企业用人的前提是知人
浅谈现代企业的人事管理
部 管 理者 必 须 具 备 的基 本 功 。 注 重 实 绩 。 个 出 色 的 管 理 者 。 考 察 选 拔 人 才 方 面 按 一 在
畅 ， 事 是 否 得 体 ， 表 是 否 端 正等 等 。 过 面 试 ， 握 干 部 处 仪 通 掌 的 基 本 条 件 。 做 为 企 业 干 部 的 管 理 者 ， 须 花 费 精 力 ， 出 必 挤 时 间 多 找 干 部 直 接 面试 。 企 业 用 人 把 好 关 、 好 路 ， 企 为 开 为 业开发人才积攒后劲。 认 真 剖 析 。 对 用 人 的 考 察 ， 过 以 上 三 个 方 面 。 们 可 通 我 以 掌 握 第 一 手 材 料 ， 过 去 粗 取 精 ， 伪 存 真 的 分 析 ， 出 经 去 做
成 中 ． 我 们 识 才 带 来 很 大 的 困难 。 业 的人 员 构 成 相 当 复 给 企
杂 ， 多 数 是 刚 刚 走 出 校 门 进 入 工 厂 的 待 业 青 年 及 大 龄 下 乡 返 城 知 青 ， 放 人 员 ． 有 近 些 年 来 在 高 校 招 用 的 大 中 专 毕 两 还
（． １齐车集团修车厂 ． 黑龙江 ［ 摘 齐齐哈尔 １ １ ０ ；． ６ ０ ０２东北农业大学经济管理学院 ， 哈尔滨 １０ ３ ） ５ ０ ０
要］ 在企 业的人事管理 中， 着市场经济的不 断发展和 用工制度 的改革 ， 随 对人 才的合
理 使 用 ， 来越 重 要 了。识 别人 才 选 用人 才 上 用 好 人 才 ， 才是 对人 管 理 的 核 心 ， 越 用 怎样 才能 使 企 业 在 善 用人 才 上 有 新 的 举 措 和 突破 ， 者 认 为 应 该 从 “ 人 ” “ 长 ” “ 评 ” 个 方 面进 行 探 笔 知 、扬 、 想 交 流 ， 以 直 接 了解 队人 的 思 维 进 思 可
识人用人管人读后感
有感于《识人用人管人大全集》《识人用人管人大全集》是由陈荣赋编写的，全书分为上、中、下三篇，上篇“识人”，讲述了识人的基本方法和标准，提供了如何了解甄别企业需要的人才的技巧；中篇“用人”，以“人尽其才”为基线，透彻地论述了用人的种种情形，阐明了如何用好人的秘笈；下篇“管人”，以“人性化管理”为出发点，解答了如何管好人这个根本问题，指明了管人的若干原则和策略。
曾国藩曾说过：办事不外用人，用人必先识人。
识人是用人的基础，用人是识人的目的，管人则是用人的手段。
识人，用人和管人，归根到底是为了利用和发挥人力资源的优势，为本企业创造最佳效益。
用人必先识人，知人方能善任，人是一个复杂的动物，有长处也有短处；有优点也有缺点。
识人，就是辨其长短，察其优劣，然后择优而用。
选人用人同样是一门深奥的艺术，其内容丰富，涉及甚广，最重要的一点，就是要用全面的，历史的和发展的眼光去看待人和选择人。
之前，我一直认为人才要的就是技术，没有技术的人是不会录用的，读了此书之后让我明白了如何挑选人才，选什么样的人才，也知道了企业文化对于员工和企业的重要性，作为一个管理者，应该用战略的眼光看待纳才的问题，犹如一支球队，如果仅仅满足球场上的几个年轻力壮的年轻人，陶醉在他们所创造的成绩当中，而忘了后备人才的培养，一旦场上的球员退役，这支球队将陷入低谷。
培养好接班人才能做到“人在用时不恨少”。
作为一名管理者，需要善于观察，具有能发现人才的慧眼，伯乐识千里马，千里马常有，而伯乐不常有，管理者要常带有发现的眼睛去看人，才能从大片的沙土中发现金子。
虽然管理好一个团队，需要各型的人才，但不是所有有特殊才能的人都可以为之一用，选人才要选德行好的，诚实的人，否则他将成为害群之马。
自古以来，德才兼备是最佳的选择。
对于现代企业来说，企业的生存和发展，管理者的事业成功与否，说到底还是用人，只有慧眼识人，善用人才，才能使企业立于不败之地。
“善用”人才，为何不是“用”人才，“善”在字典中有“善于，擅长”的意思，指在用人方面有专长，此专长不是一日，读一本书就能学会的。
领导用人的经典案例
领导用人的经典案例以下是一个领导用人的经典案例：案例名称：王总的用人之道背景介绍：王总是一家大型制造企业的总经理，他深知人才对企业的重要性。
为了充分发挥每个员工的潜力，王总在用人方面采取了一系列独特的策略和措施。
案例描述：1.知人善任：王总非常注重对员工的了解，他花费大量时间与员工沟通，观察他们的性格、能力和潜力。
通过这种方式，王总能够根据每个员工的特点，为他们分配最适合的工作岗位。
