彼得原理
彼得定律
彼得原理（The Peter Principle）概述、原理、发展和影响目录彼得原理的概述彼得反转原理彼得原理的发展具有冒犯意味的幽默爬不完的晋升梯子庸人们的天堂平庸至上的社会彼得处方彼得原理的影响《彼得原理》的自序（劳伦斯·彼德）《彼得原理》的代序（雷蒙·胡尔）结论结论一、彼得原理的概述管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。
该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。
彼得的彼得原理
彼得的彼得原理彼得原理，也被称为“上升至最高级别的被力”，是由劳伦斯·J·彼得在1969年提出的管理学原理。
该原理指出，员工在组织中的晋升和职位提升，直到达到他们无法胜任的最高级别，通常称为“最后一个能力”，而无论在之前的职位上表现出色与否。
这种现象被彼得称为“边界效应”。
彼得原理基于以下两个核心观点：1. 在任何组织中，员工会不断晋升直到达到他们无法胜任的职位。
2. 能力的提升并不必然伴随着晋升。
彼得原理的核心概念是组织中的晋升制度。
根据这个原理，员工通过升职获取更高级别的职位，直到达到一个他们无法胜任的职位。
一旦员工达到了这个职位，他们不再晋升，因为他们已经达到了他们的最高能力水平。
这意味着他们可能在这个位置上停滞不前，无法再往上提升。
彼得原理的原因主要有两个方面：1. 技能和能力不匹配：当员工晋升到一个新的职位时，他们需要具备新的技能和知识。
然而，这并不意味着他们一定能够成功地掌握这些技能。
一些员工在工作中遇到了他们无法胜任的任务，因为他们的技能无法满足新职位的需求。
这可能是因为他们没有接受适当的培训，或者他们天生不具备相应的天赋。
2. 管理者过度重视过去表现：彼得原理中提到，许多员工得到晋升的原因是因为他们在之前的职位上表现出色。
然而，这种晋升并不意味着他们一定适合新的职位。
管理者通常倾向于依赖过去的表现来评估员工的能力，并对他们表现出的潜力持乐观态度。
这可能会导致错误的晋升决策，使得员工在新职位上无法胜任。
为了解决彼得原理所引发的问题，组织可以采取以下措施：1. 提供适当的培训和发展机会：组织应该为员工提供适当的培训和发展机会，以提升他们的能力和技能。
这将使他们能够更好地胜任新的职位，并有机会晋升到更高级别的职位。
2. 评估员工的潜力：管理者应该更加注重员工的潜力和适应新职位的能力，而不仅仅依赖过去的表现。
通过评估员工在各项技能上的表现，管理者可以更准确地判断员工是否适合晋升到新的职位。
管理学彼得原理
管理学彼得原理彼得原理，也称为彼得法则，是由加勒特·哈代（Laurence J. Peter）和雷蒙·赖特（Raymond Hull）在1969年提出的一种管理理论。
该理论主要强调组织中员工的晋升和职位上升通常是基于个人的过去工作表现，而非能力。
简单地说，彼得原理认为在组织中，每个人最终都会达到自己无法胜任的职位。
根据彼得原理，一个员工在组织中的晋升是基于他们目前职位的工作表现，然而，一旦员工达到了他们不胜任的职位，他们的晋升就会停止。
这意味着，在一个组织中，大多数员工最终会达到他们能力的极限并停止晋升。
彼得原理的核心概念是“上升的无能”，也被称为“达到极限”。
根据这个概念，一个员工的职位上升通常会重复以下步骤：1. 员工在一份工作中表现出色，因此得到了晋升。
2. 员工在新职位中再次做得很好，因此得到了进一步的晋升。
3. 员工继续晋升，直到达到他们无法胜任的职位。
4. 员工在这个职位上不能胜任，因此他们的晋升就停止了。
根据彼得原理，一个组织中大部分员工最终都会达到他们无法胜任的职位，这就被称为“爬行到极限”。
在这个阶段，员工可能会经历困惑、失望和挫折，因为他们无法胜任这个职位，但又没有晋升的机会。
同时，这也会对组织产生负面影响，因为有很多不胜任的员工充斥在高层职位中。
为了解决这个问题，彼得原理提出了一些应对策略。
首先，组织应该注重员工的培训和发展，以提高他们的能力和胜任力。
其次，组织应该重视员工的反馈和评估，以确保每个员工都能在适合他们能力水平的职位上工作。
最后，组织应该鼓励员工寻找自己适合的领域，并充分发挥他们的潜力。
