股权投资后续管理的八大难点【会计实务操作教程】
长期股权投资会计核算难点解析
以可辨认 资产 、负债等公允价值为基础确认 对净利 润的影 响额 ±
未实现内部交易损益 ｘ持股 比例 。 （ ２ ） 长期股权投 资第一类非 同一控 制下 企业合 并编制 合并 财
务报表时 ：
整后净利润乘 以持股 比例确认 投资收益 。
一
般情况下被投资单位公 允价 值与账面价值不一致的资产主
甲产品的作业成本 ＝ １ ５ ０×２ ０ ＋ ２ ０ ０ ｘ ８ ＋ ４ ０ ｘ ２ ＝ ４ ６ ８ ０ （ 元） 单位成本 Ｄ’ ＝ ４ ６ ８ ０ ／ ２ ０ ０ ＝ ２ ３ ４ （ 元） 由此可见 ， 在传统成本计算方法下 ， 产品的成本被 大大地低估
但并未从根本上予 以消除 ，导致作业成本法成本归集库归集成本 的正确性和客观性将会受到影响 。 另外 ， 在成本归集和成本动 因选 择方面 ， 作业成本法也无法做到尽善尽美。尽管如此 ， 作业成本法 作为一种先进的成本计算方法 ，也是实现成本计算与控制相结合 的全面成本管理制度。 由于作业成本法独具 的特 点 ， 在成本核算尤 其是成本控制方面 ，可以用作业 成本 法来达到控制 和节约成本 的
查验 材 料 接 收 部 件 分发 原 材料 、 零部 件
５ ０ ０ ０ ０ ２ ５ ０ ２ ０ ０ ０ ０ ５ ０ ０
作 业 中心 作 业 成 本 库 ３ ０ ０ ０ ０ 作业动因（ 接 收 次数 、 生 产批 次 ） ２ ０ ０ ０
参 考 文献 ：
成 本 动 因率 成 本 标 的
国总会计师》 ２ ０ ０ ７年 第 ７期 。
目前 ， 市场竞争 日益激烈 ， 成本优势对 于企业 而言十分重要 ， 成本优 势的取得应从成本核算上着手 ，而以作业成本法取代各种 传统成本核算方法 ，将成为解决传统成本方法存在弊端的有效手 段。 但需要指 出的是 ， 作 业成本法也有其局限性 。由于它提供 的仍
股权投资后续管理的八大难点详解析
股权投资后续管理（主要指非全资子公司），在实践中存在着诸多难点，如果不加以系统解决，不仅会导致并购失败，甚至也会拖垮原本良性发展的集团？？难点一：重视难企业并购活动最常见的问题就是“重投资、轻管理”。
首先，股权管理与虽然有共性，但更有相当大的差异性；其次，股权管理有着典型的高收益和高成本特点，但高收益难以在短期内体现。
因此经常是“蜜月期”之后，就逐渐“冷落”新人，而更偏重自有的、已有稳定收益的业务。
同时，大多数企业普遍在股权投资的后续管理上缺经验、缺机构、缺人才。
对于被并购企业，往往委派集团原有管理人员兼任董监事，专注度不够。
解决之道在于建立一支强有力的股权管理团队，形成股权管理体系。
难点二：合作难股权管理与差异的根本原因在于股东构成的多元化，而股东之间的协同合作、平衡博弈就形成了股权管理的又一大难点。
这种合作体现在两个层面：法人治理结构层面和企业日常管理层面。
上汽集团与美国通用在长达10多年的“幸福婚姻”中沟通良好。
在董事会上，双方董事充分讨论审议提案，虽有争议但都以大局为重、以合资公司的整体利益为重、以双方长远发展为重；在日常管理中，双方股东作出特别规定：双方派遣管理人员吵架不得当着员工的面，关上门可以尽情吵，不伤和气且一致对外。
难点三：控制难往常股东各方为了在合营企业取得控制权、参股企业想增加话语权，无不是使尽全身解数，明争暗斗。
通常的解决方案如下：首先，对于被并购企业，要掌握住市场、关键技术、核心原料或零部件，甚至融资通道等“命门”；其次，全盘考虑，抓大放小。
在控制权上，重要事务必须寸土不让，甚至实施主导，无关紧要的事务权无需锱铢必较；不过，在竞争激烈的严酷生存环境中，如果某位股东真是一盏明灯，能指引被投资企业前进的正确方向，那么其控制力与话语权的提升是毋庸置疑的。
难点四：管理难从德国戴姆勒·奔驰公司和美国克莱斯勒公司“联姻”九年、却以“分手”告终的曲折历程中，不难看出并购后续股权管理的确属于世界级难题。