2.激发潜力：王总相信每个员工都有未被发掘的潜力，他鼓励员工挑战自我，尝试新任务和新角色。
为了激发员工的积极性，王总还设立了奖励机制，对那些勇于创新和进步的员工给予嘉奖。
3.提供发展机会：王总重视员工的职业发展，他为员工提供各种培训和学习机会。
此外，他还鼓励员工参与公司内部的晋升选拔，让员工有更多机会展示自己的才能。
4.建立信任：王总认为信任是领导与员工之间最重要的关系。
他始终保持诚实和透明，尊重员工的意见和建议。
这种信任关系使得员工更愿意为公司的成功付出努力。
5.营造积极氛围：王总非常注重企业文化建设，他努力营造一个积极向上、团结协作的工作氛围。
他鼓励员工之间相互支持、合作共赢，共同促进企业的发展。
案例分析：王总的用人策略非常成功，他的员工队伍充满活力，企业业绩逐年提升。
这是因为王总在用人方面注重知人善任、激发潜力、提供发展机会、建立信任和营造积极氛围。
这些措施不仅提高了员工的工作满意度和忠诚度，还为企业带来了持续的竞争优势。
总结：这个案例展示了王总在用人方面的卓越才能和远见卓识。
通过了解员工、激发潜力、提供发展机会、建立信任和营造积极氛围等措施，王总成功地引导员工发挥自己的最佳潜力，为企业的成功做出了贡献。
这个案例也告诉我们，领导用人是企业管理中非常重要的一环，成功的领导应该懂得如何发掘和利用员工的潜力，为企业创造更大的价值。
浅谈企业用人之道
能 薄 暮 。 由 此 看 来 ， 当一 个 人 经 过 努 力 脱 颖 而 ， 为 企 业 作 出 贡 献 后 ， 就 应 及 时 发 现 ，及 时 使 用 ；
当 他 的 能 力 、 才 干 继 续 提 高 ，对 企 业 的 贡 献 更 大 时 ， 应 该 继 续 提 拔 重 用 。 但 当 人 才 逆 向 发 展 、知
成 功企业 的用 人之 道大 致包 括 以下 内容 。
提 升来 填 补 的 。企业 要 明文 规定 管理 渠 道 、技术 渠 道 、生 产 渠 道 、销 售 渠 道 等 不 同 形 式 的 发 展 途
径 ．重 视 引 导 员 工 规 划 未 来 的 升 迁 路 线 及 职 业 生 涯 发 展 规 划 ， 根 据 员 丁 的 特 长 和 某 一 方 面 的 突 出
才 ， 才 尽 其 用 。 反 之 ，就 会 造 成 人 才 浪 费 。
提倡 “ 马不 相 马” 人力 资 源开 发提倡 竞 争 。 赛 。 提 倡 公 开 、公 平 、公 正 的 竞 争 。 为 什 么 提 倡 比赛
呢 ？ 其 一 ，从 比赛 中 可 以 发 现 良 马 ； 其 二 ， 良马 在 比 赛 中 得 到 锻 炼 提 高 ；其 三 ， 纵 使 是 千 里 马 ， 未 在 比 赛 中 得 到 体 现 ，别 人 不 相 信 ，不 服 气 。 所 以 现 代 企 业 提 倡 的 用 人 制 度 是 “ 马 不 相 马 ” 海 赛 。 尔集 团就是 实施 这种 用 人机制 。 提 倡 “ 才 选 才 ” 选 人 用 人 的招 数 ．可谓 多 以 。
好 ，１ ＋１可 能 是 ３或 ５，组 合 不 好 ，可 能 是 零 或 负 数 。 人 才 群 体 结 构 的 要 素 包 括 性 格 、气 质 、年 龄 、
如何掌握用人之道
如何掌握用人之道一个管理者各方面的才能并不一定都要高于下属，但用人方面的才能却要出类拔萃。
知人善任，活用人、巧用人、用好每一个人，这是管理者成功的一个关键因素。
关于这一点，刘邦有句经典之言：“运筹帷幄，我不如张良；决胜于千里之外，我不如韩信；筹集粮草银饷，我不如萧何。
而他们都被我所用，这就是我的天下的原因。
”刘邦之所以能得天下，其主要原因是因为他善于用人，能集他人所长为己所用。
如此看来，能否轻轻松松当领导，关键在于用人。
管理是一门艺术，用人同样也是一门艺术。
掌握用人之道，可以从以下十条入手：一：慧眼识才，悉心育才。
身为管理者，要有一双识人的慧眼，仔细观察你的下属和周围的人，看看哪些是有真才实学的人，哪些是可塑之才。
如果确实是人才，就量才加以提拔任用，如果是可塑之才就要平日多多加以指点和培养，以备后用。
二：不拘一格，知人善任。
用人过于僵化和拘谨，会使下属失去积极性和创造力，间接地阻碍了你事业的发展。
“变则通，通则久“，用人也是如此，要根据形势的变化而转变用人的方法。
把人才用在适合他的位置上，使其充分发挥自己的能力，从某种意义上讲就是在减轻你自己的负担。
三：合理授权，指挥若定。
管理者切忌抓住权利不放，生怕被别人抢去，而应当合理授权。