总之，彼得原理提醒我们，晋升和职位上升不仅仅是基于能力，而是取决于员工的过去工作表现。
如果一个员工达到了他们无法胜任的职位，他们的晋升就会停止。
因此，组织应该注重员工的培训和发展，以确保每个员工都能在适合他们能力水平的职位上工作。
这样不仅有助于员工的个人发展，也有益于组织的长期成功。
彼得原理
彼得原理彼得原理(The Peter Principle)目录[隐藏]∙ 1 彼得原理的概述∙ 2 彼得反转原理∙ 3 彼得原理的发展∙ 4 具有冒犯意味的幽默∙ 5 爬不完的晋升梯子∙ 6 位子越高越好吗∙7 排队木偶与体系萧条∙8 庸人们的天堂∙9 平庸至上的社会∙10 彼得处方∙11 彼得原理的案例∙12 彼得原理的影响∙13 彼得原理的评价[编辑]彼得原理的概述管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。
该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
彼得原理
彼得原理(The Peter Principle)是指，在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，诺斯古德·帕金森(C. N. Parkinson)是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。
彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。
正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。
这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。
员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。
这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。
与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
彼得现象的原理及启示
彼得现象的原理及启示如下是有关彼得现象的原理及启示：1.彼得现象管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。
特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。
这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。
这种现象在销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得尤为突出。
2.彼得原理彼得原理是著名管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的真实案例分析归纳出来的，其具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，且层级组织里有足够的阶层。
3.彼得原理对组织和个人的启示意义对组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制（例如：先代理依据评价再转正的机制），客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
彼得原理是什么意思
彼得原理是什么意思
彼得原理是一种关于组织管理的理论，也称为彼得法则。
它由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·胡克（Raymond Hull）于1969年提出。
彼得原理的核心观点是：在一个等级制度的组织中，每个员工都会被提升到他们无法胜任的职位。
这是因为员工在当前职位表现出色，才能够获得晋升。
然而，随着晋升，员工的表现和能力逐渐不适应新职位的要求。
最终，员工将达到他们的“晋升的最高水平”，无法再胜任工作。
