生产运作管理7生产计划
生产运作管理名词解释
生产运作管理名词解释
生产运作管理名词解释
1. 生产运作管理（Production Operations Management）：生产运作管理是指利用经济有效的方法，对生产及运营过程中的资源，活动与手段进行统筹规划，以实现有效的生产过程和系统性管理，从而实现最大的生产效益的管理实践。
2. 生产系统（Production System）：生产系统是一组相互关联的部件和程序，用于转换原材料、完成工艺步骤、质量控制、流程控制、生产计划和库存管理等，从而实现有效生产的综合系统。
3. 运营管理（Operations Management）：运营管理包括所有在企业中管理生产运作的过程，以实现最大的效率和最少的浪费。
它是通过为企业带来可持续增长、可持续发展、可持续竞争力的，能够满足需求的，并且有效的生产运作管理实践。
4. 流程控制（Process Control）：流程控制是指对生产工艺步骤进行实施规范或手段，以确保生产中的参数按照规定的标准来实现精确控制和调整，确保生产的高效运行和质量的稳定性。
5. 生产计划（Production Planning）：生产计划是根据客户的需求、实际的生产能力、市场营销等因素确定生产的计划，它主要包括资源调配、工艺安排、生产设备选择以及原材料购置等，以实现生产的最大效率。
- 1 -。
生产运作管理概述
生产运作管理概述
生产运作管理（Production and Operations Management）是指通过科学的、系统的方式规划、组织、指挥、控制企业生产运作活动的全过程，以实现企业利益最大化和客户需求的满足。
生产运作管理的主要目标是以最小的成本、最高的效率和最好的质量生产高品质的产品和提供优质的服务。
其主要工作内容包括：
1.产品设计和开发：确定产品特性，进行产品设计和开发，以满足客户需求。
2.生产计划和控制：制定生产计划，指导生产活动，监测生产进度并进行调整。
3.生产制造过程控制：控制生产流程，包括原材料的采购、加工、制造和产品的质量控制。
4.物料控制：确保原材料和零部件的供应充足，保证生产流程的顺畅进行。
5.库存管理：掌握企业存货情况，制定合理的库存管理方案，提高资金利用效率。
6.质量管理：从产品设计、原材料选用、生产制造到产品使用过程中质量检验，保证产品质量达到国家和用户标准。
7.人力资源管理：招聘和培训员工，激励员工参与生产运作管理，提高生产效率和产品质量。
上述各项工作相互配合、相互促进，实现生产运作的高效可控和品质保障。
生产运作管理的目标与作用，在提高生产效率、控制成本的同时，还能进一步提升企业市场竞争力和自身持续发展能力，是现代企业不可或缺的重要管理理念。
1/ 1。
生产与运作管理第三版课后习题含答案版
第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
×3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
√4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
×6．运作管理包括系统设计，系统运作和系统改进三大部分。
√7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
√8．运作经理不对运作系统设计负责。
×9．加工装配式生产是离散性生产。
√10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
√11．订货型生产的生产效率较低。
对12．订货型生产可能消除成品库存。
√13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义相同。
X14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
×15．纯服务业不能通过库存调节。
√16．准时性是组织生产过程的基本要求。
√17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
√18．企业的产出物是产品，不包括废物。
×选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照物流特征，飞机制造企业属于：选CA）A型企业B）V型企业C）T型企业D）以上都是E）以上都不是6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7．以下哪项不是服务运作的特点CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
生产运作管理_第八章_综合生产计划
80 ×20/8 =200人
(242008720) /(252-109) = 108.25件/日 〔 108.25×20/ 8〕=271人 271×8/20 =108.4件/日
21300
14200
总费用= 143775+ 35500=179275元
143775
35500
第三步：方案的比较选择
（1）改变工人数量：总费用=200000元 （2）利用库存调节：总费用= 209253元 （3）采用混合策略：总费用 =179275元
库存下降 时间
利用库存调节方式应对需求波动的计划策略