合理授权，是指管理者把本来属于自己的一部分权力委授给下属，指明工作目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下属努力完成工作任务的一种管理方法。
既已授权就不要对其过于干涉，但授权要有度，要留有指挥权和监督权。
这样，你就能从繁琐的事务中解放出来，坐镇指挥就可以了。
四：恩威并施，赏罚分明。
“恩”和“威”是用人的两种方法，“赏”和“罚”是用人的两种制度。
“恩”可以显示出领导者的仁义，“威”可以树立管理者果断威严的形象，“赏”可以激励下属的积极性，“罚”可以使下属记住教训，从而能促使其更谨慎踏实的工作。
五：以身作则，树立威信。
管理者如果要求下属们早八点上班，而自己则十点以后才到，久而久之，下属们就会认为这个制度只是个形式，而他们在工作上就会变得懒散。
人力资源5个字概括
五个字可以概括为以下几类：一、“选、育、用、留、出”二、“选、用、育、考、留”三、“入、离、升、降、调”一、“选、育、用、留、出”选：人才选拔，涉及招聘与配置模块。
育：培训与开发，涉及人才培养和教育。
用：配置与绩效，涉及招聘中的配置和绩效管理。
如何使用人、激励人？激发人的主动性、积极性和创造性。
用人之长，人人皆是可用之才；用人之短，人人皆是无用之才。
用人的前提，在于识人和知人。
留:留住可用之才，涉及薪酬管理、企业文化和员工的职业生涯管理。
我们常说的留人四策：文化留人、感情留人、事业留人、待遇留人。
出：人员的流出，涉及员工离职、内部异动和退休。
员工的流出，包括：离职、退休，内部异动。
二、“选、用、育、考、留”分别代表人力资源管理中的”招聘选拔、人员配置、绩效考核、培训发展、员工关系这五个环节，内涵如下：1、招聘选拔：企业招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到该企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
作为人力资源管理中的重要环节，人员招聘涉及规划、途径、组织和实施等许多方面。
它是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的基础。
2、人员配置：人员配置就是将合适的人安排在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配，以发挥最大价值。
是一个持续的过程，人员配置之前需做好工作分析及人员测评。
人员配置包括动态优化与配置。
通过内、外部招聘手段引进人员进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人员进行动态的优化与配备。
3、绩效考核：绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
4、培训发展：主要目的是为长期战略绩效和近期绩效提升做贡献，确保组织成员在组织战略需要和工作要求环境下，有机会、有条件进行个人绩效提升和经验阐释。
终极辩论企业用人以才为先
终极辩论：企业用人,以才为先正1—各位领导、各位同事大家好开宗明义,企业用人,以才为先,这是由企业的特性所决定的.企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门,区别于行政管理部门以及社会福利机构等,最根本的特性便是以盈利为目的,毋庸质疑,利润是企业策划、生产、营销、运输各环节运行和存在的根本目的.企业不是慈善机构,不是道德标兵.什么样的人才能为企业带来利润当然是有能力的人.才是指人的能力水平、技能水平、知识水平的总和,由于职业分工日趋细化,唯才是举,人尽其才就成了企业用的最佳手段.比方说：管理者的才体现在知人善用、激励员工上,技术工人的才表现在过硬的技术操作上,研发人员需要较高的科研水平和专业知识.而先是什么先在汉语词典中解释为时间,顺序上靠前.为先的标准又是什么呢是三个有利于,即有利于人才的选拔,有利于企业利润的获得,有利于在竞争的市场经济中立足发展.从人才选拔的层面上说,以才为先更有利于人才的优化配置.凭借知识水平,操作技能等初选手段,能者入选.以才为先,操作性强,时效性好.而且对于不同企业才都有确定的标准,比如翻译就要有过硬的外语水平,网管就要有过硬的电脑技术.而德呢,它是一个抽象的,泛化的准则问题,尤其是在经济全球化,文化交流多元化的今天,德的标准更是雾里看花,水中月啊.试问一下,我群从事HR工作的各位大贤,哪位能从简历中第一时间就准确判断出来谁是有德还是缺德呢是五好家庭成员还是孝顺父母的孝子孝女抑或是拾金不昧、见义勇为的文明市民即使是绩效考核,我们也是首先考核人员的胜任能力,即工作才干而非该人的道德水平如何.