股权投资后续管理的八大难点
从德国戴姆勒·奔驰公司和美国克莱斯勒公司“联姻”九年、却以“分手”告终的曲折历程中，不难看出并购后续股权管理的确属于世界级难题。下对策：
首先，企业集团应准确评估自身整合能力，不宜盲目多元化或全球化，否则将由于战线过长、顾此失彼，而使被投资企业深陷“管理泥潭”，甚至拖垮整个集团；
上汽集团与美国通用在长达10多年的“幸福婚姻”中沟通良好。在董事会上，双方董事充分讨论审议提案，虽有争议但都以大局为重、以合资公司的整体利益为重、以双方长远发展为重；在日常管理中，双方股东作出特别规定：双方派遣管理人员吵架不得当着员工的面，关上门可以尽情吵，不伤和气且一致对外。
难点三：控制难
往常股东各方为了在合营企业取得控制权、参股企业想增加话语权，无不是使尽全身解数，明争暗斗。通常的解决方案如下：
此外，对于关闭、破产，则是经营不善、避免更大损失的最后补救措施了。到了这个时候，就应该尽量减少损失、回收资产资源、稳定局面、安置员工、处理纠纷，以求在最短的时间内、以最小的代价、干净利落，不留后患地处理完毕。
难点八：整体利益协调难
常见的利益协调问题包括：资源有限，在原有业务和新公司之间分配难以均衡，投资公司与战略方向的一致性不易保证，尤其是跨行业并购；被投资公司与内员工
总体而言，股权管理中的关键结点是“重视难”、“控制难”和“盈利难”。只要重视了，就可以全力以赴去解决控制和盈利的问题；只要这三个难点解开，其他难点也就迎刃而解了。
随机读管理故事：《放下的智慧》
有一种鸟能飞越太平洋，它需要的只是一小截树枝。把树枝衔在嘴里，累了就把枝扔到水面，飞落到上面休息；饿了就站在树枝上捕鱼；困了就在树枝上睡觉。如果小鸟衔的不是树枝，而是鸟窝或食物，那它能飞那么久吗？人生亦然，能舍得，更能成功；放下包袱，方能攀登高峰！
企业对外股权投资应当注意哪些问题【会计实务操作教程】
只分享有价值的会计实操经验投资应当注意哪些问题【会计实务操作教程】 企业对外进行股权投资应当注意哪些问题?笔者认为要从明确投资目的说 起，是股权控制还是为了投资收益，还是其他什么目的一定要做到心中 有数。存在哪些风险、风险如何控制、退出机制是否畅通，这些都要仔 细斟酌。对外股权投资不仅不能犯方向性错误，还要在无数小细节上万 无一失。方向性错误后果往往是前功尽弃，小细节上差错，也可能酝酿 成致命风险。 企业对外进行股权投资，说明企业资金有结余或者有能力筹集资金， 而且对外进行股权投资比留在企业运营可能更有利，更有利于加快企业 整体持续较快协调发展，提高核心竞争力和整体实力。如果真正能够达 到这样的效果，企业对外进行股权投资就是正确的。企业对外进行股权 投资还要看是否有利于促进产权有序流转和资源有效配置，是否有利于 提升资产质量，是否有利于加快企业经营机制转换。企业对外进行股权 投资另外一个主要目的就是为了防范经营风险。如果企业自身经营风险 很高，就要考虑拿出部分资金对外进行股权投资，避免将鸡蛋放在一个 篮子里。 企业对外进行股权投资更要有战略眼光，要看整体上是否有利于企业 长远发展，是否与企业主营业务相关，市场前景是否良好?企业财务管理 部门要做好出资的非现金资产评估工作;按对外投资计划筹措和拨付资
念，否则就会像许多散户一样赔钱。对外股权投资方向之所以重要，主 要原因是方向代表未来发展变化趋势，选正确方向，实现财务目标就比 较顺利。当然选对方向并不容易，需要具备全球视野，要能够看清楚经 济发展趋势;具体到某个投资项目，要能够搞清楚该项目未来一段时间内 的发展前景。在此前提下进行对外股权投资，就基本上不犯方向性错 误。 企业对外股权投资方向上没有错误，但效果不好的情况完全可能出 现。比如企业甲选择了一家节能环保企业乙作为对外股权投资对象，大 方向正确。但对企业乙并没有完全的控制权，能否盈利完全靠企业乙的 经营管理。偏偏企业乙的经营管理团队出了问题，使企业甲的对外股权 投资打了水漂。