论彼得原理的形成原因和克服方式
彼得原理
二、蔓藤式晋升：是另一类型的假晋 升。它与冲击式晋升相似，都是为不 胜任员工制造一些可有可无的晋升职 位，以欺蒙他人、隔离冗员、改变重 要岗位的不胜任状态。如果说冲击式 晋升是纵向晋升，那么蔓藤式晋升则 是横向晋升。蔓藤式晋升时，不胜任 员工能获得阶层上的提升，但许多时 候薪资并没有增加，只是被冠以更高 的新头衔。层级组织规模愈大，蔓藤 式晋升愈容易实行。
彼得原理
——劳伦斯· J.彼得
案例一：
蓝特过去曾是胜任的学生、教师和系主任， 他因而获胜为副校长。在副校长任职内，他 表现出优异的智慧，与学生、家长、老师们 相处的都很融洽，于是他又进一步升到了校 长的职位。 在担任校长以前他从未和学校董事打过交 道，上任不久之后，他马上露出了缺乏与这 些高管打交道的本领。他竭尽全力处理校务， 一直无法兼顾社区组织的活动。因此，蓝特 的学校失去了当地社区的支持，他本人也不 再受到别人的赏识，直到退休以前，蓝特将 只能继续当一名不快乐且不胜任的校长。
彼得原理的五种典型：
一、冲击式晋升：把不胜任、无 创造力、无生产力甚至碍事的冗 员升调到组织的高一层级的一个 可有可无的位置。实际上是假晋 升，获得晋升的员工并没有比以 前担任更重要的职责，并没有在 新职位上完成多与原先的职位工 作量。这类的假晋升是造成层级 组织机构臃肿、冗员众多、人浮 于事的原因之一。
彼得原理的回答是：组织中的工 作实际上是由组织中的那些尚未 被提升到其无力胜任那一级职位 的组织成员来从事和完成的。 “最高的能力”是指在某些特殊 的场合，即那些胜任的公司经理 和在战场上得胜的常胜将军尚没 有足够的时间使自己晋升到无力 胜任的那一级职位上。通常，这 些人要等到他们专业改行后，新 的工作单位才使他们晋升到不能 胜任的那一级职位上。
公务员“彼得”现象原因分析
公务员晋升中的彼得原理现象探因与策略周南屏‘王运启a陈柳伶’彼得原理在我国政府中已然长期存在着，它有很多根源性的原因，但也有着“中国传统”独特的原因。
从总体来说有如下几点。
(一)客观原因.i.官僚制体系的结构性必然。
这里所谓的结构性必然是指官僚制在发挥它独特功效的同时，它本身还具有其难以避免、难以抗拒的必然性缺陷一-信息片面性—下级传达信息的片面性和上级接受信息的片面性。
齐明山认为:“这种等级制需要低自尊，个性不成熟的人。
换言之，就是听话的人。
这样的人在官僚制中往往被重视，晋升较快。
其原因再简单不过，就是这样的人领导用起来得心应手。
”“官僚制的用人机制不是人为的蓄意造成的，而是结构性、制度性的必然选择。
换言之，这样以单人行政为组织结构特点和制度特点的层级节制管理，客观上需要低自尊和个性不成熟的人”。
因此下级在上级面前总是倾向于表现自己的优点，这样上级得到的更多的是员工优秀的一面。
而另一方面上级在认知方面也可能存在晕轮效应和首因效应，因此很少考虑晋升对象的不足，更别说对以后工作的影响了。
在这种信息不对称的条件下，政府部门中晋升的人员极有可能不能胜任新的岗位。
2.晋升制度不合理，晋升途径比较混乱。
“要明白作为公共管理者关注的是多元利益和价值的调和，并在其间找到一种恰到好处的平衡。
作为一个领导干部，一个公众管理者，经常会面临着不同的价值和利益的冲突，这项工作并非.单纯的技术层面的工作，更多是一种平衡多元利益的一种艺术。
而且作为公共管理者，作为领导干部更需具有成熟的政治理性、行政理性和社会理性。
”如果对各级人员的升迁阶梯没有做系统的分析，就会常常出现管理层、技术层之间混乱的组织调配和晋升现象，造成很多岗位上出现了不胜任现象。
一方面，专业化人才会感到事事受到种种限制，英雄无用武之地，从而成为组织中的一个整脚的管理者，另一方面，政府组织也失去了一个能在其技术岗位上胜任低一级职位的优秀人才。
这也使人员晋升随之陷人了彼得原理的陷阱。
彼得原理
体会~
▲读完《彼得原理》，我的体会是， 要承认生活中无处不在的不胜任现象， 但是不能认为这种现象是一个深渊。 不胜任是可以改进的，至少我们需要 尽力而为，当今的社会竞争激烈，不 改进就难免会被替代！
若你消沉，世界与你一同跌落谷底。
若你力争上游，唯有孤身向前。
谢谢~
小组成员：
张沈英婕 吕程欢 邵淑芬 余璐婷 王靓靓 金婷 吴菁华 蓝海静
• NO2 打动你的贵人
在贵人提拔你之前，让他看到他的利益。让他看到，在提拔你 后，他能得到什么好处，或者不提拔你，他会有什么损失。 要知道，缺乏动机的贵人，不是真正的贵人。 双向合作！互惠互利！
• NO3 彼得迂回法
如果，你的上司，已经处在了不胜任的位置，但是他也不会离开 这个位置，也就是说，他霸占了你晋升的位置，这个时候，你千万 不可跟他争个头破血流，而是要采用彼得迂回法，爬到另一端没有 障碍的楼梯上去，成功有的时候需要等待！
何为，创造性不胜任呢？
• 创造性不胜任--一个避免晋升极限的可靠 方法，也是保持工作和生活健康快乐的关 键。