最近唐骏才以10亿身价从盛大跳槽,10亿,这可不是笔小数目啊.企业花如此多的金钱“迎娶”唐骏,看重的是他的才干,能为企业带来超过10亿元的回报,而不是看重唐骏的品德,希望唐骏能成为企业道德标杆.这还不是以才为先吗试想,假若有某位贵公司急需的专业人才,该人才加盟贵公司后,能给贵公司带来技术上的突破,利润上的增长,但是,该人却有寡人之疾,个人生活靡乱,或者说是生活品德败坏,贵公司会做何选择,聘用或者放弃当然,我们在这里谈论以才为先,并不是否认德不重要,但是在社会生活中,应该更多的依靠法律和规章制度来规范人们的行为,而不是依靠道德的自觉自发来约束.故我方认为,体现在企业层面,才是必要条件,而德是重要条件.企业用人,才为先主持人-谢谢正方得纲领性陈词,下面请反方发表蓄谋已久得陈词反1= 各位领导,同事大家好我方认为,德为先.试想一下,在一个企业里.因为妒贤嫉能,人才不能得以发挥作用.因为公器私用,企业资源大幅浪费.结圈拉帮彼此对立,我们损耗的是什么西方大陆法学立法基础上有这么个说法,我以道德恶劣败坏的原型为基础,尽可能实现立法的预防.给予善良人们最大的自由.正如其所说,德在这里表现为制度,是约束.德,即品德和修养,包括为人正直、善良、诚恳,又具有强烈的责任心、进取心和事业心.才,即知识和才能,是通过学习而积累起来的.所以,我们在衡量一个人的时候,更加注重的是他是否具备良好的容人处事学习态度和持之以恒的自律自省学习力,这恰恰是有德之人的必备素质.只有德的基础上建立了可靠的制度措施,具备了德的必要素质,才是能够最大保障才能正常发挥,实现社会及自身价值最大创造的可能.因此,我们要说,德是才能实现的基础,没有德,才也就成了无根之木.无本之源.主持人-,进入第二环节,请双方做好准备好,感谢双方的纲领性陈词,纲领性陈词代表着各方的辩论核心,双方将根据自己的陈词,向对方提出质问,首先由反方提出以OVER结束.有请,反方辩手提出质问.反1、2、3、4,请按照顺序,提出,如果没有直接打OVER反方2 正方队友提出：在社会生活中,应该更多的依靠法律和规章制度来规范人们的行为.那是不是这样理解呢,只有人才接受了企业的规章制度,愿意遵守执行,企业才会录用他呢.这里有一个前提,道德为先.反方2 我方观点：企业用人,以德为先.中国科学院院士、中国工程院“双院士”哈尔滨工业大学刘永坦教授认为,在社会主义市场经济发展的新形势下,价值标准出现了多样化.当代大学生将来都要到关键岗位上工作,所以在校学习期间一定要把培养和提高政治思想素质放在首位,青年学生无论是研究生还是本科生,首要的是加强自我修养,学会做一个有思想道德修养的人.由此可见,企业用人,以德为先.广东今日集团总裁何伯权说：“我们用人的原则是德才兼备,以德为先.如果打个比方的话,品德就像火车的方向、路轨,才能就象马力,方向偏了,马力越大,造成的危害也就越大.”这些阐述反映了当今的用人单位对人才的品德提出了比以往更高的要求.蒙牛集团的老总牛根生也不止一次地强调：小胜靠智,大胜靠德.牛总也同样将这一理念应用在企业的管理中,德为先选人,所以才成就了今天的蒙牛.世界闻名的惠普公司负责人总结他们这几年来的经营经验,最为重要的一条就是要讲求信誉,也就是讲求商业道德.他说到“我们的客户绝大多数是慕名而来,所以要学会选人用人,坚持德为先,先做人后做事.”正因为如此,惠普公司才能在残酷的竞争中立于不败之地.反观企业中忽视德为先又成了什么局面呢在日本经济高速增长的上个世纪80年代,日本对铜等基本金属的需求殷切.从事铜贸易的住友商社在LME期铜交易上也有很大影响力,其首席交易员滨中泰男控制着全球铜交易量的5％.然而,正是这个期铜大鳄,在1996年5月31日起的短短34个交易日里亏损了40亿美元.手中却持有大量多头头寸.于是,他拉高现货价格,从而带动期价,对空头形成挤压,希望逼迫空头止损离场来达到令自己全身而退的目的.滨中泰男这种缺少道德的行为导致了三井住友银行损失40亿美元,期铜指数下跌,全球铜市场一度低迷,受住友三井银行事件影响倒闭的公司不计其数.为什么会出现了这种局面究其主要原因：就在于企业人才缺少道德所以,我方认为：企业用人,以德为先.反3·请问正方辨友,你们提到了唯才是举,唯才是举是一种德的体现,没有这个唯才是举的德作为先导,才从何来举正1—你先要具备我所要求的才干,才能到我的企业任职,才有资格接受我的约束.而不是你先接受我的约束,才具有我所要求的资格.