之又少。
但是我们可以预见追随者的重要性，对于追随者的探索势必是管理学研究的新视角。
本文结合国内外的文献资料，主要从追随者的定义，追随者的特性，如何成为优秀的追随者等方面进行探析。
一、追随者的含义对于追随者人们都有一定的歧视。
“我们生活在一个崇尚领导力而不喜欢追随力的社会，虽然追随力和领导力这两者是不可分的，我们不以追随力为荣，我们蔑视地称追随者为弱者”(Ira Chaleff，2004)。
但是并不是每个员工都能成为领导者，大部分人都将会是追随者。
现代管理学之父彼得·杜拉克曾说过：“领导者的唯一定义是其后面有追随者，一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是没有追随者，就不会有领导者。
”追随者不是盲目的随从者，而是“具有才智的、独立的、勇气的、强烈道德及责任感的行为的人”（Robert Kelley，1992)。
这里把追随者定义为服务并听从领导者的积极意愿有主见的人。
追随力可以定义为一种通过合作完成团队任务并且表现出高度团队精神且在团队中建立一种合作的积极意愿。
追随力即为服从于团队精神的意愿和能力。
二、追随者的类型可以从不同的角度划分追随者。
根据思维的角度可以分为独立的追随者和依赖的追随者。
根据行动的角度可以分为积极的追随者和消极的追随者。
而最具有代表性的是Robert Kelly依据追随者的思维和行动两个维度将追随者分为5种：图中思维维度指的是依赖性、非批评性思维以及独立性、批判性思维。
追随力探析：领导者——追随者互动视角
2015年22期总第797期一、前言伟大的领导学大师本尼斯说过：“没有伟大的追随者就没有伟大的领导者”，追随者在领导效能作用的充分发挥中起到了至关重要的作用。
以往，无论是学术界还是企业界，都将研究的重点放在领导者和领导力上，而对追随者及其产生的追随力却很少关注。
值得注意的是领导者由于个人能力（包括时间、智力、体力等）有限，不可能举事恭亲，及时控制所有的事情，需要追随者的“积极互动和参与”（非机械式的执行），对追随者和追随力的研究就非常必要。
本文从领导和追随互动的角度分析了如何产生高效的追随力，进而提高领导效力，促进组织整体和局部目标的实现。
二、概念及关系界定1.追随追随在《现代汉语辞海》中被解释为“跟随”，而在《韦氏大学词典》被解释为人的行为。
许晟和曹元坤（2012）认为追随是一种行为，这种行为具有四个特征：①与领导者目标相同；②以领导者工作为中心；③具有能动选择性；④是一种以人际关系为导向的互动行为。
在广泛查阅文献的基础上，本文将追随定义为：追随是追随者在领导力和个人能力及所处环境的影响下，以组织及领导目标为导向，能动对领导力和组织情境作出反应的行为方式与过程。
2.追随者及其与下属的区别和联系何为追随者，学术界尚无统一的定义，Kelly(1992)认为追随者是具有才智的、独立的、勇气的、强烈道德及责任感行为的人；Chaleff (1995)认为追随者指与领导目标相同，有让领导和组织都达成目标并取得成功的愿望的个体；Dixon(2003)认为追随者是全身心地将自己投入到组织愿景和目标中去的个体；曹元坤，许晟(2012)认为追随者是指在领导力的影响下，主动履行与组织目标相关的责任与义务，积极自下而上对领导者施以潜在影响的行为个体。
以上观点有几个共同的特征：受领导者的影响较大，和领导者有共同的目标，是独立的个体。
要深刻理解追随者的含义，还要明确“追随者”和“下属”关系，一般认为追随者是和领导者对应的，下属是和上级对应的，追随者的追随行为是主动的，对组织目标是全身心的投入；而下属则多了一种被动型行为，是一种因畏惧上司的职位权利而被动屈服的机械式的行为。
学会追随才能学会领导
学会追随才能学会领导作者：程鹏来源：《领导文萃》2020年第03期每个人在努力成为领导者之前，首先都是一个追随者，而且无论职位高低，始终都有一个领导你的上位者。
因此，如何做好一个追随者才是我们首先需要考虑的问题。
提升追随力至少有以下六项修炼。
第一项修炼——尊敬、学习。
所有的领导都喜欢尊敬上级且乐于学习的下属，也更愿意为这样的下属创造锻炼和进步的机会。
面对各方面能力都强于自己的领导，尊重与学习其实不难做到，难的是面对专业能力也许还不如自己的领导时，下属是否还能保持这份尊重，同时去学习他们的长处。
