你看一眼就懂的彼得原理教学案例
彼得原理例子
彼得原理例子彼得原理是一种管理学理论，它认为在组织中，每个人都有自己的能力和潜力，但是这些能力和潜力并不总是得到充分发挥。
彼得原理的核心思想是，人们在工作中会达到他们的最高水平，但是如果他们被提升到一个他们无法胜任的职位，他们的表现将会下降。
因此，彼得原理强调了在组织中寻找和发挥每个人的潜力的重要性。
下面是一些彼得原理的例子：1. 一个公司的销售经理非常出色，因此他被提升为总经理。
然而，他并不擅长管理和领导，因此他的表现开始下降。
这表明了彼得原理中的“晋升到无法胜任的职位”这一点。
2. 一个学校的老师非常擅长教授数学，但是他被要求教授历史课程。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
3. 一个公司的员工非常擅长销售，但是他被要求处理财务事务。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
4. 一个公司的高管非常擅长管理和领导，但是他被要求处理技术问题。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
5. 一个学校的学生非常擅长数学，但是他被要求参加艺术课程。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
6. 一个公司的员工非常擅长处理客户投诉，但是他被要求处理技术问题。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
7. 一个学校的老师非常擅长教授语文，但是他被要求教授体育课程。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
8. 一个公司的员工非常擅长处理技术问题，但是他被要求处理财务事务。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
9. 一个学校的学生非常擅长艺术，但是他被要求参加数学课程。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
10. 一个公司的员工非常擅长处理客户服务，但是他被要求处理技术问题。
彼得的彼得原理ppt课件
英国学者劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔在 《彼得原理》一书认为如果彼得现象在等级制 度中的每一个雇员身上出现,则这个组织的情况 会不堪设想。而事实上,这种现象在世界各国的 等级组织中都不同程度地存在,我国政府机关也 不例外。究其原因,在制度健全的情况下,选拔 任用机制不够完善和机制运行不够规范是导致 不恰当地提升,从而造成雇员不能胜任高一级职 务工作的主要原因。
其次,要清晰直观地掌握公务员的工作 状况,建立储备力量图不失为一种好方法。 储备力量图实际上就是依据能力考评结果 在组织结构图上直接标明组织各成员提升 可能性的图表,是直观化的考评结果。储备 力量图依据考评结果将人员分为：立即可 提升、不久可提升、有可能提升、基本胜 任不考虑提升、不胜任可能降职等五类。
再次,应加强前馈控制的制度化建设,建 立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代 理职务制度、“传、帮、带”制度以及提升 试用期制度、任前公示制度等。通过这些制 度化的前馈手段,就可以对储备力量图中前 三种人员进行有效的考察培养,全面检验其 工作能力,将真正能胜任高一级职务工作的 公务员给予正确提升。
最后,应坚持“公开、公正、公平” 的“三公”原则,规范操作、讲求实效、 强化监督,加大相关程序立法力度,提高 程序规定的明确性,以避免公务员选拔
任用中的神秘主义、形式主义、主观主 义和宗派主义,从根本上杜绝选人用人 上的不正之风。
因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他
还是会承揽任何他觉得看起来有趣的Байду номын сангаас作； 他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而 一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢 手。他事事干预，极少坐在他的位子上。他 常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原 本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工 人枯等地指派新的任务。
彼得原理分析
彼得原理（ThePeterPrinciple）分析一、什么是彼得原理彼得原理是华盛顿州立大学的博士Laurence J. Peter提出的一个理论。