因此，选对产业也许不难，但选对对外股权投资企业往 往不容易。因为被投资企业的人与事不是一下子就能够搞清楚的。同样 的行业、同样的产品，有的企业赚得盆满钵满，但有的企业却破产了。 这说明选对对外股权投资企业很重要。 企业对外进行股权投资一定要对被投资企业进行深入细致的调查研 究，在细节上发现被投资企业是否具备投资价值。比如被投资企业有没 有核心竞争力，财务报表的真实性究竟怎样，大股东是否通过利益输送 的方式侵吞其他利益相关者利益，企业管理团队的水平是高还是低，最 高决策者是否好大喜功，下级管理者是否有一大批马屁精，企业的生产
国有企业股权投资存在的问题及对策建议
国有企业股权投资存在的问题及对策建议摘要：股权投资属于权益性投资，一般分为战略股权投资和财务股权投资。
战略股权投资是能取得对被投资企业经营决策和管理起主导作用或重大影响的投资，而财务投资是以获取财务收益为目的的投资。
随着国有体制改革不断深入，国有企业为了不断做大做强做优，需要通过股权投资或参股同质化及上下游企业，增强规模或协同效益，保障自身产业链和供应链的安全。
在股权投资活动增多过程中，会出现以下几方面的问题：一是被投资企业估值过高，投资收益不及预期；二是被投资企业经营不及预期；三是投资决策过程中的廉政问题。
本文主要聚焦股权投资过程中面临的主要问题及成因，并从预防被投资企业估值风险、降低被投资企业经营风险等方面提出建议和思考。
关键词：股权投资；国有企业；投资风险一、序言国有企业是国民经济发展的中坚力量，是支撑社会主义市场化经济的基础，在引领中国式现代化市场经济中发挥着积极作用。
做强做大做优国有企业是实现我国高质量发展的必然要求。
股权投资是国有企业做强做大的主要途径，也是优化自身供应链安全的有效手段，但国有企业必须围绕主业发展，并围绕主业开展股权投资。
如何发挥股权投资的协同效益，避免股权投资失效，出现廉政风险等问题，笔者认为，首先，要对国有企业有精确定位，明确发展方向、发展战略和目标；其次，了解国有企业目前做大做强面临的弱项和短板，分析解决的途径，如战略重组，亦或是股权并购等；再次，分析拟投资企业与本企业的互补、协同关系，判断能否形成协同效益，实现一加一大于二的目标；最后，要审视国有企业的管理模式是否能够实现与拟投资企业管理模式平稳过渡、融合，有效管理是高效经营的基础。
通过以上审视和分析，从而保障股权投资决策的科学性、投资的谨慎性和管理的融合性。
二、国有企业股权投资的意义（一）迅速提升规模，增强抗风险能力国有企业可以利用资金优势，通过股权投资获取被投资公司的股权，充分发挥协同效益，快速增加国有企业资产规模和盈利能力。
股权投资的会计处理方法
股权投资的会计处理方法在企业经营过程中，股权投资是一种常见的投资方式。
股权投资是指企业通过购买其他公司的股份或注资成立其他公司，以获取相关企业的收益权和控制权。
在会计处理上，对于股权投资的账务处理方法需要遵循相应的规定与原则。
本文将介绍股权投资的会计处理方法。
一、购买其他公司的股份当企业购买其他公司的股份时，应将这部分投资金额列为长期股权投资，按照购买时的成本进行初始确认。
如果在购买时存在差额，差额即为账面价值与购买价格之间的差额，需要按照相关会计准则的规定予以处理。
长期股权投资应列在资产负债表中非流动资产的一项，其价值应按照公允价值进行定期评估。
如果长期股权投资存在减值的情况，应及时计提减值准备。
此外，企业还需要根据所购买的股份比例确认对应的投资收益。
如果企业获得对被投资公司的控制权，则将该公司纳入母公司的合并财务报表；如果企业未获得对被投资公司的控制权，但对其具有重大影响力，则将该公司纳入母公司的企业合并报表。
购买其他公司股份所带来的投资收益应按照相关会计原则予以确认和计提。
二、通过注资成立其他公司企业通过注资成立其他公司时，应将注资金额作为股权投资的初始投入，列为长期股权投资的一部分，并按照成本予以确认。
同时，在注资成立公司后，投资方要根据所持股份的比例确认对应的投资收益。