• 通俗点说就是制造你不胜任的假象。要做 到这一点，知足者可以表现出一两种晋升 极限综合症的非病理症状。
举例微妙技巧
• 对某些层级组织的文员来说，诸如下班时 忘记关抽屉等不引人注意的习惯就能达到 理想效果。 • 汽车战术：为了避免晋升，一位相当成功 地部门经理偶尔会把车停在专为公司总裁 保留的车位上。 • 个人仪表：穿出格或稍微有点破旧的衣服， 都是有效的做法。
晋升极限综合症解决法
• 晋升极限者的救星，是代替技巧。 • 所谓代替技巧，就是指员工不履行本职工 作，而用其他工作代替原来的职责，并完 成得十分完满。通常，有效应用代替技巧， 能使员工在达到不胜任阶层后，仍能健康， 满足地度过事业生涯中的剩余时光。
彼得原理是美国学者劳伦斯
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对工作组中人员晋升的相关现象研究后得到的一个结论，即是在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向到其不称职的地位。
彼得原理也被称为“向上爬”原理。
我们常常说“能者居其位”，那么彼得原理现象就是“能者不能居其位”。
在我们的组织工作中，这种彼得原理的现象也毫不例外的存在。
我们希望通过晋升的方式，激励组工工作人员在工作中相互较真，释放更大的激情。
但往往是在干部的晋升过程中，充斥着腐败和不阳光的丑恶现象。
彼得原理所述现象，一旦在组织工作中表现出来，会造成十分不好的影响。
一、它会让真正有能力的，真正适合在某个岗位上工作的人失去机会，对于个人来说，会挫伤工作的积极性，会失去心中公正公平的天平，有可能被浊泥所污。
对于组织来说，它使得某个岗位因为没有合适的在岗人而发挥不了应有的作用，失去存在的价值。
正所谓，不合适之人待不住，合适之人“上不来”。
二、为了得到一个晋升的机会，某些人会不惜动用一切可以用的手段和关系，使得组织系统内部的出现恶性竞争趋势，出现不和谐的人际关系，必然影响到整个组织系统的作风建设。
这与我们干部的廉政建设是背道而驰的。
三、组织部门管人、管官，工作本身就具有一定的敏感性。
出现不协调的做法，必定会影响整个系统选人、用人的风气，从而影响整个行政工作的效率，失去组织系统存在的价值。
如何避免组织工作中出现彼得原理呢？一、对于组织工作人员进行及时的职业规划指导。
职业规划教育在高校中已经发展成一项很重要的学生教育，但对于已经就职的、已经走向工作岗位的人来说，这还需要更多的努力。
已经参加工作的人，特别是刚刚涉世不深的年轻人，对于新的工作环境、人际环境，往往还处于一个适应的状态，难免会迷茫、不知所措。
这就特别需要组织给予帮助，根据个人不同的特征和能力，认定最适合自己发展、最有利于自己成长的路，确定好职业规划。
这样，当真正面对一个职位的晋升时，会经得住诱惑，会知道如何取舍。
彼得原理的多层解析
管理研究人往高处走，水往低处流。
彼得原理揭示的就是基于人“向上爬”的本性在层级组织中带来的“不胜任”的无奈，应该说“向上爬”没有错，错的是组织里向上的通道。
彼得原理揭示的“不胜任”的无奈上个世纪中期，美国学者劳伦斯・彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，创立了著名的彼得原理，也被称为“向上爬”原理。
彼得原理的具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的位置”。
彼得认为，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至他所不能胜任的职位。
彼得由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不胜任工作的员工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”概括地说，每一个员工都将上升到他所不能胜任的职位上去，每一个职务都将会由不胜任的员工来担任。
面对不胜任，似乎有三种选择：一是放弃。
回到或留在自己胜任的位置，但这种人古今中外少有；二是学习、磨练，努力为之，其结果必然是：继续升到不胜任的位置；三是自得，在不能胜任的位置上，干一些自认为聪明的蠢事。
不幸的是，人们的选择多是最后一种。
选择最后一种的人也有他们的苦衷。
一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成绩，却被提到了高位；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位，会排贤抑能，见风使舵，到处钻营，以遂其愿。
结果，无论哪一种人，当他们最终没有得到令人羡慕的职位后，所面对的却可能是他们不能胜任的工作。
由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的。
