运营管理与绩效考评
社群运营绩效考评方案
社群运营绩效考评方案一、考评目的和意义社群运营绩效考评是对社群运营工作进行定量和定性评价，以评价社群管理者和运营团队的工作成效、优缺点及改进空间。
通过考评，可以了解社群运营工作的情况，促进工作质量的提升，激发工作积极性，提高工作效率。
社群运营绩效考评是一种有效的管理手段，有利于提高社群的运营质量，促进社群成员的活跃度，实现社群运营的可持续性发展。
二、考评指标体系1.社群规模指标（1）社群成员数量（2）社群活跃度（3）社群转化率2.社群内容指标（1）社群内容发布频率（2）社群内容质量（3）社群内容互动反馈情况3.社群管理指标（1）社群活动组织情况（2）社群成员管理情况（3）社群运营策略4.社群效果指标（1）社群成员增长率（2）社群活跃用户数量（3）社群营收5.社群维护指标（1）社群舆情监测（2）社群危机处理（3）社群用户投诉处理考评指标体系的建立需要充分考虑社群运营的实际情况和目标定位，突出关键指标和关键绩效事件，以量化的方式对社群运营工作进行评价。
三、考评方式1.定量考评采用数据统计的方法对社群运营工作进行考核。
通过分析社群成员数量、活跃度、转化率、内容发布频率、质量、互动反馈情况、活动组织情况、成员管理情况、运营策略的执行情况、社群效果和维护等指标，定量评价社群运营绩效。
2.定性考评通过调查问卷、面谈等方式收集社群成员和管理者对社群运营工作的评价意见，包括社群内容的满意度、社群管理的满意度、社群效果的认可程度等，从而全面了解社群运营工作的具体情况和社群成员的需求。
四、考评周期社群运营绩效考评周期一般可以分为日常考评和周期考评两种。
1.日常考评日常考评主要针对社群运营工作的日常运营情况和绩效指标进行考核，通过数据统计和分析，及时发现运营工作的问题和改进空间，不断优化社群运营策略，提高运营效果。
日常考评一般可以每月或每季度进行一次。
2.周期考评周期考评针对社群运营工作的整体绩效进行考核，通过定量、定性考评方法对社群运营的总体效果和管理水平进行评价，发现问题，查找原因，形成改进措施。
运营部运营管理绩效评估与运营优化方案
运营部运营管理绩效评估与运营优化方案一、引言在现代企业中，运营管理是企业成功的关键要素之一。
运营部作为企业的核心部门之一，在管理绩效评估和运营优化方面扮演着重要的角色。
本文将对运营部的管理绩效进行评估，并提出相应的运营优化方案。
二、运营管理绩效评估1. 绩效评估指标为了准确评估运营部的管理绩效，我们可以采用以下指标：- 成本控制：运营部是否能够有效控制成本，降低企业运营成本，提高运营效率。
- 服务质量：运营部提供的服务质量是否达到或超出客户的期望，满足客户需求。
- 业务增长：运营部是否积极开展业务拓展，实现企业的业务增长。
- 运营效率：运营部能否通过流程优化和技术创新提高运营效率，提升工作效率。
- 创新能力：运营部是否具备创新思维和创新能力，能够提出新的运营模式和策略。
2. 数据收集和分析为了评估运营部的绩效，我们需要收集相关的数据，并进行详细分析。
可以使用以下手段：- 收集财务数据：收集运营部的财务数据，包括成本、利润等，用于分析成本效益和财务表现。
- 调查客户满意度：通过客户调研等方式收集客户对运营部服务的评价，评估服务质量。
- 进行流程分析：对运营流程进行详细分析，找出流程中的瓶颈和改进的空间。
- 进行竞争对比：与同行业其他企业进行比较，评估运营效率和创新能力。
三、运营优化方案1. 成本控制优化- 优化采购流程：与供应商进行合作，获取更有竞争力的价格和服务。
- 降低库存成本：通过准确预测需求，合理安排库存，降低库存成本。
- 提升人力效益：合理安排人力资源，提高员工的工作效率，降低人力成本。
2. 服务质量优化- 建立客户反馈机制：建立客户投诉和建议反馈渠道，及时处理客户反馈，改善服务质量。
- 培训员工：提供相关的培训和培训机会，提高员工的专业素养和服务意识。
3. 业务增长优化- 拓展新市场：调研市场需求，挖掘新的商机，开拓新的市场。
- 加强合作伙伴关系：与相关企业建立合作伙伴关系，共同开拓业务，实现互利共赢。
运营人员绩效考核方案三篇
运营人员绩效考核方案三篇篇一：运营人员绩效考核方案由于我公司目前正处于发展前期运营人员的工资结构比较简单，其工资结构将随着公司的发展进行逐渐完善，调整前运营人员（员工）的工资构成为：底薪+交通补贴+饭补+话补，调整后工资结构做出以下调整：底薪+交通补贴+饭补+话补+司龄+绩效。
一、基础工资调整前员工工资为：5000元调整后员工底薪做出以下调整：营总监未涉及。
司龄工资：员工满1年不满5年司龄工资每年增长60元，满5年不满10年司龄工资每年增长100元，满10年以上司龄工资每年增长150元。