反1= 请问正方辩友：具备条件不是在辨识的基础上做的事吗怎么拉到怎么用上了主持人- 好,反方辩手,是否还要补充质问,请代表回答反1= 恩提问完毕主持人- 反方,没有补充,下面请正方,就反方陈词,提出质问 .正方1、2、3、4,请发表质问正1—对方辩友所说“我们在衡量一个人的时候,更加注重的是他是否具备良好的容人处事学习态度和持之以恒的自律自省学习力”这句话,说的学习能力是才,还是德呢“只有德的基础上建立了可靠的制度措施” 这句话,制度与措施恰恰是才来执行还是德来执行呢正方2- 反方2提出只有人才接受了企业的规章制度,愿意遵守执行,企业才会录用他,是道德的体现,那么从他所说的得到公司是先要考察候选人的能力是否达到标准,才会录用你,在招聘时期,前提是你必须符合我公司的要求,比如学历,经验,技能指标..这些不是才的体现吗正3—反方提出：我们在衡量一个人的时候,更加注重的是他是否具备良好的容人处事学习态度和持之以恒的自律自省学习力,这恰恰是有德之人的必备素质.人力资源管理的目的是为了实现企业的经营目标,实现企业利润最大化.各位HR工作者们,就是要把适合企业的有才能的人挑选进来,并通过考核等手段使其与企业发展目标保持一致.想问对方辩友,德为先如果贯彻在贵公司人力资源管理的思路中,是不是招聘环节要设置道德问卷培训环节要贯彻传统美德考核中,是不是有宽容之心、学习能力要成为KPI的最重要指标并设置最高权重至于是否完成岗位工作,有没有实现企业目标,那都是次要的了正4-现在的社会是市场竞争激烈的社会,公司要想生存就得在市场竞争中不被淘汰,而市场竞争是及其残酷的,我想问对方辨友,市场会不会因为你用了德高望重而不具备管理技能的人而对你手下留情呢或者给他们学习技能的时间呢over主持人-下面进入答辩阶段,双方,针对各方得质问,有针对性得提出答辩.质问是对纲领性陈词的精要概述,既然对方质问,就需要答辩,首先请反方进行答辩以OVER结束.下面有请风流倜傥、卓越不凡得反方辩手,进行质问答辩.反方,1、2、3、4辩手,随便回答反4-- 正方说：“最近唐骏才以10亿身价从盛大跳槽,10亿,这可不是笔小数目啊.企业花如此多的金钱“迎娶”唐骏,看重的是他的才干,能为企业带来超过10亿元的回报,而不是看重唐骏的品德,希望唐骏能成为企业道德标杆.这还不是以才为先吗”试问：如果唐骏是无德之人,他的10亿身价,有可能就是盛大的损失反方 2 对方辩友,假如所需人员具备企业所需要的能力,但是不接受企业的规章制度.那么,企业会录用他么企业用人,不是选拔人.所以,最终导致企业做出是否录用的决定的,仍然是以道德为先.反3· “而德呢,它是一个抽象的,泛化的准则问题”,我要纠正正方辨友对德与制度的错误认识,德不是抽象的,泛化的,它具体到我们的行为准则,如果才为先,那我们还需要将德的标准具体化的制度章程做什么呢为什么在很多企业的规章制度里会有渎职一类的管理办法呢反4—在用人“德”和“才”的取舍上,一直存在着先后之争.有一种说法：治乱世时,需要“才先”；而在和平之时则需“德”先.这种说法从某种意义上讲,虽有一定道理,但总是让人感到有失偏颇.“德”是根本、是长远,并非应急时就能造就的.“德”好比方向盘,“才”犹如发动机.无德之才,犹如失去方向盘的汽车,会误入歧途,而发动机马力愈大,其危害愈烈.是否很多企业都愿意需要道德缺失的人呢反1= 正方提出企业就是要以经济效益为第一,所以才为先：请问正方：当你正在不停的创造利益的时候,由于道德制度的缺失,企业的失血远远大于你所创造的,你还认为企业用人还是才为先吗这个怎样正1—请问一下,对方辩友回答的是哪个问题,请具体说明一下好吗反1= 在日本经济高速增长的上个世纪80年代,日本对铜等基本金属的需求殷切.从事铜贸易的住友商社在LME期铜交易上也有很大影响力,其首席交易员滨中泰男控制着全球铜交易量的5％.然而,正是这个期铜大鳄,在1996年5月31日起的短短个交易日里亏损了40亿美元.手中却持有大量多头头寸.于是,他拉高现货价格,从而带动期价,对空头形成挤压,希望逼迫空头止损离场来达到令自己全身而退的目的.滨中泰男这种缺少道德的行为导致了三井住友银行损失40亿美元,期铜指数下跌,全球铜市场一度低迷,受住友三井银行事件影响倒闭的公司不计其数.为什么会出现了这种局面究其主要原因：就在于企业人才缺少道德正3—是啊,请针对我们的问题,不要说事先准备好的长篇大论正1—虽然我不知道对方辩友回答我方的哪个问题,不过,我现在就回答对方一号辩友的问题：辨识是用的先决条件,没有才能的辨识,如何谈到使用.作为企业就是要用可用之人.