也就是说，很少有被提升者回到原来他所胜任的岗位。
因此，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。
这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能胜任者的提升途径。
当然，危害还远非这些，在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼得反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。
如何避免彼得现象,彼得原理解决措施
如何避免彼得现象，彼得原理解决措施组织要想避开陷入彼得症结，受彼得原理的困扰，用人是相当重要的，尤其对管理者来说，怎样提拔员工就显得特殊关键。
一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，确定会造成人浮于事，效率低下，导致平凡者出人头地，优秀者没有机会，整个组织的进展陷入停滞。
因此，这就要求我们转变单纯的“依据贡献打算晋升”的员工晋升机制，不能由于某一个人在某一个岗位级别上干得很精彩，就据此推断他肯定能够胜任更高一级的职务。
要客观地评价每一位员工的力量和水平，将他们支配到其可以胜任的岗位。
这里需要留意的是：我们不要把升职当成对员工的主要嘉奖方式，应当建立更有效的嘉奖机制。
比如，管理者可以更多地以加薪和休假等方式作为对下属的嘉奖手段。
要知道，有时你将一名员工晋升到一个他无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对他的嘉奖，反而会使他无法很好地发挥才能，也给公司带来了不行估量的损失。
等你发觉损失时，再想调整，难度是可想而知的，一是会让该下属觉得尴尬，二是对你的管理权威也是一种损害。
对个人来说，虽然每个人都是期盼不停升职的，但是也不要将往上爬作为自己工作的唯一动力。
“高处不胜寒”，站在高处，不仅能看到更多的风景，同时也意味着更大的风险，搞不好就让风给吹下去，你能保证自己可以站稳吗？与其在一个无法完全胜任的岗位牵强支撑、无所适从，我们还不如找一个自己能游刃有余的位置，从容地发挥自己的专长。
在一个组织内部，简洁来说存在两种人：第一类，他们能够胜任现在的工作，但是基本上已经定型，不具备自我提升的素养。
这类人永久只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。
其次类，他们不但能够胜任现在的工作，同时也具备自我学习、自我总结和自我提高的素养与力量，能够不断提高自己的力量，从而胜任全部的职位，这类人是可以提升的。
由此可见，最好的用人之道可以简洁地概括为：致力于发觉并且培育其次种人。
也就是查找人才的胜任素养。
胜任素养的应用，起源于21世纪50年月初的美国外事局、国务院选拔外交官一事。
经典管理学定律-彼得原理
04
团队协作：加强 团队协作，提高 员工之间的沟通 和协作能力，实 现团队整体能力 的提升。
建立有效的激励机制
设定明确的晋升标准：明确晋升的条件和标准， 让员工有明确的晋升目标。
提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机 会，帮助他们提升技能和能力。
建立公平的评价体系：建立公平、公正的评价体 系，让员工能够看到自己的努力和成果。
彼得原理
目录
彼得原理概述 彼得原理的实例 彼得原理的应对策略
定义与提出者
01
定义：彼得原理是指在组织中， 员工往往会被晋升到他们无法 胜任的职位，从而导致工作效 率下降和组织效率降低。
02
提出者：彼得原理是由美国管 理学家劳伦斯·彼得提出的。
原理内容
彼得原理：在一个
组织中，员工往往
会被晋升到他们无
组织结构问题
01 02 03 04
01
彼得原理：员工晋升到其无法胜 任的职位
02
实例：某公司员工晋升到管理层后， 无法胜任工作，导致公司业绩下滑
03
问题：员工晋升后无法胜任工作， 导致组织效率降低
04
解决方案：建立合理的晋升机制， 确保员工晋升到合适的职位
员工激励与绩效
01 彼得原理：员工晋升到
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业管理：评估员工晋 升和岗位调整
政府机构：评估公务员 的晋升和岗位调整
企业晋升现象
彼得原理：员工晋升到其不能胜任的职位
实例：某公司员工因业绩突出被晋升为部门经理， 但缺乏管理经验，导致部门业绩下滑
影响：员工晋升到不能胜任的职位，可能导致工作 效率降低，员工士气低落
解决方案：企业应建立合理的晋升机制，注重员工 的能力和潜力，避免盲目晋升。
《彼得原理》课件
某公司的技术专家在晋升为技术总监后，发现自己的职业发展空间有限 ，最终选择离开公司。分析发现，该公司在晋升过程中没有为员工提供 足够的职业发展机会。
03