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 累计需求量>累计生产量
生产量累计线
累计生产量>累计需求量
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
月份
需求波动情况下保持生产率不变的计划策略
二、综合生产计划的编制程序
市场需求预测 确定经营目标 利润、市场占有率… 线性规划法 销售收入利润分析法 量本利分析法 …… 制定初步候选方案 •企业生产的外部条件 •企业生产的内部条件 方案比较 利润、成本、生产 均衡性、库存… 处理非均匀需 求的策略
初步计划
生产能力 外部协作 生产技术准备工作 销售及利润指标 ……
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 生产量累计线
0
1
生产运作计划
生产运作计划一、引言。
生产运作计划是企业生产经营的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率、产品质量和成本控制。
因此，制定科学合理的生产运作计划对于企业的发展至关重要。
本文将就生产运作计划的制定过程、关键要素及执行措施进行详细介绍。
二、生产运作计划的制定过程。
1. 市场需求分析，首先需要对市场需求进行全面分析，了解产品的需求量、季节性变化、客户群体等信息，为生产运作计划的制定提供依据。
2. 生产能力评估，评估企业的生产能力，包括设备、人力、原材料等方面的资源情况，确定企业的生产规模和能力。
3. 生产计划制定，根据市场需求和生产能力，制定生产计划，包括生产数量、生产周期、生产流程等内容。
4. 原材料采购计划，根据生产计划，制定原材料的采购计划，确保原材料的供应充足并控制成本。
5. 生产调度安排，制定生产调度计划，合理安排生产任务，确保生产过程的顺利进行。
6. 质量控制计划，建立质量控制体系，确保产品质量符合标准要求。
7. 库存管理计划，制定库存管理计划，合理控制库存水平，降低库存成本。
三、生产运作计划的关键要素。
1. 生产数量，生产运作计划的核心是确定产品的生产数量，需充分考虑市场需求和企业生产能力。
2. 生产周期，确定产品的生产周期，合理安排生产计划，确保及时交付客户。
3. 原材料供应，确保原材料供应的及时性和稳定性，避免因原材料短缺而影响生产计划的执行。
4. 人力安排，合理安排生产人力，确保生产任务的顺利完成。
5. 质量控制，建立质量控制体系，确保产品质量稳定。
6. 设备维护，加强设备维护和保养工作，确保设备的正常运转。
7. 库存管理，合理控制库存水平，避免库存积压和资金占用过多。
四、生产运作计划的执行措施。
1. 加强生产调度，建立科学的生产调度体系，合理安排生产任务，确保生产计划的顺利执行。
2. 加强原材料采购管理，建立稳定的原材料供应渠道，确保原材料的及时供应。
3. 强化质量管理，加强对生产过程和产品质量的监控，确保产品质量符合标准要求。
生产与运作管理第七章.第八章讲义
2、成批加工生产类型企业的生产能力计算 ﹝1﹞单台设备及班组生产能力计算
单台设备生产能力计算采用设备能提供的有 效加工时间来计算，称为机时。计算公式 如下： Fe F0
F0：年制度工作时间；
设备制度工作时间计划利用率；
若有多台设备，则相加各设备机时
例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机 每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计 划期有效工作天数为306天，设备利用率为95%。 问能否完成18000件该种产品的计划任务？应 采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡？ 该设备组生产能力 Fe=F0× =306×2×8×95%×10 =46512﹝台时﹞
第二节 几个关于生产能力的概念 一、国内教材上的几个概念 1、设计能力 设计能力是企业建厂时在基建任务书和技 术文件中所规定的生产能力 2、查定能力 对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。 它是企业的实际能力。 3、计划能力 企业在年度计划中规定本年度要达到的实 际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。 首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定 能力，其次是企业在本年度内新形成的能力。
最后解得：x1=1500件；x2=3470件； x3=2000件；x4=1120 件。所得利润为 882200元。
生产进度计划，就是把全年的生产任务， 具体地安排到各个季度、各个月份，决定一年 内产量增长的动态和不同品种产品出产的先后 次序。 一、编制生产进度计划基本策略 1、基本策略 处理非均匀需求的问题有三个基 本策略： ﹝1﹞追赶策略 在计划时间范围内调节生产速 率或人员水平，以适应需求。 ﹝2﹞均衡策略 在计划期内保持生产速率和人 员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应 需求。 ﹝3﹞混合策略 几种方式结合使用