第二项修炼——忠诚、奉献。
忠诚在组织中往往表现为两种行为：一是对组织的忠诚，二是对领导的忠诚。
在中国情境下往往后者更为重要。
因为我们在日常工作中很少会遇到需要违背组织利益的大是大非问题，却时常会陷入组织内部的各种纷争。
而此时，绝大多数的领导显然更愿意将对自己忠诚的下属纳入“圈子”并委以重任，没有人会喜欢动不动就和领导谈条件的下属，但要把握一个基本的底线，那就是不能以损害组织利益为代价。
第三项修炼——维护权威。
这些年社会舆论经常刻意鼓吹年轻人挑战权威的行为，仿佛和领导唱反调成了一種时尚。
但上位者的权威在任何情境下都是不能被轻易挑战的，并不是说我们在工作中不能提出不同意见，而是要注意场合和方式，不破坏领导的权威是基本的行事准则。
第四项修炼——领会意图。
领导在布置任务或传递信息时，往往会有一些“只可意会，不可言传”的隐含意图，普通人很难达到“领导一个眼神就知道他想干什么”的境界，但多花一些脑筋去揣摩一下领导话语背后的“潜台词”还是可以做到的。
当然，这也离不开平时和上级领导交往时的留心观察和总结反思。
久而久之，就能培养出与上级领导的默契，做事情也能事半功倍。
当然，更高一层的境界是“想领导之所想，急领导之所急”，如果能做到这一点，那么你的职业发展之路必定会一帆风顺。
第五项修炼——主动沟通。
沟通是一切组织运转的润滑剂，追随力中强调的是主动地向上沟通，这一点往往很多人都不知道该如何去做。
从领导力和追随力匹配的新视角认识追随力
从领导力和追随力匹配的新视角认识追随力作者：李帅帅来源：《财讯》2018年第27期追随者一直是学术文献中一个未被充分研究的主题，也是从业者中一个被低估的话题。
虽然一直很重要，但随着信息时代的到来和工作场所的巨大变化，对追随者的研究变得更加重要。
本文通过从追随力的概念入手，从领导者和追随者匹配的角度重新认识追随力，并给企业提出管理意见。
追随力的内涵追随力理论是研究领导过程中追随者和追随行为的特性和影响的学问（Carsten，2014）。
“追随、追随者、追随力是追随力理论的三个核心概念，追随是追随者在领导力的感召和影响下，以组织目标为导向的，且与领导互动的行为方式和过程”（VanVugt.，Hogan&Kaiser，2008；曹元坤&许晟，2013）。
“追随者则是在组织中积极响应领导号召，支持领导工作，并为达成组织目标主动承担职责和使命，积极自主由下至上对领导者施以潜移默化的影响的行为个体”（曹元坤&许晟，2013）。
曹元坤和许晟（2013）综合了特质观和行为观，指出追随力表现为追随者在工作过程中与领导者以及特定的组织环境相互作用的多元行为与特质，追随者特质在工作过程中与上级（领导者）及组织环境的互动水平决定了追随力的强度及效率领导力和追随力匹配模型本文通过综合文献提供了关于追随者的新观点，并提出了追随者风格与领导风格匹配的新模型。
Kelly（1992）将追随力划分为两个维度，分别是积极参与和独立思考，并依据这两个维度的不同水平，将追随者分为疏离型、顺从型、实用型、消极型和楷模型追随者五种类型。
本文用除实用型的其他四种追随者类型。
Hersey and Blanchard（1982）的情景领导理论认为，成功的领导是通过选择基于追随者准备的风格来实现的。
领导者根据情境所需的关系和任务导向行为的程度，采取四种风格之一。
它们分别是告知式領导、推销式领导、授权式领导和参与式领导。
比如在追随者缺乏训练，信心或完成任务的愿望的情况下，应该使用告知式领导。
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从领导学的新视角认识追随力-人力资源
从领导学的新视角认识追随力
鲍祉璇鞍山市委党校公共管理教研室
摘要：在领导活动中，大多呈现的是领导者与被领导者的追随与被追随关系，这种关系的外在表现是领导者的追随力。
本文从追随力的概念入手，从领导学的新视角认识追随力。
关键词：追随力领导模式有效方法
在领导活动中，存在着多种的关系和角色，而人们往往总是夸大领导的作用，低估或忽视追随者的作用。
领导者和追随者相辅相成，密不可分，因而，我们应该了解什么是追随者，进而明确什么是领导干部的追随力。
一、追随者、下属和追随力