二、绩效考核调整后绩效工资分为A、B、C、D四个级别，如下表：（一）、考核原则1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3．考核结果与员工收入挂钩。
（二）、考核标准1．运营人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2．运营人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：就目前公司运营状况，行为表现比较占据比重比较多一些，合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
（三）、考核内容与指标运营人员绩效考核表如下表所示。
3．员工考核挂钩收入的额度：业绩考核额度占40%；行为考核额度占60%。
4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=YB CX A ⨯+⨯公式中具体指标含义如下表所示。
公式中具体指标含义6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
运营人员考评实施细则(最新)
运营人员考评实施细则(最新)本文是关于运营人员考评的实施细则。
考评的目的是确保运营人员能够有效地履行其工作职责，并提供一个公正、客观的评估机制。
以下是考评细则的主要内容：1. 考评标准运营人员的考评标准应包括以下几个方面：- 工作成果：评估运营人员在工作中所取得的成果，包括完成的任务、项目、销售额等。
- 工作质量：评估运营人员的工作质量，包括准确性、效率、创新性等方面。
- 团队合作：评估运营人员在团队中的合作能力，包括协调沟通、帮助他人、分享知识等。
- 自我发展：评估运营人员在个人成长和研究方面的表现，包括参加培训、研究新技能等。
2. 考评程序运营人员的考评程序应包括以下几个步骤：- 设定目标：在考评开始前，与运营人员一起设定目标，明确评估的重点和要求。
- 数据采集：收集相关数据，包括工作成果、工作质量等方面的信息。
- 绩效评估：根据考评标准对运营人员的绩效进行评估，可以采用评分表或者其他评估工具。
- 绩效反馈：将评估结果及时反馈给运营人员，包括表扬优秀表现和指出改进的地方。
- 发展计划：根据评估结果，与运营人员一起制定发展计划，帮助其改进工作表现和个人能力。
3. 考评周期运营人员的考评周期应根据实际情况来确定，一般可以设置为每年一次或者半年一次。
考评周期的确定应考虑到工作节奏、业务需求和运营人员的个人情况。
4. 考评结果的应用考评结果可以用于以下几个方面：- 评估个人能力：通过考评结果，评估运营人员的工作能力和个人发展情况。
- 激励优秀表现：通过表扬和奖励优秀表现，激励运营人员持续提升工作质量和业绩。
- 提供培训指导：根据评估结果，提供相应的培训和指导，帮助运营人员改进不足之处。
- 人才管理和晋升：考评结果可以作为人才管理和晋升的参考依据，帮助公司合理分配资源和提升管理效能。
以上是关于运营人员考评实施细则的内容。
该细则的目标是为了提高运营人员的工作表现和能力，促进整个团队的发展。
在实施过程中，应确保评估过程的公正、客观和透明。
运营督导绩效考核方案
运营督导岗位绩效考核方案
一、绩效奖金标准
1、绩效核算公式二奖金基数*当月绩效得分；
2、考核要素及权重：
1）、销售额指标完成率/加盟商进货指标（权重40%）
2）、重点客户/门店管理指标（权重20%）
3）、客户/顾客满意度（权重15%）
4）、客户/区域QSC指标（权重10%）
5）、客户活动参与率/培训参与率完成指标（权重10%）
6）、学习成长等其他指标（权重5%）
详细个人指标由各部门自行拟定《2019年运营督导绩效考核表》
3、考核结果兑现：绩效考评分75分，不予发放；75分≤季度绩效考评分V90分，按得分比例发放；90分/季度绩效考评分，全额发放；
4、其他说明：
1）＞中途离职人员，当月度离职则取消本月度奖金的分配；
2）、休事假，月度内超过3天的，按实际出勤天数核算；
3）、每月度运营部门下发运营督导的业绩指标，并确定月度内固定的负责区域；因外部客户环境因素导致指标变化较大的，由运营部经理提交指标修正申请至总经理审批；
三、绩效奖金发放：
1、季度绩效奖金：每月度结束后次月10日前提交《加盟代理运营督导季度绩效考核表》
经运营经理签批、总经理审核后交人事行政组核算，财务部于20日之前发放完毕;
四、本方案自2019年5月1日起执行，未尽事宜另行通知!