按照彼得原理，当员工无法胜任新职位后，他们不再晋升，但仍然留在该职位上，导致组织中出现了大量无能力或低能力的员工。
这就是所谓的“职位下降”。
彼得原理认为，组织应该重视员工的能力和表现，而不仅仅是晋升。
管理者应该在晋升前评估员工的能力和潜力，而不是单纯根据过去的表现。
此外，组织应该提供培训和发展机会，帮助员工适应新职位的要求，避免彼得原理的现象发生。
总之，彼得原理指出在组织中，员工晋升到无法胜任的职位的现象，并提出应该在晋升前评估员工能力和提供培训的建议。
经典管理学定律-彼得原理
04
团队协作：加强 团队协作，提高 员工之间的沟通 和协作能力，实 现团队整体能力 的提升。
建立有效的激励机制
设定明确的晋升标准：明确晋升的条件和标准， 让员工有明确的晋升目标。
提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机 会，帮助他们提升技能和能力。
建立公平的评价体系：建立公平、公正的评价体 系，让员工能够看到自己的努力和成果。
彼得原理
目录
彼得原理概述 彼得原理的实例 彼得原理的应对策略
定义与提出者
01
定义：彼得原理是指在组织中， 员工往往会被晋升到他们无法 胜任的职位，从而导致工作效 率下降和组织效率降低。
02
提出者：彼得原理是由美国管 理学家劳伦斯·彼得提出的。
原理内容
彼得原理：在一个
组织中，员工往往
会被晋升到他们无
组织结构问题
01 02 03 04
01
彼得原理：员工晋升到其无法胜 任的职位
02
实例：某公司员工晋升到管理层后， 无法胜任工作，导致公司业绩下滑
03
问题：员工晋升后无法胜任工作， 导致组织效率降低
04
解决方案：建立合理的晋升机制， 确保员工晋升到合适的职位
员工激励与绩效
01 彼得原理：员工晋升到
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业管理：评估员工晋 升和岗位调整
政府机构：评估公务员 的晋升和岗位调整
企业晋升现象
彼得原理：员工晋升到其不能胜任的职位
实例：某公司员工因业绩突出被晋升为部门经理， 但缺乏管理经验，导致部门业绩下滑
影响：员工晋升到不能胜任的职位，可能导致工作 效率降低，员工士气低落
解决方案：企业应建立合理的晋升机制，注重员工 的能力和潜力，避免盲目晋升。
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体会~
▲读完《彼得原理》，我的体会是， 要承认生活中无处不在的不胜任现象， 但是不能认为这种现象是一个深渊。 不胜任是可以改进的，至少我们需要 尽力而为，当今的社会竞争激烈，不 改进就难免会被替代！
若你消沉，世界与你一同跌落谷底。
若你力争上游，唯有孤身向前。
谢谢~
小组成员：
张沈英婕 吕程欢 邵淑芬 余璐婷 王靓靓 金婷 吴菁华 蓝海静
• NO2 打动你的贵人
在贵人提拔你之前，让他看到他的利益。让他看到，在提拔你 后，他能得到什么好处，或者不提拔你，他会有什么损失。 要知道，缺乏动机的贵人，不是真正的贵人。 双向合作！互惠互利！
• NO3 彼得迂回法
如果，你的上司，已经处在了不胜任的位置，但是他也不会离开 这个位置，也就是说，他霸占了你晋升的位置，这个时候，你千万 不可跟他争个头破血流，而是要采用彼得迂回法，爬到另一端没有 障碍的楼梯上去，成功有的时候需要等待！
何为，创造性不胜任呢？
• 创造性不胜任--一个避免晋升极限的可靠 方法，也是保持工作和生活健康快乐的关 键。
• 通俗点说就是制造你不胜任的假象。要做 到这一点，知足者可以表现出一两种晋升 极限综合症的非病理症状。
举例微妙技巧
• 对某些层级组织的文员来说，诸如下班时 忘记关抽屉等不引人注意的习惯就能达到 理想效果。 • 汽车战术：为了避免晋升，一位相当成功 地部门经理偶尔会把车停在专为公司总裁 保留的车位上。 • 个人仪表：穿出格或稍微有点破旧的衣服， 都是有效的做法。
晋升极限综合症解决法
• 晋升极限者的救星，是代替技巧。 • 所谓代替技巧，就是指员工不履行本职工 作，而用其他工作代替原来的职责，并完 成得十分完满。通常，有效应用代替技巧， 能使员工在达到不胜任阶层后，仍能健康， 满足地度过事业生涯中的剩余时光。
