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第三章企业内部条件分析
竞争优势
第 正确评估企业在现在和潜在 三 资源和能力基础上的核心竞 步 争力
第 二
认识企业的能力，认识怎样 做才能使企业在竞争中更具
步 效力。并将各项资源更好地
融入到企业的能力之中
第 识别企业的资源，即发现与竞 一 争对手相比的强项和弱项。发 步 现更佳资源组合的机会
核心竞争力 企业能力 企业资源
以资源为基础的战略分析
形
本、质量、生产能力和水准。
资 源
员工的专业知识、接受培训程度决定 其基本能力。员工的适应能力影响企
员工知识结构、受教育水平、平均技术等
人力资源 业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉 级、专业资格、培训情况、工资水平、与
献精神以及学习力决定企业维持竞争 产业平均水平比较
优势的能力
组织资源
企业的组织结构类型与各种规章制度 决定企业的运作方式与方法
本期销售额/前期销售 额
实际销售价格/计划销 售价格
销售毛利润/实际销售 额
直接销售费用/实际销 售额
本期回收金额/（上期 末应收款+本期销售额 ）
实际销售额/销售额顾 客总数
8. 新顾客销售额比率
9. 老顾客销售额比率
10. 平均访问销售额 11. 平均每日访问次 数 12. 访问成交率 13. 顾客意见发生率
果分配。
表3-4 企业流动性指标
流动性比率 1. 存货周转率
基本含义 反映存货的变化速度
计算公式 销售成本/平均存货
2. 应收帐款周转率 3. 流动资产周转率
反映年度内应收帐款转为现 金的平均次数 反映流动资产的使用效率
销售收入/平均应收帐款 销售收入/平均流动资产总额
4. 固定资产周转率 反映固定资产的使用效率
企业内部条件分析的方法
企业内部条件分析的方法企业内部条件分析的方法主要有：企业核心竞争力分析法、SWOT分析法、企业价值链分析法、内部要素评价（IFE）矩阵和组织温度调查法。
1．企业核心竞争力分析法核心竞争力可以使企业的业务具有独特的竞争优势。
核心竞争力是一种组合，它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。
企业核心能力组成要素包括五个方面：①全体员工的知识和技能水平。
②企业技术体系。
③企业的管理体系。
④企业文化。
企业文化具有不可模仿性。
⑤整合集成。
整合集成将组织内部各要素有效集合，能提升核心能力的整体效果。
2．价值链分析法（1）价值链。
波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。
企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势。
（2）价值链要素①主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。
主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。
②辅助活动包括企业投入的采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。
③价值链分析。
运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：一是单项能力分析；二是综合能力分析。
通过价值链分析可以发现企业的优势来源于各种活动之间的联系。
【例题1·单选题】价值链理论所依据的基本逻辑关系是（）。
A．竞争优势-经营资源-价值活动B．价值活动-经营资源-竞争优势C．经营资源-价值活动-竞争优势D．经营资源-竞争优势-价值活动答案：C【例题2·多选题】属于基本活动的是（）A．原料供应B．生产加工C．成品储运D．市场营销E．采购答案：ABCD【例题3·多选题】价值链的辅助活动包括（）。
A．采购B．技术开发C．商誉D．人力资源管理E．企业基础职能管理答案：ABDE。
战略管理4：内部环境分析
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
企业战略管理第三章企业内部环境分析
•每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的
一部分。
•最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
•增加价值
•这就是创造 价值
•价值链对同一产业中的不同企业是不同的 !!