生产与运作管理 张群主编课后答案第七章
一、简答题1、企业的计划系统包括哪几个层次？每个计划的目标和任务有什么不同？1)长期生产计划。
主要任务：进行产品决策、生产能力决策以及确定竞争优势的决策。
2)中期生产计划。
主要任务：根据产品市场预测和顾客订货合同信息，规定企业在计划年度内的生产任务。
3)短期生产计划。
主要任务：依据用户的订单，合理安排生产活动中的每一个细节，使之紧密衔接，确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。
2、企业综合生产计划的编制主要有哪些步骤？主要指标有哪些？应如何确定综合生产计划指标？步骤：1)确定计划期内的市场需求2)统筹安排，拟订初步计划方案3)综合平衡分析，确定综合计划指标。
4)讨论修正，批准实施。
主要指标：品种、产量、产值、质量、产品出产期3、何谓工业企业生产能力？为什么要核定企业的生产能力？工业企业生产能力是某一时期内（通常为一年），企业、车间、工段、班组在一定生产技术条件下，所能生产一定种类和质量的产品的最大能力。
通常用实物量和标准实物量来表示。
一般分为设计能力、核定能力和计划能力3种。
一般情况下，由于原料、燃料、动力供应短缺或市场不景气，产品积压及管理体制等原因，企业往往开工不足，难以达到其生产能力。
所以需要核定企业的生产能力，以保证企业的正常运作生产。
4、应如何核定企业的生产能力？生产能力与生产任务之间是怎样平衡的？由于企业种类的广泛性，不同企业的生产能力核定单位会有所不同。
对于调整型和合成型的企业而言，以产出量为计量单位比较明确。
对于流程型企业，以企业年处理原料的数量作为生产能力的计量单位比较合理。
对于服务行业的生产能力核定，以投入量作为生产能力计算单位比较合理。
确定了生产能力的计量单位后，生产能力的计算工作通常从底层开始，自下而上，先计算单台设备或班组（生产线）的能力，然后逐步计算各生产单位的生产能力。
企业生产能力是在各生产单位能力综合平衡的基础上确定的。
5、主生产计划的任务、计划周期与综合生产计划有什么不同？主生产计划的任务：是根据年度综合计划的要求，对企业内部每个生产单位在较短的时间内的生产任务作详细的安排，并明确实现方法，从而保证企业按品种、数量、质量、期限全面完成生产任务，为企业均衡生产创造条件，使生产活动取得良好的经济效益。
生产运作管理课后答案
生产运作管理第一章基本概念1、社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。
答:基本职能:生产运作、财务和营销。
生产运作是一切社会组织最基本的活动，财务就是为社会组织筹措资金并合理地运用资金，营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
三项基本职能是相互依存的。
其中，发现需求是进行生产经营活动的前提，有了资金和生产某种产品或提供某种服务的能力，如果该产品或服务没有市场，那将毫无意义；有了资金和市场，但却制造不出产品或提供不了服务，也只能眼睁睁地看着市场被别人占领；有了市场和生产能力，但没有资金购买材料、支付工资，显然也不行。
所以三项职能都相互依赖于其它职能。
2、阐述生产运作管理的定义、内容和目标。
答:定义:生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。
内容:生产运作管理大体可以分为对生产系统设计的管理、对生产运行过程的管理和对生产过程改进过程的管理。
生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。
目标:高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
3、订货型生产与备货型生产的概念和特点。
答:备货型生产：指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存即时满足用户的需要。
特点:（1）产品标准化程度高（2）生产效率高（3）用户订货提前期短（4）库存水平高（5）难以满足顾客个性化的需求订货型生产：指以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行的生产。
特点:订货型生产：（1）产品标准化程度低（2）生产效率低（3）用户订货提前期长（4）库存水平低（5）对顾客个性化需求满足度高第二章企业战略和运作策略1、什么是运营战略，以及它与企业战略的关系？答:运营战略是指在企业战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业整体目标的总体计划，为实现企业战略提供生产运营部门的行为路径。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
产品结构、加工制造提 前期、零件、毛坯、原材 料库存
生产处（科）
双日（或周）出产作 业计划、关键机床加 工计划等
工序
加工路线、加工时间、 在制品库存
车间计划科（组）
1年
1月~1季
双日、周、旬
季（细到月）
旬、周、日
工作日、小时、分
全厂 线性规划等
车间及有关部门 MRP、批量算法
工段、班组、工作地 各种作业排序方法
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