彼得通过研究发现：在一个层级的组织当中，无论是公司职员还是政府官员，各行各业中许多人可经多次晋升，最终都将达到他不能胜任的层级，最后停滞不前。
——只要时间允许，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。
二、彼得原理的分析为什么会出现晋升者不能胜任现象呢？因为晋升在尚未具备新职位所需要而前岗位不需要的新技能。
那么，谁来推动层级组织的运转和发展呢？彼得的回答是：现实中很难找到一个所有员工都达到不胜任阶层的组织，大多数情况下组织的工作任务多半可由尚未达到不胜任阶层的员工所完成。
因此，层级组织仍然有其继续存在的理由。
彼得原理开创了人类社会对层级组织中“不称职”现象的研究，且带有讽刺和黑色幽默意味，虽然一开始颇受反对和嘲讽，然后却是多年的研究结论。
因其触及组织和人才的切身利益，因此对人才的选拔和培育、组织建设和制度创新都有重要的意义，这也是彼得原理在社会上影响巨大、震撼人心的魅力所在。
三、现实中的案例彼得原理在层级制度体系中随处可见，在企业管理中尤其常见。
本人所在的公司是国内管理软件行业的领导厂商，典型依靠研发和销售驱动。
公司的选拔人才标准，主要看人才的绩效，研发体系中技术最好往往成为部门领导，销售体系业绩表现好是选拔的唯一标准。
2014年公司实行多元化发展战略，大力开拓行业市场的时候，需要较多的事业部和行业业务部负责人，提拔了销售业绩好的区域经理和技术牛人。
后来证明大部分是无法胜任的，市场多元化开拓也没有取得预期效果，公司停止了多元化之路。
作为独立事业部或业务部的负责人，需要具备行业发展洞察、管理、营销、研发等各环节的内部协作和资源配置能力，起码不能有太明显的短板；而在2014年的这轮扩张中，技术牛人和销售奇才捉襟见肘力不从心。
组织目标没有实现的同时，这些昔日的优秀骨干和干部也陷入了个人发展的迷茫中。
彼得原理（1）
彼得原理（1）第一部彼德原理·事情为何总是弄砸了·陈美容译谨以此书献给在不胜任阶层工作、游戏、情爱、生活与死亡的芸芸众生。
同时提供资料，借以建构及发展有用的层级组织学。
第一章彼德原理我开始觉得可疑——M·塞万提斯当我还小时，大人们教导我：在上位的人往往具有自知的睿智。
他们说：“彼德，你懂得愈多，前途愈不可限量。
”于是我用功读书，直到大学毕业、踏入社会、进而取得教师资格时，我仍然紧紧抱持着上述的信念。
然而，在我教书的第一年里，我很失望地发现，许多教师、校长、督学和校务董事似乎都不自知他们的专职何在，因而也都不能尽到工作上的职责。
例如，本校校长关心的主要是：所有窗帘要高度一致，教室必须保持安静，以及禁止任何人践踏或靠近花圃。
另外，校务董事注意的是避免得罪任何少数团体（不论对方态度多恶劣），还有一切规定的表格要准时缴交。
至于学童的教育问题，这些主事者似乎根本不放在心上。
起初我以为这只是我任教学校的持有毛病，因此转向其他省份的学校申请教师资格。
我填妥特制表格、附上所需文件，并完成许多繁琐手续寄了出去。
结果，几星期后，我的申请书和所有文件全被退回！奇怪的是：我的证件完全没弄错，表格也已正确填妥，由上面的图章可以判知该校已收到信件了，为什么还会退回呢？对方附函解释道：“根据最新规定，教师的申请表必须挂号邮寄以确保投递安全，否则本校教务处将拒绝收件。
请你重寄一次给教务处，并请务必记得挂号。
”于是，我开始怀疑，不胜任并非部份学校单位的专利而已。
当我更增广见闻后，我发现每个组织总有许多人无法胜任他们的工作。
●一个普遍的现象工作上的不胜任随处可见，你注意到了吗？或许你我都注意到了。
我们可以看到优柔寡断的政客装腔作势，严然像是果决刚毅的政治家；自命消息可靠的权威人士，到头来将过错归咎于情况的难以掌握；懒散而做馒的公务员不计其数；军事将领以豪壮的措辞掩饰行为的怯懦；统治者天生驾性无法真正统治。
管理学-彼得原理
知人者智自知者明——发人深省的《彼得原理》刘庆安题记：本文是2010年为一次读书沙龙活动，而写的读书笔记。
最近翻出来重新一读，仍觉有启发和受益。
束之高阁不如贻笑方家，请各位斧正。
在管理学领域，彼得原理、墨菲法则和帕金森定律被并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。
读大学的时候就听过彼得原理，但是一直心存疑惑。
近日，一位好友用自己的亲身体会向我感慨了一番彼得原理，让我重新对这一经典理论产生了浓厚兴趣。
毛主席老人家教导我们“没有调查就没有发言权”，于是本周我到书店买了一本《彼得原理》来排疑解解惑。
冬日暖阳，香茗音乐，与书为伴。
《彼得原理》是美国著名管理学家、现代层级组织学奠基人劳伦斯·彼得(Laurence J•Peter, l919-1990))的代表作。
书的前半部分都在谈论彼得原理的发现和传播“是一个非常复杂和艰难的过程”以及彼得原理为什么成立等，努力想让读者了解并相信彼得原理的存在。
可能是我之前对彼得原理有了一定的了解，凭心而论，这部分让我读起来感觉“王婆卖瓜”，并不新鲜，也不精彩。