运营部
年月日
主题词：运营督导绩效考核
呈报：总经理
运营部年月日发存档1份
拟相校对：。
运营绩效考核方案（15篇）
运营绩效考核方案运营绩效考核方案(15篇)为了确保事情或工作有序有效开展，就不得不需要事先制定方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。
那么什么样的方案才是好的呢？下面是小编为大家整理的运营绩效考核方案，欢迎大家分享。
运营绩效考核方案1一、目的为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。
二、基本原则（一）透明原则考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。
（二）沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。
考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。
（三）时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。
（四）客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
（五）发展原则绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。
因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。
三、适用范围除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。
四、考核时间设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。
五、考核参与者公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。
①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。
运营人员绩效考核方案范文（精选8篇）
运营人员绩效考核方案运营人员绩效考核方案范文（精选8篇）为了确保工作或事情能有条不紊地开展，常常需要预先制定方案，方案是有很强可操作性的书面计划。
那么问题来了，方案应该怎么写？以下是小编收集整理的运营人员绩效考核方案范文（精选8篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
运营人员绩效考核方案范文（精选8篇）1为加强机关管理，充分调动全局干部职工的工作积极性，形成个个争上游，人人比贡献的工作竞争局面;克服考核过程中的形式主义和人为因素，客观公正评价每个干部职工的现实表现和工作业绩，特制定本方案。
一、考核对象局机关在职在岗干部职工(包括借用到局机关工作时间达半年以上的干部职工)。
二、考核内容考核内容为学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作、群众测评、领导评价七个方面。
三、考核程序1、动员准备：召开年度考核动员大会，上交个人考核资料，汇总平时检查结果。
2、个人总结和述职：总结全年工作，填写年度考核表，分组进行个人述职。
3、考核组考核：考核组根据干部职工提供的材料和领导及有关职能部门提供的记载进行考核，确定每个干部职工在学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作的得分。
4、量化测评：按照年度工作考核评价表，由领导和群众进行测评。
考核组按权重计算出每个干部职工的测评实得分。
5、综合评价：在个人述职、考核组考核、量化测评的基础上，由考核组按得分高低提出考核等次意见。
6、确立等次：考核领导小组对考核组提出的等次意见进行研究，集体确定考核等次。
7、反馈。
8、上报(个人让优、找优不予认可和上报)。
四、考核评分细则1、政治业务学习(10分)①有政治业务学习读本、学习笔记、调研报告和合理化建议记4分，缺一项扣1分。
②政治、业务学习笔记(含心得体会)达10000字以上。
达到记6分，每少100字扣0.5分。
2、出勤(10分)①按时参加集体学习和有关会议(包括参加州、县有关会议，4分)。
无故缺会1次扣1分，迟到早退1次扣0.5分。
运营运维团队绩效评估报告
运营运维团队绩效评估报告【引言】本文旨在对运营运维团队的绩效进行全面评估与分析。
通过对团队的整体表现、个人贡献、项目完成情况以及客户满意度等方面进行综合评估，旨在为团队发展提供有针对性的建议和改进方案。
【团队整体绩效评估】1.目标完成情况本季度团队整体目标为提升服务质量，提高运维效率。
综合考量各项指标，团队整体目标完成情况达到85%，属于良好水平。
需要进一步优化细节步骤，提高目标实现率。
2.项目管理能力评估团队在项目管理方面表现出色，通过合理的任务拆分和时效控制，项目按时交付率提高了20%。
团队成员之间协作默契，配合度高，工作效率持续提升。
3.技能水平评估运维团队的核心技能相对集中，具备了解决常见问题和应急处理的能力。
但在新技术领域或者一些复杂问题的处理上，需要加强培训和学习，提高技能储备。
4.团队管理评估团队管理方面表现出色，团队领导能够有效调配资源，合理安排工作，并给予及时反馈和奖励。
团队成员之间存在着良好的合作氛围，能够共同面对挑战并解决问题。