在注资成立公司的过程中，还需要关注注册公司的实际资本与账面资本之间的差额，该差额需要按照相关会计原则进行处理和确认。
同时，可以根据注册公司的业务状况，按照公允价值进行定期评估，如有减值情况，则需要计提减值准备。
三、合并财务报表的编制对于股权投资所涉及的控制权和重大影响力，企业需要采用合并财务报表的编制方法。
合并财务报表是将母公司与其受控公司的资产、负债、所有者权益、收入和费用等项目合并计算，以展示整个集团的财务状况和经营成果。
合并财务报表编制的关键是确认控制关系，并进行相应的合并核算。
母公司需要持有或支配被投资公司50%以上的表决权，才能确认对其具有控制权；如果持有被投资公司10%以上但不足50%的表决权，但对其具有重大影响力，则可以选择采用权益法核算。
股权投资后续管理的八大难点
不善 、避 免更 大损 失的最 后 补救措 施 了。 到 了这个 时候 ，就 应该尽 量 减少损 失 、回 收资 产资 源 、稳定局 面 、安置 员工 、处 理 纠纷 ，以求在 最短 的时 间内 、以最小 的 代
层 面 ：法人 治 理 结 构 层 面和 企 业 日常 管
理层面 。
首 先 ，对 于被并 购企 业 ，要 掌握住 市 场 、关 键技术 、核 心原料 或零部 件 ，甚 至 融 资通 道等 “ 命门” ；
其次 ，全 盘考虑 ，抓 大放小 。在控 制 权 上 ，重 要事 务必须 寸土不 让 ，甚至实 施
的 “ 福 婚 姻 ” 中 沟通 良好 。在 董 事 会 幸 上 ，双 方 董 事 充 分讨 论 审 议 提 案 ，虽 有 争 议 但 都 以 大局 为重 、以 合 资 公 司 的 整
体 利 益 为 重 、 以 双方 长 远 发 展 为 重 ；在 日常 管 理 中 ，双 方 股 东 作 出特 别 规 定 ：
表 １ 股权管理与企业 管理的共性与差异性
尽全身 解数 ，明争 暗斗 。通常的 解决方 案
如下：
股 权 管 理 与 企业 管理 差异 的根 本 原
因在 于 股 东 构成 的 多元 化 ，而 股 东之 间 的 协 同 合 作 、平 衡 博 弈 就 形 成 了股 权 管 理 的 又 一 大难 点 。这 种 合 作体 现 在 两 个
强行统一 ；
员兼任董监事 ，专注度不够 。
∞
Ｃ Ｏ ＷＯＲ Ｄ Ｆ Ｌ
第三 ，对 于 派 驻 管 理 人 员的 管 控 ，
是 目的 之一 。分红 难主 要是 由于 对被投 资
此 外 ，对 于 关 闭 、破 产 ， 则 是 经 营
长投企业合并等中的8大热点问题
长投+企业合并+合并财务报表中的八大热点难点问题目录热点1 顺流和逆流交易热点2 长期股权投资方法的转换●成本法转权益法⏹增加持股比例（追溯调整）⏹减少持股比例（追溯调整）●权益法转成本法⏹增加持股比例（分步合并）⏹减少持股比例（未来适用法）热点3 分步合并热点4 反向购买（已讲解）热点5 处置对子公司股权（未完全处置）●保留控制权●未保留控制权（可能路径：成本法转权益法）3000万80%40%热点6 收购少数股权股权热点7 被购买法（非同一控制）会计处理A 100% B公允价值法热点8 长投、企业合并、合并财务报表中的所得税会计专题长期股权投资：300万30%权益法年末联营企业发生利润100万借：长期股权投资-损益调整 30万贷：投资收益 30万（1）长期持有不构成所得税差异：（2）近期变卖资本利得税（25%）借：所得税费用-递延贷：递延所得税负债30万×25%【热点1】顺流和逆流交易部分抵消法（1）顺流交易：对于投资企业向联营企业或合营企业出售资产的顺流交易，在该交易存在未实现内部交易损益的情况下（即有关资产未对外部独立第三方出售），投资企业在采用权益法计算确认应享有联营企业或合营企业的投资损益时，应抵销该未实现内部交易损益的影响，同时调整对联营企业或合营企业长期股权投资的账面价值。