但是，到了后半部分，尤其是在作者谈到彼得原理的具体表象以及如何运用彼得原理的时候，我被深深地吸引住了，有种“柳暗花明又一村”的惊喜和“一览众山小”的豁然开朗。
首先，让我们来温习一下彼得原理。
这个原理可以用通俗的语言表述如下：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。
每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此推出结论：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”这就是彼得原理。
彼得在书中举了很多事例来证明这一结论。
如一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。
《彼得原理》幻灯片
彼得原理
彼得原理
对个人而言，虽然我们每个人都期待着 不停地升职，但是不要将往上爬作为自 己唯一的动力
彼得原理
1、能胜任现在工作，但是基本已经 定型了，不具备自我提升的素质，永 远只能做好性质工作 2、不但能胜任现有的工作，也具备 自我学习、自我总结、自我提高的素 质和能力
发现并培养第二种人，必须充分认 识到人力资源的重要性，并有效运 用发现并培养企业每一职位的接班 人，在人力资源上形成可持续发展 的潜力
彼得原理
彼得原理
1
提升的标准更需要重视潜力，他不仅仅是
绩效，应当能否胜任未来的岗位为标准
2
能上能下，绝不能只是一句空话
彼得原理
1
提升的标准更需要重视潜力，他不仅仅是
绩效，应当能否胜任未来的岗位为标准
2
能上能下，决不能只是一句空话
3
为了慎重考察一个人能否胜任更高职位， 最好采用临时性来考察他的能力和表现
彼得原理
组织的工作任务，多半是由尚未达到不能胜任阶 层工作的员工完成的Fra bibliotek彼得原理
1、上面的拉动 2、自我的推动
彼得原理
每个层级系统都有不同的层级或 类别组成
彼得原理
不仅会打击同事的士气，而且严 重妨害整个组织的效益
要建立科学合理的人员选评机 制，客观评价每一位职工的能 力和水平，将职工安排到其可 以胜任的岗位
《彼得原理》幻灯片
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在一个等级制度中，每个职工趋 向于上升到他所不能胜任的地位
彼得原理
彼得原理
员工的增加可以使效率暂时提升，但是这些新 进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层， 于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次 获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无 效率
彼得原理典型例子与应用：爬不完的晋级升迁梯子
彼得原理典型例子与应用：爬不完的晋级升迁梯子【名词解释】彼得原理，指每一个员工由于在原有职位上工作成果表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，假如连续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
【定律由来】彼得定律是管理学家劳伦斯·彼得依据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
详细内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成果表现好（胜任），就将被提升到更高一级的职位；其后，假如连续胜任则进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
彼得由此得出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
【现实演绎】我们总能发觉这样的现象：一旦员工在低一级的职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。
结果原来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任，但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。
这种状况就是典型的彼得原理的体现，它对于员工和组织双方来说，都没有好处。
晋升，作为一种鼓舞、嘉奖的手段特别普遍。
然而，在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力欲望和组织对这种欲望的推动，往往会造成一种可悲的结果：一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成果，被提到了高位；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位，会尽其才能，排贤抑能，极尽拉关系、找靠山之能事，以遂其愿。