生产计划的指标体系
• 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产 值和出产期
– 产品品种指标：生产什么 品名、规格、型号、种 类数等
– 产品产量指标：生产多少 – 产品质量指标：一级品率、合格频率、废品率、返
修率等 – 产值指标
• ●生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划
的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。
• ●大型加工装配式企业生产作业计划包括：
•
厂级生产计划———产品级生产计划
•
车间级生产计划———零件级生产计划
•
班组级生产计划———工序级生产计划
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
生产计划层次 (续)
– 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能 力；
– 对于成批生产，品种数少，可用代表产品表示生产 能力；
– 对于多品种生产，则只能以假定产品表示生产能力。
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
代表产品
• 结构和工艺具有代表性，产量较大的产品。
•M-----以代表产品为计量单位表示的生产能力 •F------某产品计划年产量 •S------某产品单位产品台时定额 •T0-----代表产品单位产品台时定额 •K-----换算系数
• 能力与负荷的平衡：
– 当负荷<生产能力时，应设法利用富裕的生产能力， 避免浪费。
– 当负荷>生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、 加班加点、转包、调整任务。
– 调整能力和负荷使其差额尽可能小。
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
第二节 综合计划策略
• 市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生 产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就 要研究处理非均匀需求的策略。
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
计划的形式及 种类
计划对象
编计划的基础 数据
计划编制部门 计划期 时间单位 空间范围 优化方法
生产计划的层次及特征
计划层
执行层
操作层
生产计划大纲、 产 品出产计划
产品（假定产品、 代表产品、具体产 品）工矿
产品生产周期
经营计划处（科)
零部件（毛坯）投入出产 计划、原材料（外购件） 需求计划等
生产运作管理7生产计划
三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 • 制定计划的一般步骤
•
•确 •
定•
•目 标
•
•
•评 • •
估
•
•当前条
件
•预 测• •未 来• •件环境与• 条
••确
• •实施计
•定划方案计
•
划 •评价结
果
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
滚动计划的编制方法
•执行计 划
1995 1996
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
一、企业计划的层次和职能计划之间的关系
(一)计划的层次
•战略层 •战术层 •作业层
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
不同层次计划的特点
• 战略层
• 战术层
• 作业层
• 计划期 • 时间单位 • 空间范围 • 详细程度 • 不确定性 • 管理层次 •特 点
•品 •种 •质 •量 •计 •划
•新 •产 •品 •开 •发 •计
•技 •职 •术 •工 •发 •福 •展 •利 •计 •计 •划 •划
•职 •工 •培 •训 •计 •划
•划
•生产技术准备计 划
•设 •备 •更
•新
•改
•造
•计
•划
•基 •本 •建 •设 •计 •划
•财务计划
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
生产运作管理7生产计划
例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产 品的单位产品台时定额如下表，将各产品的计划年产 量折算成假定产品产量。 •解： 计算假定产品的台时定额：
产品
计划年产量
单位产品 台时定额
A
50
20
B
100
30
ห้องสมุดไป่ตู้
C
125
40
D
25
80
合计 300
换算系数
20/36.67 30/36.67 40/36.67 80/36.67
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产 品的单位产品台时定额如下表，将各产品的计划年产 量折算成代表产品产量。
产品
A B C D 合计
计划年产量
单位产品台 时定额
50
20