何况,我们在这里谈论以才为先,并不是否认德不重要,但是在社会生活中,应该更多的依靠法律和规章制度来规范人们的行为,而不是依靠道德的自觉自发来约束.故我方认为,体现在企业层面,才是必要条件,而德是重要条件.企业用人,才为先 over主持人- 正方辩手,可以不按照顺序,进行阐述,替补也可以参与,啦啦队除外正2、3、4及替补,发表阐述 GO反1—正方说：“我们在这里谈论以才为先,并不是否认德不重要”,我们在这里也是谈论以德为先,并不是否认才不重要啊反3·请问正方辨友,你们提到了唯才是举,唯才是举是一种德的体现,没有这个唯才是举的德作为先导,才从何来举对方辩友说的很对,正好证明了我方的观点.道德这回事,的确不好把控,随意性太大,的确,我们不能把招聘、选拔建立在HR或者企业领导主观的意愿和道德水平的高低上,于是,我们的企业,建立了一整套严密的招聘、考核和选拔干部的制度,来杜绝因为个人的道德水平的高低而产生的偏差,想必,贵公司选拔人才也是这么做的吧.反1.请正方一号选手注意：您所说的法律和规章制度来规范行为,正如我方之前说的制度规章的立约基础.反3· 正方1辨再次提到规章制度,我们必须再次重申我们的观点,规章制度是道德标准文字化的描述,所以,道德很好把控,也不随意,我们社会生活中有社会道德和法律道德,有法可依是法制建设的第一要务,连法律都认可德为先了,为什么你们不认可呢正1—谢谢对方辩友的提醒,如果道德可以等同法律和规章制度,那么天下早就大同主持人- 口水广告时间：群辩论正方&反方,是继精英对话,案例分析后社区与群组织开展的一个专项交流活动,其议题主要是当前人力资源管理中引起重大关注与争论的难点与热点.正方2- “对方辩友,假如所需人员具备企业所需要的能力,但是不接受企业的规章制度.那么,企业会录用他么企业用人,不是选拔人.所以,最终导致企业做出是否录用的决定的,仍然是以道德为先”---我首先纠正下,反方2辩手的错误假设,有才的人不接受企业的规章制度,说明这个候选人并不认同企业文化或者管理,招聘也是双向的,候选人在也可以拒绝签署这个和你说的道德为先没有关系你说的最终导致企业做出录用的决定是道德,这个假设就不成立这个举例也不符合逻辑大家做人力资源的肯定都有招聘的经验,首先都是看到的简历.那么从简历里面是看到的是才能的达标,还是道德的高尚呢肯定是才能的首先达标才能进入面试的阶段,我方观点再次得到验证.企业选人是才能优先 over正1—何况,对方辩友都是有才之人,也一定有德,需要知道现在是我方回答的时间,请注意遵守规则,谢谢正3—哦,那我真的要领教了,请问我国的哪部法律规定了道德的准则如果道德和法律重叠,那真是资源浪费了.正4- 我不明白对方4号辨友的意思,一下子说乱世要才先,一下子说德先,又否定自己应用的观点,有一点我明白,没有方向旁的发动机还能前进,没有发动机的方向旁却只能原地踏步,不能发展,市场在前进,你却在原地,迟早会遭淘汰,邓爷爷也说,市场竞争,不管是黑猫白猫抓到耗子就是好猫,已经充分的说明市场竞争中才的重要性和首要地位反4—我们的企业,建立了一整套严密的招聘、考核和选拔干部的制度,来杜绝因为个人的道德水平的高低而产生的偏差----请问对方辩手你谈到的制度是参照什么定义的呢我想,还是基本的道德约束吧,那么道德在才之前,才也很重要,不过要衡量了德之后才衡量才吧正1—再次提醒对方辩友注意遵守规则反3·为什么要遵守主持人-反方注意规则,正方在针对反方得质问,进行答辩请双方把刀、叉、剑等等,先让下,听我说,反3·谢谢主持人及对方辩友,对我方的提醒再次证明要以德为先才能进行辩论正1—我方依照规则,现在只对对方上轮问题做出回答正3—别忘了还有一句：男女都一样,哎,都一样了为什么男还放在前呢,没办法,总有一个字在先不是吗主持人-针对,规则问题,反方的确违反,辩论赛没有到PK阶段,这是第三环节,针对质问答辩阶段反3· 正3 的先后观点很好,德才兼备是不是德为先呢反1—正方说：“大家做人力资源的肯定都有招聘的经验,首先都是看到的简历.那么从简历里面是看到的是才能的达标”试问：如果此人是无德之人,你从他的虚假简历里能保证他的才吗正4- 我们却知道只有招人才.而没有人说要招人德充分说明才的重要性主持人- 针对,规则问题,反方的确违反,辩论赛没有到PK阶段,这是第三环节,针对质问答辩阶段 .