当投资方向联营企业或合营企业出资或是将资产出售给联营企业或合营企业，同时有关资产由联营企业或合营企业持有时，投资方对于投出或出售资产产生的损益确认仅限于归属于联营企业或合营企业其他投资者的部分。
即在顺流交易中，投资方投出资产或出售资产给其联营企业或合营企业产生的损益中，按照持股比例计算确定归属于本企业的部分不予确认。
程公司持有30%范公司权益法2010年1月3日购买购买日，范公司可辨认净资产公允价值和其账面价值相同2010年范公司实现利润10万借：长期股权投资-损益调整 3万贷：投资收益 3万程公司将存货2万卖给范公司，价格为3万，（期末范公司未对外处置该存货）合并报表（调表）借：营业收入 3万贷：营业成本 2万存货 1万顺流：（调帐）借：投资收益（营业利润） 1万×30%贷：长期股权投资 0.3万（1）如果程公司需要编制合并会计报表借尸还魂借：营业收入 3×30%贷：营业成本 2×30%贷：投资收益 1×30% （2）如果程公司不需要编制合并会计报表野鬼孤魂2、逆流范公司将存货2万卖给程公司，价格为3万，（期末范公司未对外处置该存货）调帐借：投资收益 1万×30% 贷：长期股权投资 0.3万（1）如果程公司需要编制合并会计报表借尸还魂借：长期股权投资 0.3万贷：存货 0。
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法，不可强行统一；
第三，对于派驻管理人员的管控，则首先要做的不是“管” ，而是强有 力的“支持” 。这种支持包括：派驻力量的充足、日常指导帮助、定期实 地巡查、尤其是重要问题的协助解决。其次才是“监管” ，如业绩考核、
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定期述职等等。 难点五：盈利难 “盈利难”并不是股权管理特有的难处，但在股权管理中，由于诸多 难处相互交错、相互影响，盈利就似乎更难了。 首先、做好企业诊断是关键。企业诊断应包含内外部各种因素。外部 因素包括国际国内宏观形势、行业态势、主要竞争对手情况、融资渠道 等等；内部因素包括法人治理结构、管理模式、营销策略、生产环节、 财务内控、人力资源管理等等； 其次、企业资源的优化整合与配置是有效方法。企业资源优化整合配 置，具体包括资本运作、业务重组、组织机构调整等等各种形式； 第三、团队执行力强、内控严密、监控有效是保障。将企业诊断后作 出正确的战略规划、方案部署，通过执行力强的团队成员、严密顺畅的 内控流程落实到位，并有效监控、持续改善提升，企业盈利额节节升高 就不再是难事。 难点六：分红难 企业集团进行并购股权投资，目的也许各有不同，但获取稳定的分红 收益通常是目的之一。分红难主要是由于对被投资企业缺乏控制力、被 投资企业无盈利或盈利少造成的。因此要解决分红难，可供参考的方法 如下：
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股权投资后续管理的八大难点【会计实务操作教程】 股权投资后续管理（主要指非全资子公司），在实践中存在着诸多难点， 如果不加以系统解决，不仅会导致并购失败，甚至也会拖垮原本良性发 展的集团？ 难点一：重视难 企业并购活动最常见的问题就是“重投资、轻管理” 。 首先，股权管理与企业管理虽然有共性，但更有相当大的差异性； 其次，股权管理有着典型的高收益和高成本特点，但高收益难以在短 期内体现。因此经常是“蜜月期”之后，就逐渐“冷落”新人，而更偏 重自有的、已有稳定收益的业务。 同时，大多数企业普遍在股权投资的后续管理上缺经验、缺机构、缺 人才。对于被并购企业，往往委派集团原有管理人员兼任董监事，专注 度不够。 解决之道在于建立一支强有力的股权管理团队，形成股权管理体系。 难点二：合作难 股权管理与企业管理差异的根本原因在于股东构成的多元化，而股东 之间的协同合作、平衡博弈就形成了股权管理的又一大难点。这种合作 体现在两个层面：法人治理结构层面和企业日常管理层面。 上汽集团与美国通用在长达 10多年的“幸福婚姻”中沟通良好。在董