【个人绩效评估】1.工作责任心与执行力团队成员普遍具备较强的工作责任心与执行力，完成工作任务的主动性较高。
然而，仍有少数成员在工作态度上表现不够积极主动，需要加强沟通与激励，提高工作积极性。
2.工作效率与质量大部分团队成员在工作效率与工作质量方面表现出色，能够高效完成工作任务。
然而，仍有个别成员需要提高工作效率，减少低效工作时间。
3.专业能力与学习能力团队成员整体具备良好的专业能力，在问题解决与技术应用方面积极探索和学习新知识。
但仍有少数成员在专业能力和学习能力方面存在提升空间，需要注重技能培训和知识更新。
4.团队协作能力团队成员之间的协作能力良好，能够相互支持、合作，共同完成团队目标。
在跨团队合作方面，仍有个别成员需要加强沟通与协调能力，提高团队协作效果。
【项目完成情况及客户满意度】1.项目完成情况运营运维团队在本季度完成了10个重要项目，整体的项目进度和质量得到了客户的高度认可。
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绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。
目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。
另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。
不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。
大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系机构绩效考核总行的部门考核。
分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。
一级分行的绩效考核。
A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。
采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
一级分行以下的机构绩效考核。
也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。
省分行对二级分行的考核。
考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标；二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分；三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。
主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。
二级分行对支行的考核。
考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。
支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。
支行对分理处等网点的考核。
按综合网点和一般网点分别考核。
其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务；一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。
对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。
人员绩效考核总行一般员工考核。
总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。
销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。
制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。
一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。
省分行对二级分行负责人的考评。
二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。
考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。
以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上年度的绩效考评工作。
行长考评由三部分组成，包括个人绩效合约完成情况考核评价、个人履职行为能力评价、人力资源管理能力评价。
省分行员工考核。
管理类岗位员工绩效考核以机构绩效为主，辅以管理人员行为能力考核；专业类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩；销售类岗位员工绩效考核以销售业绩为核心，辅以行为能力考核；运行类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与机构绩效挂钩。
二级分行的具体考核。
以某分行为例。
某分行实行统一的岗位绩效工资制度，员工工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。
对不同类别、序列和等级的岗位，实行差异化的工资结构。