警告：反方1、2、3、4辩手,没到自由辩论时间,请遵守规则反方2 请问对方四辨：在一个团队中总有那么几个时不时为一己私利考虑的德次人才,这个团队能否做到团结能否取胜还能不能在市场中前进呢反3·那你该看看中航油在新加坡的案例,很惨痛的教训阿正1—我方因为对方是有才之人,才和对方辩友在此辩论,我方也具有道德,但是对对方辩友的无德却没有办法,这个是现实正3—所谓德才兼备,德字在先的问题,和“男女都一样”的问题一样,如果对方辩友还纠缠不休,哎,我只能说,朋友,你的理解力有点差哦正1—对方辩友即使无视规则,我们也要容忍,而且和对方继续辩论下去,可见道德的力量的确很弱.而主持人的正义之举,恰恰说明制度有别于道德的力量.道德没有约束力,而人,才是制度的决定因素.主持人-正方、1、2、3、4随意发表针对反方提出得质问,进行机关枪似得反驳正3—“太上立德,其次立功,其次立言”,这一句,肯定被对方辩友视为金科玉律了吧.好一个坚定的德为先啊,可是从东晋到现在足足1500年了,而我们华夏民族经历了前面上千年的“道德建设”,终于被西方的坚船利炮敲开大门,清代的历史,相信每一个有民族心的中国人读起来都痛心疾首,因为没有技术,没有才,我们的祖先差点沦为亡国奴,所幸的是改革开放30年,我们终于建立了人才发展战略,终于有了现代企业,亲爱的对方辩友,你们,真的忍心再把我们拖入唯道德论的泥沼吗我们不答应,坚决不答应主持人-精彩,各方厉害人物都到场,华山论剑正3—所以啊,对方辩友,请不要再到故纸堆里去寻找支撑了,现代文明的社会,我们要转变观念了哦反补--请正方回答：陈良宇是有才之人吗正4-市场有风险,既然有风险谁都有翻船的可能,正方辨友难道就知道翻船的都是无德之人,我想不可能市场是公平的,不会因为某一个人有德无德而区别对待,我们只能才概率上说,有才的人驾驭企业抗风险的能力要强正1—各位,我方提倡以才优先,并不否认德的作用.但是这个人必须有才,符合我的使用标准,才能让我有考核他是否有德正2- “德”是根本、是长远,并非应急时就能造就的.“德”好比方向盘,“才”犹如发动机.无德之才,犹如失去方向盘的汽车,会误入歧途,而发动机马力愈大,其危害愈烈.是否很多企业都愿意需要道德缺失的人呢我方承认德也是企业用人的一方面,但是才为先,并不是说不需要德,我们都知道只是在企业的激烈竞争环境中,企业的生存是企业用人的首要目标,企业的利润不是来源道德的作用,而是在于才的作用.主持人- 好,给予正方得机关枪补充时间结束,下面交给我,不要再发表意见了.正1—何况,现今社会,一个公司有必要约束自己职工8小时外的生活吗只要工作时间敬业,何必管人生老病死呢主持人- 双方辩手,注意,时间到了,不要再发表火药味得意见,进行下面环节正4-我想请问春暖花开,既然陈是无德之人,当时国家为什么要启用他,还做了市委书记,开始看重的是他的才啊,所以,才为先正3- 呵呵德才兼备这句话只是顺着中国是发音罢了主持人- 感谢双方辩手得,精彩对冲PK,虽然双方都违反了规则,在没有进入自由辩论时间,就已经结伙打劫,请注意规则.质问与答辩到此结束,现在进入自由辩论,有请正方首先发言以OVER结束,反方随时可以答辩并质问.正1—我方一直强调,用人才为先,德为辅我群从事HR工作的各位大贤,哪位能从简历中第一时间就准确判断出来谁是有德还是缺德呢是五好家庭成员还是孝顺父母的孝子孝女抑或是拾金不昧、见义勇为的文明市民即使是绩效考核,我们也是首先考核人员的胜任能力,即工作才干而非该人的道德水平如何.反3--我想问游龙：那最后的结果是怎么样呢,是给国家和人民带来巨大的损失企业也同样,如果是用了一个有才无德之人,最后可能就是企业的灭顶之灾反4—德是很难进行衡量的,这点每个人都很清楚,才可以量化可以给于指标,回对方游龙的话“既然陈是无德之人,当时国家为什么要启用他,还做了市委书记,开始看重的是他的才啊,所以,才为先”德很难去衡量,但是无法避免对德评判的偏差,我只能说评判出了问题,但是对于德的要求还是在才之前的,有才无德的人能够治理好国家吗正方2-反方辩论常拿历史做例子来争辩道德优先,那我在这里也举出鸡鸣狗盗这个词语的故事,史记·孟尝君列传载：齐孟尝君出使秦被昭王扣留,孟一食客装狗钻入秦营偷出狐白裘献给昭王妾以说情放孟.孟逃至函谷关时昭王又令追捕.另一食客装鸡叫引众鸡齐鸣骗开城门,孟得以逃回齐.那么当初孟常君以道德为先的话,能有逃出秦国的可能吗所以证明才能优先正3—就是硝烟滚滚,危机四伏,一个不小心就会把小命给赔掉了人家用尽各种才智来对付你,可对方辩友,你们招的人却想着我是一个道德高尚的人,人不动我我不动人,人动我我忍一忍过去了醒悟吧企业与企业间的竞争是多么的残酷啊,难道企业用人就是想用没有才却空有德的人来战斗吗,那么这个企业还是早点清算财产免得把命赔了好正1—企业招聘一个人,是看重这个人的才干,而不是他是否是五好家庭反方 2 如果对方辨友是企业老总,招了一批道德败坏之人管理企业,那我想企业就好比爬满蝼蚁的拦水大坝,危之甚危在危机重重的战场中,一个爬满蝼蚁的企业,只要给予一定的条件,它就会一泻千里到时候不要后悔莫及啊大家都知道秦荟是奸臣,可是别忘了,秦荟也是状元,宋体字就是秦荟创造的.难道正方的朋友希望由这样的人来治理国家来治理企业吗反3· 正1,不能准确判断和先后是两个概念,请问你的新员工入职培训是先做技能培训吗正1—如果强调德为先,那么一个企业的选人注重德,忽略了才,那这个企业存在的意义在哪里俗话说,甭管它白猫、黑猫,抓住老鼠的就是好猫.这。