， 必须根据每个企业的特殊本质进行分析
。 •历史
•战略
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•成功的实施
企业战略管理第三章企业内部环境分 析
•重新设定价值链的案例
终的产品和服务，如制造、工艺企业战和略管理测第三试章企业等内部环；境分
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析
• ③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和
促销活动；
• ④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销
活动；
• ⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、
培训、提供备件等。
• 2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
著名企业的核心能力
（Hitt,Ireland,and Hoskisson,2001）
• 沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技
能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制 存货的能力。
• 惠普：管理任务的有效执行。 • 索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。
• 4．加权评价值=权重×相应评价值
• 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、
劣势情况。
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
•竞争优势地位评价矩阵
•KSF/优势因素
•质量/产品性能 •企业声誉/形象
•生产能力 •技术诀窍 •特约经销网络/分销能力 •新产品革新 •财务资源
企业内部环境分析及案例
企业内部环境分析及案例
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企业内部环境分析及案例
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企业内部环境分析及案例
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生产
——采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联 合开发的准时生产系统（Just In Time）， 可以定制生产流程，迎合市场需求
企业内部环境分析及案例
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供应
强大的供应商管理平台——位于全球的供应 商都可以在这个平台上填写海关通关、出 关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流 向。同时，网络化的操作消除了因时差带 来的工作拖延
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S-O战略：发出优势，利用机会 抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发新销售模式， 更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。
W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住难得的发展机会，尽快解决产品周转时间过长的问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上， 抓住发展机遇，使企业内部的经营规范化、理智化。
企业内部环境分析及案例
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整 理
质 检包
装
定制生产流程JIT
企业内部环境分析及案例
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成品物流
企业内部条件分析
企业内部条件分析企业内部环境条件分析一、概述企业内部环境是指企业所处的具体组织、文化、制度、资源等内在条件，对企业的运营和发展具有直接影响。
通过对企业内部环境进行全面、深入的分析，可以发现企业存在的问题和优势，为企业制定合理的战略和发展方向提供参考。
二、组织结构和体制机制企业内部的组织结构和体制机制是企业内部环境的重要组成部分，对企业的运转和效率有着重要的影响。
首先，对于企业而言，一个合理有效的组织结构是保证企业正常运转的基础。
组织结构的合理性直接关系到企业内部信息流通的效率、权责清晰度及决策合理性。
在对企业内部环境进行分析时，需要重点关注企业组织结构中是否存在过度分权或过度集权的现象，以及各部门之间的协作与沟通是否顺畅。
其次，企业的体制机制也是企业内部环境分析中不可忽略的一部分。
企业体制的合理性直接影响到企业内部的创新能力、决策效率和员工的归属感。
在分析企业内部环境时，需要重点考察企业的经营机制、人力资源管理制度和激励机制等内容，以及是否存在不合理或滞后的制度措施。
对于存在问题的部分，需提出相应的改进方案。
三、企业文化和价值观企业文化和价值观是企业内部环境中的一项重要内容，它涵盖了企业的理念、信念、行为准则和道德标准等方面。
企业文化和价值观的健康与否直接影响到企业员工的积极性、创造力和团队合作能力。
一家优秀企业的文化特点通常体现在员工文化、制度文化、资源文化、市场文化等多个方面，这些文化因素在企业内部的沟通、协作和激励中扮演着重要角色。
在对企业内部环境进行分析时，应重点关注企业文化和价值观的内外部对接，以及企业文化的传承和发展。
对于完善企业文化和价值观存在问题的企业，需提出相应的改善方案，以引导企业员工树立正确的价值观和文化观念。
四、资源配置和利用企业内部资源的配置和利用是企业内部环境分析中不可忽视的一方面。
资源的合理配置和使用对于企业的发展有着重要的影响。
企业资源的合理配置与利用直接关系到企业的效益和竞争力。
企业内部条件分析
无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿 意把其作为它们能力和核心竞争力的基础。
一种资源越不可见，在其之上建立起来的竞争优势越具有持久 性。
无形资源的价值可以被更深地挖掘（员工间的知识共享、作为
品牌的无形资源）
2020/6/7