太难；最难的就是参股企业，由于所占股权比例低，不足以使分红提案 在董事会上顺利通过，那么可能就需要采取一些“非常规手段”了。例 如利用自身掌握的、被投资企业依赖的某种资源优势（市场、原料、技 术等等），来施加压力，迫使董事会通过分红提案。 难点七：退出难 对于被投资企业实施退出，通常有出售、上市后转让股票、关闭、破 产等方式，而在投资退出机制不健全的市场环境下，想顺利退出也绝非 易事。 首先要做的仍然是盈利。只有企业盈利了，才有资格在出售的时候要 价或择机上市。正是由于资本的爆发性增值收益极其诱人，已经纷纷涌 现出一批专业的股权管理公司，以“收购→整合→包装→上市→退出” 为流程，来获取资产市场的合法暴利。 此外，对于关闭、破产，则是经营不善、避免更大损失的最后补救措 施了。到了这个时候，就应该尽量减少损失、回收资产资源、稳定局 面、安置员工、处理纠纷，以求在最短的时间内、以最小的代价、干净 利落，不留后患地处理完毕。 难限，在原有业务和新公司之间 分配难以均衡，投资公司与集团战略方向的一致性不易保证，尤其是跨
行业并购；被投资公司与集团内员工薪酬差异难处理等等。
常见解决思路如下： 首先、集团主营业务必须清晰、稳定、可持续发展；同时兼顾辅业， 而辅业发展的前提必须是对主业形成有力支持。
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其次、对于内部矛盾问题，则应遵循“管理要义”——即真正好的管 理不是消灭全部问题，而是及时解决重要的、关键的问题，以确保集团 整体的强劲发展。 此外，抓好思想工作也能收到出人意料的效果。在实践中，恰当的 “洗脑” 、“统一认识” ，对于处理某些暂时无法解决、但又影响团队稳 定性的问题，可谓“屡建奇功” 。 总体而言，股权管理中的关键结点是“重视难” 、“控制难”和“盈利 难” 。只要重视了，就可以全力以赴去解决控制和盈利的问题；只要这三 个难点解开，其他难点也就迎刃而解了。
事会上，双方董事充分讨论审议提案，虽有争议但都以大局为重、以合
资公司的整体利益为重、以双方长远发展为重；在日常管理中，双方股 东作出特别规定：双方派遣管理人员吵架不得当着员工的面，关上门可 以尽情吵，不伤和气且一致对外。
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难点三：控制难 往常股东各方为了在合营企业取得控制权、参股企业想增加话语权， 无不是使尽全身解数，明争暗斗。通常的解决方案如下： 首先，对于被并购企业，要掌握住市场、关键技术、核心原料或零部 件，甚至融资通道等 “命门” ； 其次，全盘考虑，抓大放小。在控制权上，重要事务必须寸土不让， 甚至实施主导，无关紧要的事务权无需锱铢必较； 不过，在竞争激烈的严酷生存环境中，如果某位股东真是一盏明灯， 能指引被投资企业前进的正确方向，那么其控制力与话语权的提升是毋 庸置疑的。 难点四：管理难 从德国戴姆勒·奔驰公司和美国克莱斯勒公司“联姻”九年、却以 “分手”告终的曲折历程中，不难看出并购后续股权管理的确属于世界 级难题。 从国内企业最常见的“后并购”管理问题来看，大致有如下对策： 首先，企业集团应准确评估自身整合能力，不宜盲目多元化或全球 化，否则将由于战线过长、顾此失彼，而使被投资企业深陷“管理泥 潭” ，甚至拖垮整个集团； 其次，对于跨国界跨行业的文化理念冲突，可试用“一国两制”等方
首先要让企业盈利。应通过股东会与董事会，充分运用企业诊断、业
绩评价、对管理层考核等“组合拳” ，让被投资的企业实现盈利。 再者，如果是控股企业（实质控制），要获得已经盈利的被投资公司分 红很容易；如果是合营企业，在增强控制力与话语权的情况下，也不算
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