如何避免彼得陷阱
建立合理的晋升机制
明确晋升标准和流程
制定清晰的晋升标准和流程，确保员工了解晋升所需的条件和能 力，避免盲目追求晋升。
定期评估员工绩效
个人在职业发展过程中，应注重自身能 力的提升，不断学习和成长。同时，个 人应保持谦虚和开放的心态，接受他人 的建议和批评，及时调整自己的职业发
展路径。
此外，个人在选择职业时，还应考虑职 业的发展前景和市场需求。选择具有发 展潜力的职业，有助于个人在未来的职
业竞争中获得优势。
对教育和人才培养的启示
彼得原理对教育和人才培养的启示是，教育机构应注重培养学生的实际 能力和综合素质，避免过分强调考试成绩和学术成就。
定期评估员工的绩效表现，为晋升提供客观依据，确保晋升决策基 于员工实际表现。
建立多通道晋升体系
除了传统的晋升路径，建立多通道晋升体系，为员工提供更多的晋 升机会和职业发展空间。
强化员工培训和职业规划
1 2
提供培训和发展机会
为员工提供有针对性的培训和发展机会，提升员 工的专业技能和综合素质，增强其竞争力。
过分关注短期业绩
组织过分关注短期业绩，导致员工在 晋升后无法适应新的职位，无法发挥 出自己的潜力。
彼得陷阱的案例分析
01
案例一
某公司的高管在晋升后表现平平，无法适应新的职位，最终离职。分析
发现，该公司在晋升过程中没有对候选人的能力和潜力进行充分评估。
02 03
案例二
某公司的项目经理在晋升为部门经理后，无法有效地管理团队，导致项 目失败。分析发现，该公司在晋升后没有提供足够的培训和支持，使员 工无法适应新的职位。
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论彼得原理的形成原因和克服方式
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。
例如，由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在团队中占大多数的成员（大多为专业人员）沟通并在他们中树立威信等等。
然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。
彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员
的晋升机制所产生的，曾几何时，有多少企业和事业单位只要员工有业绩、有成就就往管理岗位上升，往领导岗位上升，最明显的就是，现在各个名牌大学的校长们，几乎都是清一色的两院院士，可他们有多少人懂得管理？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作??科学研究的影响又有多大呢？
提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是业绩，应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色
该如何克服彼得原理，我认为没有根本的克服方法，只能尽量减小其危害，尽量避免其产生。
经多次阅读思考，我觉得可以有以下几种方法：
1.考察一个人能否胜任更高的职位，可以采用临时的非正式的提拔来观察他的能力和表现，如设置代理职位等
2.不仅要对被提拔人的现有工作有所关注，也要不失时机的培养其更高级别所需要的基本技能。
充分告知其新岗位的要求及如何去做建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求。
3.时刻注意被提拔人的精神状态，遇到问题第一时间给予帮助，不要影响工作的积极性
4.减少管理层级。
一般的公办学校里，管理层级主要有这样几层：校级、中层、教研组长。
一般中层以上的配置人数是学校教师总人数的20%左右，比如容量36个班级的学校配置校长1名，副校长3名，中层正职5-6名，中层副职5-6名，教研组长大学科设高低段各1名。
而在某小学，管理层级只有两层，分别是管理团队和学科部长。
管理团队由6名成员组成，分别是校长、副校长、学生发展中心主任、课程教学中心主任、人力资源中心主任和后勤服务中心主任。
学科部设置了8个，分别代表各个学科。
减去了中层这个管理层级后，学校的工作落地将会更加顺畅和便捷。
管理层级缩减后，管理的职责就更加明确了。
各个成员的管理团队只负责学校整个发展方向的确定和每学期、每学年学校工作的安排，以及和校外各级部门的对接等。
而学科部则在学校管理团队总体的办学思路引领下，具体负责本学科各项日常工作的组织、开展和落地。
学科部还需要做好本学科总体的发展规
划构想。
这样的一种管理配置模式下，管理团队更多的是思考和外联，学科部团队更多的是执行和落实。
5.正确理解自己的位置，做合适自己的规划，不要只局限于自己现在所在的位置，要多观察多思考将来可能会获得位置。
参考文献：
百度百科—彼得原理，彼得定律
新浪微博—宁波市蓝青小学的组建过程彼得原理带来的警示。