• • • • • •
技巧一：不断准备 确认是否有采取行动的需要 研究备选方案 征求专家意见 按部就班，一丝不苟 彼得马后炮
晋升极限综合症
发现缺乏生产力 心情沮丧 令人担忧病理报告
医学指标：①无法专心工作 ②经常焦虑，爱钻牛角尖 ③沮丧、忧愁，心理疾病。 非医学指标：恐纸症、归档狂、闲聊症、通信设备狂等
看到பைடு நூலகம்个进取人在不断上升，身心 俱疲，那那些自足常乐的人们是不是 就可以避免这样的窘境呢？ 接下来，就由我这个知足人来和大 家分享如何在职业道路中减轻压力， 快乐工作！
• 技巧二：枝节问题专门化 （秘诀是关注细节，大问题听天由命） • 技巧三：以形象代替表现 • 技巧四：不务正业 • 技巧五：代理主管 • 技巧六：专攻一点
• 缓解了晋升极限综合症，将视线转向知足 的人们。这些人，往往已经知道自己不可 能再有获得晋升的机会，即处于彼得高原 期。由于他们知道自己即使获得了晋升， 也会在日后暴露出自己的不胜任。所以， 他们选择创造性不胜任。
首先让我们来看几种晋升方式
• • • • NO1 直线式晋升 NO2 冲击式晋升 NO3 蔓藤式晋升 NO4 世袭式晋升
冒牌式晋升
纵然直线式晋升，是完全通过自身的努力奋斗， 但是这晋升路漫漫其修远兮，能有捷径嘛？
彼得教你——五步法
• NO1 找到你的专属贵人
贵人会是谁？ 贵人就是指在层级组织里级别比你高的，有权掌 握你直接晋升的权力的人。 他不一定是你的直接上司。如果你的直接上司已处在不胜任的 位置上时，那么他的上司也许认为他的推荐无关紧要，因此，需要 深度的挖掘，找到真正的决策人。
作者简介
劳伦斯·彼得，美国著 名的管理学家，现代层级组 织学的奠基人，教育哲学博 士。他于1917年生于加拿大 的范库弗，1957年获美国华 盛顿州立大学学士学位，6 年后又获得该校教育哲学博 士学位，他阅历丰富，博学 多才，著述颇丰，主要著作 有《彼得原理》、《说明性 教育》、《梯子定律》等。
到底什么是彼得原理？
• NO4&NO5 灵活机动+多位贵人相助=晋升
如果，你的第一位贵人无法爬的更高，那么你就做好弃暗投 明的准备。新贵人永远是最好的贵人。 同时，赫尔定律（多名贵人的共同提拔等于每位贵人的单 独提拔与贵人数量之积）告诉我们，多贵人，必定晋升。
终于，通过小青年在运用彼得大师的一 系列技巧后，事业正在步步上升，同时岗 位责任也在步步增加，身心疲惫，并且慢 慢出现一些症状，似乎正朝着严峻的事态 发展，这到底是怎么了？
总之，在彼得原理的困境中，无论你 是已经达到了不胜任阶段，或者说你 抗拒达到不胜任阶段，你始终是要养 家糊口，在职场上谋生，那么，请选 择一份你钟爱一生的事业，保持你乐 观的态度，不要一味苛求晋升，在工 作中寻找生活的乐趣，在生活中寻找 工作的成就！
评价
▲彼得原理的价值应该得到重新审视： 从方法论的角度来讲，一个以归纳法得出来的结论，其 实并非是一个原理，只要存在一个反例，这个结论就不完备。 ▲彼得原理的解释力是有限的： 在方法论上，它是一个非常静态的分析。动态的看，回 顾经济生活的历史，人类组织发展的历史，人类总是在不断 突破极限；分析每一个人的成长历程也是如此，总有人可以 在实践中提升能力，从不胜任到胜任，到超越这个任务达到 下一个任务。 ▲彼得原理提出的彼得药方——“回避升值”也难以实践 。
• 晋升
⑴建立相互独立的行政岗位和技术职务岗 位升迁机制 ⑵加强对各类岗位的工作岗位研究
新晋升的高管
• 横向比较 • 纵向比较 • 正反比较
新晋升的高管
不可否认，彼得原理一直存在。 那么，假设作为一个三好奋进小青年， 我应该如何在层级组织中获得晋升呢？ 又或者，在我们在晋升的过程中会表 现出什么现状，如何去避免由彼得原理带来的 消极影响呢？
彼得原理定义：在一个等级制度中，每个职工趋
向于上升到他所不能胜任的地位。
企业 高管 个人 评价
企业
• 彼得原理陷阱产生的原因：
⑴、企业不恰当的激励方式 ⑵、企业不恰当的人员晋升机制
• 薪酬
传统上：薪酬与一个人在一个组织中的行 政地位或者行政等级相匹配。 宽带薪酬：压缩薪酬等级，拉大每一个薪 酬级别所对应的薪酬浮动范围。