慧眼识珠：卓越领导者的用人艺术
慧眼识珠：卓越领导者的用人艺术引言：人才，企业的灵魂在当今全球化竞争的时代，人才被视为企业乃至国家的核心竞争力。
无数历史与现实案例证明，人才的发掘与合理使用，直接关系到一个组织的兴衰成败。
然而，真正考验领导者智慧的，不仅在于能否吸引人才，更在于如何用好人才，使之成为推动发展的强大引擎。
本文将深入探讨用人之道的艺术，结合经典案例与现代企业管理理念，揭示那些能够慧眼识珠、知人善任的领导者，是如何构建起他们的成功帝国。
一、用人之道：超越狭隘，拥抱大人才观1.1 狭隘与大人才观的分野用人，不应仅仅停留在利用人才的专业技能，而应是一种更加宽广的视角与胸怀。
狭隘的人才观，往往局限于个人偏好或短期利益，忽视了人才的多元价值与长期潜力。
相反，大人才观倡导平等、尊重与信任，视人才为企业最宝贵的财富，强调通过创造良好的工作环境与文化氛围，激发人才的内在动力与创新精神。
1.2 典故启示：孟尝君与曹操的用人哲学历史上的孟尝君以其宽厚待人而闻名，他对待门客如同贵宾，不计回报，最终在危难时刻收获了忠诚与支持。
相比之下，曹操虽爱才，却因轻视外表平凡的张松，错失了西蜀地图这一重要情报，导致人才流失。
这两个案例深刻反映了待人态度与方法对用人效果的决定性影响。
二、待人处事：诚信为本，构建人际关系网2.1 诚信的魅力：宋江的用人策略宋江在《水浒传》中的形象，展现了诚信待人的重要性。
无论是对晁盖、吴用，还是对武松、花容，他始终以诚相见，乐于助人，从而赢得了广泛的人脉资源。
这种基于诚信的人际网络，在关键时刻发挥了无可替代的作用，不仅帮助他度过了难关，还为他赢得了领导地位。
2.2 诚信与影响力的双重奏一个成功的企业家，不仅是用人高手，更是待人的艺术大师。
他们懂得通过诚信待人，构建正面的个人品牌，从而吸引并留住人才。
这种影响力，不仅体现在吸引人才上，更在于能够平衡团队内部的各种力量，激发每个人的潜能，实现团队目标的最大化。
三、案例分析：方正集团的用人之道3.1 方正集团的成功秘诀提及方正集团，王选教授的名字便浮现在眼前。
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企业用人的前提是知人
许多老总感叹，关键时候没人能用；也有的老总养了一大批闲人，代价不小却收效甚微。
表面看来，他们的咨询题是可不能用人，而真实的缘故多是因为他们不“ 知人”。
几乎每个治理者都明白，人才是企业的全然，是企业兴衰成败的关键。
但真正明白得用人的老总却少之又少！美国金融与科技咨询公司TatumLLC 的创始人兼董事长道格？泰特姆( DougTatum) 在他的新书《无人区》(NoMan ‘sLand)中指出，过去25年中，90%的初创企业在成立三年内就倒闭了。
而中国的企业有60%的民企在5 年内破产，85%在10 年内死亡，其平均寿命也不到三年。
企业死亡的核心缘故，都与用人不善有紧密关系。
而用人不善的全然缘故又在对所用之人不了解。
治理者用人，其前提条件是“知人”。
要知人，必须清晰明白所用之人的长处、短处，用长依旧用短；明白所用之人的意愿、心情，不情愿、情愿依旧乐意；明白公司里哪些人可用，哪些人不可用；明白公司有哪些人才，能用在哪些地点；明白公司缺哪些人才，需要从哪里引进。
专门多公司情况办得不行，是因为用错了人。
例如把只明白得做平面设计的人，用去做服装设计，不把情况搞砸才怪！但如果公司人才紧缺，而又不急于成功，则能够尝试此种用法。
但其前提条件是：必须明白该人是否确实乐意做如此的改变！如果该人内心不情愿这么做，而公司强制其必须如此，则此人必定心有不甘，消极怠工，情况十有八九不能成功。
再例如，将一个熟知治理的人用在操作工的岗位上，必定导致人才白费，该人一定会查找机会表现或者干脆跳槽走人。
因此，治理者要想方法了解人才的长处、意愿，让人心甘情愿地做自己擅长的情况；而领导者要善于培养人才，提升现有人才的能力，动员人才去做自己乐意做的情况，并把情况做好。