结果无论哪一种人，当他们最终得到使人们仰首的职位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，其中味道只有当事人知道。
彼得原理的小故事
彼得原理的小故事在一个小镇上，有个叫小李的年轻人。
小李工作特别努力，而且脑子也挺灵活，在自己的岗位上干得那叫一个出色。
这不，没多久他就因为表现优秀被提拔了，从一个小职员变成了一个小主管。
嘿，这可把小李高兴坏了，觉得自己真是了不起呀。
刚开始当主管的时候，小李还能应付得过来，毕竟他熟悉那些业务嘛。
可是随着职位越来越高，他要管理的事情越来越多，越来越复杂，他就有点力不从心啦。
就好像本来他是个游泳健将，在小池塘里游得可欢啦，可突然把他扔到大海里，那浪头一个接一个的，他就有点晕乎啦。
他开始手忙脚乱，很多决策也不那么明智了，下面的人也开始有点抱怨。
但他还是硬着头皮往上冲呀，想着自己肯定能行。
这像不像一只小猴子，非要去够那根它其实够不着的香蕉？后来呀，小李又被提拔了，这次成了部门经理。
哎呀呀，这下可好了，他完全陷入了混乱之中。
各种人际关系要处理，各种战略要制定，他就像一只无头苍蝇一样到处乱撞。
他以前的那些聪明劲儿好像都消失了，每天都疲惫不堪。
这不就是典型的彼得原理嘛！一个人在原来的职位上干得好好的，一旦被提拔到他能力达不到的位置，就开始出问题啦。
这就好像让一个短跑选手去跑马拉松，他也许能跑一段，但最后肯定跑不下来呀。
咱再想想，生活中这样的例子还少吗？有些人在基层的时候干得特别出色，可一旦当了领导就不行了。
为啥呀？因为那不是他擅长的领域呀。
就好比让一个画家去当歌唱家，他能唱好吗？其实呀，这也给我们一个提醒。
我们不能一味地追求升职呀，得看看自己到底有没有那个本事。
要是没有，还不如在自己擅长的领域里好好干呢，说不定还能成为那个领域的专家呢！别到头来，升职了却搞得一团糟，那可就得不偿失啦。
而且呀，公司或者组织也得注意这个问题。
不能光看一个人的业绩好就提拔他，还得看看他适不适合更高的职位。
要不然，提拔错了人，不仅对个人不好，对整个团队也有影响呀。
所以说呀，我们得认清自己的能力，别盲目地追求那些不适合我们的东西。
就像走路一样，得一步一个脚印，走稳了再迈下一步，可别好高骛远，最后摔得鼻青脸肿的。
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劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter）
一、来源
彼得原理
彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败 实例的分析而归纳出来的。
பைடு நூலகம்
二、具体内容
“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜 任的地位”。解释为，每一个职工由于在原有职位上工作 成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后， 如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任 的职位。
三、结论
每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。 层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工 完成的。
彼得反转原理
具体内容
一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是 外界人士。如果上司已处于不胜任的阶层，他或许会以制度 的价值来评判部属。 例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事； 他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司 是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的 关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺 乏独立判断的自主权、 只是服从而不作决定的职业性机械 行为者而言， 他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此 有资格获得晋升， 一直升到必须作决策的职务时， 组织才 会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者 的观点来看，他们本来就是不胜任的。