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
14
5.3 企业资源分析
资料来源：Adapted from R.Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic
Management Journal, 13: 136—139;
2020/6/7
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
13
5.3 企业资源分析
企业内部条件分析
5.1 企业内部条件分析的意义及问题
通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什么”，即 它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。 核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首先是 由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定。 资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企业 执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才具有价值。条件分析 是采取“行动”的前提。 “企业能做什么”与“企业要做什么”的结合会促进企业发 展战略意图、追求战略使命、形成战略。
获取原材料的能力
技术资源
技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密
Hale Waihona Puke 资料来源：Adapted from J.B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 101
第三章企业内部条件分析
第三章企业内部条件分析―、名词解释1.有形资源2.无形资源3.核心竞争4.企业价链5.业务外包二、判断题1.核心资源是企业长期累积所得的、为企业所私有的，并可被企业用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体( )2.简单地说,企业资源的路径依赖性是由该企业与其他企业资源联系程度决定的。
当其与企业中其他企业资源联系越复杂、越广泛，企业资源的路径依赖性就越弱;反之就强。
( )3.企业资源的模仿程度越低，企业资源价值失效性程度就越高，扩散性就越差。
( )4.企业的战略决策能力决定了企业核心资源的配置，也决定了企业未来的兴衰。
( )5.组织性能力主要存在于和中层管理相连接的中低层管理技术结构层中,建立在组织素质和组织结构之上。
( )6.核心能力强调价值链上特定技术、生产力、基础设施能力、营销和企业文化方面的专有知识，能为企业获得超额利润，它是企业一般能力整合的结果。
( )7.持久的核心竞争力依赖于它的模仿性、可替代性和衰退速率（）8.进行内部环境分析，可使公司分析出存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。
（）9.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。
（）10. 对经理绩效的评估越来越多地决定于他们识别、培养和开拓公司核心竟争力的能力。
（）11.核心竞争力是一个公司的生产流程的投人。
（）12.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势（）13.资源有很高的战略价值，即使它对公司的竞争优势没有起任何作用（）14.在有形资源和无形资源复杂的交织中，一个组织的能力会随着时间的流逝显现出来。
（）15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对变化的反应而快速发展起来（）16. 一个公司财务资金的基础反映了它达到一种竞争优势的的能力（）17.每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力（）18.如果某种能力是很模糊的，而且在社会中是很复杂的,那么它是很难模仿的。
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企业管理：企业内部条件分析的内容
企业内部条件分析的内容包括两个方面：
（一）企业一般情况分析
根据企业制定经营战略和经营计划的要求，可以从各个角度进行分析，内容可多可少。
一般情况的分析包括以下内容：
1．领导者素质和职工素质分析。
2．企业发展情况分析。
主要弄清企业总体发展水平是处于上升时期，还是稳定阶段，或已进入衰退阶段。
3．企业管理素质分析。
企业管理水平是高还是低；各级管理者的管理知识、管理智能、管理技术是强还是弱；是靠经验管理，还是靠科学管理。
4．企业技术素质分析。
主要指企业设备水平、各种工艺装备、测试和计量仪器的水平、技术人员和技术工人的能级结构等。
5．企业生产条件分析。
企业生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需求，能力结构与市场需求结构是否相适应；生产计划、现场管理等水平是高还是低。
6．企业营销情况分析。
主要指产品的市场覆盖率、市场份额、产品销售的渠道情况、产品定价情况、销售服务情况和顾客的反应等。
7．企业财务、成本和经济效益分析。
8．企业资源供应分析。
9．企业组织结构分析。
包括对专业化协作化程度进行分析；判断经济规模的合理化程度；对企业的管理组织结构进行分析等。
（二）企业经营实力分析
企业是否存在着优势，集中反映在企业的经营实力上。
这个方面的分析包括以下内容：1．产品竞争能力分析。
主要对产品素质高低进行分析，看产品素质水平是否符合顾客的需求，是否比对手高出一筹。
2．技术开发能力分析。
企业对新技术、新产品开发的难易程度分析。
3．生产能力分析。
主要判断如果开发出适销对路的新产品，企业是否有足够的生产能力保证生产出来。
4．市场营销能力分析。
一是分析企业选择销售渠道的能力；二是分析企业自销的能力。
5．产品获利能力分析。
一是对产品进行盈亏分析；二是分析产品的资金利润率，看其是否高于或低于银行贷款利息率，以判断产品获利能力的强弱。
结语：借用拿破仑的一句名言：播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。
事实表明，习惯左右了成败，习惯改变人的一生。
在现实生活中，大多数的人，对学习很难做到学而不厌，学习不是一朝一夕的事，需要坚持。
希望大家坚持到底，现在需要沉淀下来，相信将来会有更多更
大的发展前景。