与市场接近、等级越高的岗位，绩效工资的占比越大。
管理类和销售类岗位实行以绩效工资为主的工资结构，专业类和运行类实行以岗位工资为主的工资结构。
支行行长、直属机构总经理的绩效考核与所在机构年度经营绩效考评结果挂钩。
目前考核指标主要包括：市场发展、经营效益、结构调整、风险控制等四个部分，根据年度考核结果，划分为A、B、C、D四个考核等次。
分行部室负责人的绩效考核由部室经营绩效和行为能力评价两部分组成。
公司客户经理的绩效考核与本人业绩直接挂钩，各项业务指标按标准值或计划完成率考评，采用百分制，考核指标主要包括：存款市场拓展、贷款营销，中间业务收入，新产品推广及客户服务与关系管理，资产质量实行倒扣分（按照逾期贷款发生笔数直接扣分）。
个人客户经理的绩效与综合业绩考评挂钩。
综合业绩由综合贡献、销售业绩、网点业绩和履职情况组成。
专业类员工的绩效考核的主要内容包括：以员工所任岗位职责相关的关键业绩指标、员工计划完成的特定工作任务以及员工相关的能力素质。
柜员的绩效考核内容主要包括：工作业绩、网点业绩、综合素质评价，柜员考核由各支行及分行管辖部门负责实施，考核结果按季兑现，年度结算。
股份制银行：多维度的绩效考核体系B银行组织制定分行的平衡计分卡并实施考核，平衡计分卡理念主要包括财务维度（长期股东增值、销售总额增长、生产力提升）、客户维度（产品/服务的贡献、建立关系、树立形象、存款增量）、内部流程维度（管理运营、管理客户、管理创新、规章制度）、学习与成长维度（人力资产、信息资产、组织资产）等方面。
B银行认为平衡计分卡的四个要素在价值创造中的相互影响，层层支持，层层递进，具有较强逻辑相关性，且能够有效地支持银行战略的实施。
在员工层面，以KPI为管理工具，在整个银行的平衡计分卡的基础上进一步分解为分行、部门的平衡计分卡，然后分解到个人关键绩效指标，从而将战略思想贯彻到每个管理层面、维度以及每位员工，激发整体协同作用，体现“效益、质量、规模”协调发展的战略思想。
根据不同职位的员工，设定不同的考核内容及考核标准。
好的绩效管理流程能够地达成绩效管理的既定目标，B银行在整个绩效计划、执行、考评和反馈的过程中明确了管理者的职责，同时提供了相应的工具。
外资银行：以平衡计分卡为基础的绩效管理体系银行认为，出色的绩效管理应该具备六大原则，这些原则分别是：全球评估标准一致；绩效管理应该是商业、业务驱动型的；有效的绩效管理应该是以结果导向型的；绩效管理过程中应当保持开放与诚信；绩效管理要体现公平公正的原则；绩效管理结果具有可解释性，做到评估的有章可依。
基于这六点原则，C银行制定实施了一套新的管理系统，内部规定统一绩效管理日程表、全球统一的系统（如My Performance）以及统一的政策，针对平衡计分卡的四个维度，编制出5个绩效档次，并加大奖金与绩效的挂钩程度。
在此基础上，得出员工绩效校准（calibration），依此得出20：70：10的指标性评等分布（target distribution），其中10％是指低于平均绩效的员工，70%指是处于中段正常绩效的员工，20%是高于平均绩效的高效率员工。
根据20：70：10的结果，对于公司内前20％的员工，采取轮岗等方式激励鼓励他们，并结合连续的奖金与认可。
在管理高绩效员工时，授权很重要，要让自己的管理风格适应他们，而不是采取固定的管理风格。
对于后10%的员工，领导应帮助他们认真分析效率低下的原因，给他们提出相应的引导与建议，而不是一味地指责批评。
另外，应尽可能地早让这些下属知道自己的真实情况，以便及时改进，不要等到年终评估时才通知他们。
通过这种方式，可以使企业中优秀的员工更优秀，使原来绩效不好的员工向良好优秀甚至卓越的方向发展。
战略目标分解：产生考核标准的过程高绩效企业需要将公司战略、结构与文化结合起来，同时为实现公司目标服务；微观上说，平衡计分卡又是帮助企业将整体公司战略逐层分解到员工个体上，实现员工个人目标与企业总体目标情形的一致。
C银行从决定引入平衡计分卡作为其绩效管理体系的基础，到新的绩效管理系统与企业整体战略及员工的发展达到有效结合的这一过程中，集中运营部可谓整个银行集团内有效运用平衡计分卡进行绩效管理的一个范例。
那么，C银行集中运营部究竟是怎么做的呢？首先，C银行集中运营部每月都有设定好的绩效目标与累积目标，每个月及时地将本月实际绩效与目标绩效进行总体及逐项对比，及时发现实际绩效与目标绩效的差距，同时以非常醒目的“红、黄、绿”三种状态，及时发现问题，并采取有效的改进措施。
其次，C银行集中运营部为银行内各项目以及各团队进行成本核算，将成本划分为几大类，事先为每个大类设定目标成本，当实际成本发生后，再将实际成本与目标成本比较，找出差距，分析原因，尽可能缩减不必要的成本，避免浪费现象。
最后，C银行集中运营部还运用月度平衡计分卡与周度平衡计分卡来实现部门内的绩效管理。
其中月度平衡计分卡包括财务、顾客、内部流程及员工四个维度，在每个维度内设有详细指标，比较特别的是，在其平衡计分卡中，不仅包括了各项指标本月实际表现，还包括设定好的目标值以及上个月该指标的表现，经过三者的比较，让管理者一目了然的发现部门各项指标的运作情况。
周度平衡计分卡则是挑选比较重要的指标，列出这些指标上周表现，本周实际表现及目标值，也为管理者及时发现问题提供了证据。
这种绩效管理方式使银行高管可以关注到部门内成本变动、各项指标的完成情况等，及时发现问题并及时解决。
借助于平衡计分卡的绩效管理在C银行已不仅仅是一种考核工具，更是落实发展战略的有效工具、贯彻经营管理导向的指挥棒、衡量员工业绩成果的坐标系、促进员工职业发展的参照系。