100
30
125
40
25
80
300
换算系数
折换成代表产品 C的产量
20/40=0.5
•预计计 划
1997 1998
1999
•滚动期 1996 1997 1998 1999 2000
滚动计划方法的优点： ①使计划的严肃性和应变性都得到保 证
②提高了计划的连续性
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
四、生产能力
• 定义
– 生产能力指企业的设施，在一定时期(年、季、月) 内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种 类产品的最大数量。
生产运作管理-7生产计 划
PPT文档演模板
2020/11/30
生产运作管理7生产计划
第一节 计划管理的一般概念
• 计划是管理的首要职能
– 计划的作用
• 计划是组织的前提 • 计划是指挥的依据 • 计划是协调的工具 • 计划是控制的标准
– 计划管理过程（PDCA）
• 编制计划（Plan） • 执行计划 （Do） • 检查计划完成情况 （Check） • 改进 （Act）
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
处理非均匀需求的策略 (续)
• 改变生产率 (续)：
– 优点：
• 市场适应性好； • 库存费用较低。
– 缺点：
• 生产不均衡； • 不利于产品质量的稳定； • 要经常调整设备和人力。
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
处理非均匀需求的策略 (续)
• 改变劳动力数量：
查核实的生产能力； – 现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制
生产计划的依据。
• 国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity)和可调 整能力(Adjustable capacity)两种，前者指固定资产所 表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力 数量和每天工作时间和班次所表示的能力。
– 缺点：
• 库存量大，资金占用多 • 破坏了生产的准时性 • 不适合纯劳务性生产
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
处理非均匀需求的策略 (续)
• 改变生产率：
– 根据需求的变化改变生产率，需要多少就生产多少， 这是JIT的策略。
– 方法：
• 加班加点 • 增减劳动人数 • 转包外购 • 改变“自制还是外购”的决策
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
生产能力的影响因素
• 生产中的固定资产的数量
– 指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备。
• 固定资产的工作时间
– 指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。 – 制度工作时间
（全部日历日数－节假日数）×每日制度工作小时数 – 有效工作时间
全年工作天数×每天工作小时数×（1-设备停修率）
折换成假定 产品C的产量
27 82 136 55
300
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
生产能力与生产任务(负荷)的平衡
• 计算生产能力的目的是为了衡量生产计划的可 行性，因此要进行生产能力与生产任务的平衡
• 生产能力与生产任务的平衡方式
– 产量平衡：
• 负荷：计划产量 • 能力=设备年有效工作小时数 /单位产品台时定额 • 设备年有效工作小时数=全年工作日数×每天工作小时数
• 意义
– 生产运营能力的测定与分析是测定生产计划的基本 依据之一；
– 生产运营能力的利用程度及效率的发挥是评价生产 计划工作效率的主要标准之一，它决定着企业未来 的经营成效。
PPT文档演模板
生产运作管理7生产计划
生产能力的分类
• 生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。
– 设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量； – 查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调
– 实际上是改变生产率。任务重的时候多雇职工，反 之少雇职工
• 非专业性工作可行，反之不可行 • 解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对 • 职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本
二、生产计划的层次与计划指标体系
• (一)生产计划层次
• ●生产计划包括综合生产计划(Aggregate Planning)、产品
出产计划(Master Production Schedule, MPS)和生产作业计
划(Production Schedule)，前者以假定产品为计划对象，