所谓“追随者”在《韦氏大学词典》中被解释为“追随别人的意见和教导的人”或者“模仿他人的人”，是指模仿他人或追随他人意见和教导的人。
所谓下属是指部下或者下级，即在同一个组织系统中相对级别低的人员或组织，他不单单指的是自然人，也可以是一个组织。
然而，在现实工作中，人们总是将追随者和下属混为一谈，事实上他们的对应概念是不同的。
追随者的对应概念是领导者，而下属的对应概念是上级。
追随者不仅仅来源于下属，还可能是组织内外的每一个人。
对于追随者更为宽泛的定义应该是：“在追求组织里意思和价值中的参与者、合作者、共同领导者、共同拥护者。
”
透过追随者的定义，我们可以得知，所谓追随力是指追随者有效执行领导者指令、支持领导者工作的能力。
由此我们可以看出追随力它可以是一种状态，一种关系一种身份特征，一种个体集合体等等。
与之前的愿景型领导、魅力型领导等目前较为成熟的领导理论，追随力理论将追随者作为核心，改变了原有以领导者为核心的研究状态，日益成为现代领导学与组织行为学研究的新视角和新热点。
二、领导力和追随力
现代管理研究视角，已经从传统的关注领导力向更多的注重追随力研究转移，并指出领导的根本目的就是激发追随者的追随力，从而最大限度的激发组织成员的积极性，使组织目标获得最大的实现。
哈佛大学教授凯勒曼根据员工参与度的高低将追随者分为五种类型：孤独者、旁观者、参与者、积极分子、顽固派。
通过对追随者的分类，进而系统的总结出五种类型追随者的行为特征，即领导力和追随力可以基于相互尊重和信任而产生一种共生关系，优秀领导的职责便是使其追随者更加积极并附有创造性，在需要的时候能够及时提出有建设性的对策。
一个有效的追随者应该是智慧的、独立思考的、自力更生的、可靠的，并且应该具备十二种特质：团队成员、积极地态度、主动行为、表达意见、顺从他人、灵活开放、沟通技巧、忠诚、负责可靠、任务意识、主人翁意识、诚信。
通过对追随者分类及其特质总结，我们可以看出：实施领导力和追随力的主体（领导者和追随者）之间也是相互影响的，追随力是追随者与领导者的互惠行为和互动状态。
具体表现如下：第一，追随者作为独立个体自有的特质、情绪和态度等因素都会影响他们对领导者的感知和喜爱。
比如自我效能感、工作满意度和动机、情绪的稳定性等，这些因素都会对追随者对领导者在感知方面产生影响；追随者对情绪唤醒程度以及任职会影响他们对魅力型领导的偏好程度以及对仆人式领导的喜爱。
第二。
追随者通过对领导者的期望会影响领行为。
第三，追
随者的追随行为会受领导者领导风格的影响。
三、实践追随力的建议
1.转变领导模式。
我国数千年历史逐渐形成了根深蒂固的思想，对权威的畏惧和对权力的崇拜，上级拥有绝对的权威，而下级只能绝对的服从，在很大程度上压抑了来自基层的积极性、主动性、创造性。
这种基于权力和职位的“自上而下”的领导方式要向分权的“自下而上”的领导新模式转变，注重大理推动和实施仆人式领导，将权力的授予和员工的满意度相结合。
2.注重培养和识别具有高效追随力的领导者和追随者。
根据有效追随者的特质体系，建立高效追随力的员工模型，政府或企业在员工招聘时要把握好面试关，挖掘真正有潜质的高效追随者。
根据高效追随力的胜任力模型有针对性的为员工进行敏感性训练和技能培训，进行学习型组织的建设和追随力的有效管理，培养参与性强、心态积极的领导者与追随者。
3.激发员工参与性与领导风格，有效匹配组织文化。
没有所谓的最完美的领导者，只有最适合组织工作的领导者。
因此，应根据追随者的特质、被追随的领导者原型进行调查，为不同员工群体有针对性、科学性的选拔和配备相应领导风格的合适的领导者，建立最佳的匹配模式，并逐步建立和完善动态竞争和干部轮换制度。
在充分强调尊重基层积极性和宝贵经验的领导活动新时期，追随者的积极性、经验、地位和作用日益重要。
无论是组织，还是企业，改革创新的航程需要自发的动力的。
在确保质量和效果的同时，不断实现加速度的提升，这就更加需要挖掘和培养主动有效的追随者，提升领导干部的追随力。
参考文献
[1] 庞彦翔. 从领导者与追随者互动的视角探析追随力[J]. 领导科学,2012(23)
[2] 李慧娟,林维柏, 贾树方. 追随力探析: 领导者——追随者互动视角[J].商场现代化,2015(22)
[3] 曹元坤, 许晟. 领导如何赢得追随[J]. 管理学家,2010(1)。