生产运作管理7生产计划
生产运作管理名词解释
生产运作管理名词解释
生产运作管理名词解释
1. 生产运作管理（Production Operations Management）：生产运作管理是指利用经济有效的方法，对生产及运营过程中的资源，活动与手段进行统筹规划，以实现有效的生产过程和系统性管理，从而实现最大的生产效益的管理实践。
2. 生产系统（Production System）：生产系统是一组相互关联的部件和程序，用于转换原材料、完成工艺步骤、质量控制、流程控制、生产计划和库存管理等，从而实现有效生产的综合系统。
3. 运营管理（Operations Management）：运营管理包括所有在企业中管理生产运作的过程，以实现最大的效率和最少的浪费。
它是通过为企业带来可持续增长、可持续发展、可持续竞争力的，能够满足需求的，并且有效的生产运作管理实践。
4. 流程控制（Process Control）：流程控制是指对生产工艺步骤进行实施规范或手段，以确保生产中的参数按照规定的标准来实现精确控制和调整，确保生产的高效运行和质量的稳定性。
5. 生产计划（Production Planning）：生产计划是根据客户的需求、实际的生产能力、市场营销等因素确定生产的计划，它主要包括资源调配、工艺安排、生产设备选择以及原材料购置等，以实现生产的最大效率。
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生产运作管理概述
生产运作管理概述
生产运作管理（Production and Operations Management）是指通过科学的、系统的方式规划、组织、指挥、控制企业生产运作活动的全过程，以实现企业利益最大化和客户需求的满足。
生产运作管理的主要目标是以最小的成本、最高的效率和最好的质量生产高品质的产品和提供优质的服务。
其主要工作内容包括：
1.产品设计和开发：确定产品特性，进行产品设计和开发，以满足客户需求。
2.生产计划和控制：制定生产计划，指导生产活动，监测生产进度并进行调整。
3.生产制造过程控制：控制生产流程，包括原材料的采购、加工、制造和产品的质量控制。
4.物料控制：确保原材料和零部件的供应充足，保证生产流程的顺畅进行。
5.库存管理：掌握企业存货情况，制定合理的库存管理方案，提高资金利用效率。
6.质量管理：从产品设计、原材料选用、生产制造到产品使用过程中质量检验，保证产品质量达到国家和用户标准。
7.人力资源管理：招聘和培训员工，激励员工参与生产运作管理，提高生产效率和产品质量。
上述各项工作相互配合、相互促进，实现生产运作的高效可控和品质保障。
生产运作管理的目标与作用，在提高生产效率、控制成本的同时，还能进一步提升企业市场竞争力和自身持续发展能力，是现代企业不可或缺的重要管理理念。
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生产与运作管理第三版课后习题含答案版
第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
×3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
√4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
×6．运作管理包括系统设计，系统运作和系统改进三大部分。
√7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
√8．运作经理不对运作系统设计负责。
×9．加工装配式生产是离散性生产。
√10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
√11．订货型生产的生产效率较低。
对12．订货型生产可能消除成品库存。
√13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义相同。
X14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
×15．纯服务业不能通过库存调节。
√16．准时性是组织生产过程的基本要求。
√17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
√18．企业的产出物是产品，不包括废物。
×选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照物流特征，飞机制造企业属于：选CA）A型企业B）V型企业C）T型企业D）以上都是E）以上都不是6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7．以下哪项不是服务运作的特点CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
生产运作管理_第八章_综合生产计划
80 ×20/8 =200人
(242008720) /(252-109) = 108.25件/日 〔 108.25×20/ 8〕=271人 271×8/20 =108.4件/日
21300
14200
总费用= 143775+ 35500=179275元
143775
35500
第三步：方案的比较选择
（1）改变工人数量：总费用=200000元 （2）利用库存调节：总费用= 209253元 （3）采用混合策略：总费用 =179275元
库存下降 时间
利用库存调节方式应对需求波动的计划策略
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 累计需求量>累计生产量
生产量累计线
累计生产量>累计需求量
0
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3
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5
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月份
需求波动情况下保持生产率不变的计划策略
二、综合生产计划的编制程序
市场需求预测 确定经营目标 利润、市场占有率… 线性规划法 销售收入利润分析法 量本利分析法 …… 制定初步候选方案 •企业生产的外部条件 •企业生产的内部条件 方案比较 利润、成本、生产 均衡性、库存… 处理非均匀需 求的策略
初步计划
生产能力 外部协作 生产技术准备工作 销售及利润指标 ……
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 生产量累计线
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生产运作计划
生产运作计划一、引言。
生产运作计划是企业生产经营的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率、产品质量和成本控制。
因此，制定科学合理的生产运作计划对于企业的发展至关重要。
本文将就生产运作计划的制定过程、关键要素及执行措施进行详细介绍。
二、生产运作计划的制定过程。
1. 市场需求分析，首先需要对市场需求进行全面分析，了解产品的需求量、季节性变化、客户群体等信息，为生产运作计划的制定提供依据。
2. 生产能力评估，评估企业的生产能力，包括设备、人力、原材料等方面的资源情况，确定企业的生产规模和能力。
3. 生产计划制定，根据市场需求和生产能力，制定生产计划，包括生产数量、生产周期、生产流程等内容。
4. 原材料采购计划，根据生产计划，制定原材料的采购计划，确保原材料的供应充足并控制成本。
5. 生产调度安排，制定生产调度计划，合理安排生产任务，确保生产过程的顺利进行。
6. 质量控制计划，建立质量控制体系，确保产品质量符合标准要求。
7. 库存管理计划，制定库存管理计划，合理控制库存水平，降低库存成本。
三、生产运作计划的关键要素。
1. 生产数量，生产运作计划的核心是确定产品的生产数量，需充分考虑市场需求和企业生产能力。
2. 生产周期，确定产品的生产周期，合理安排生产计划，确保及时交付客户。
3. 原材料供应，确保原材料供应的及时性和稳定性，避免因原材料短缺而影响生产计划的执行。
4. 人力安排，合理安排生产人力，确保生产任务的顺利完成。
5. 质量控制，建立质量控制体系，确保产品质量稳定。
6. 设备维护，加强设备维护和保养工作，确保设备的正常运转。
7. 库存管理，合理控制库存水平，避免库存积压和资金占用过多。
四、生产运作计划的执行措施。
1. 加强生产调度，建立科学的生产调度体系，合理安排生产任务，确保生产计划的顺利执行。
2. 加强原材料采购管理，建立稳定的原材料供应渠道，确保原材料的及时供应。
3. 强化质量管理，加强对生产过程和产品质量的监控，确保产品质量符合标准要求。
生产与运作管理第七章.第八章讲义
2、成批加工生产类型企业的生产能力计算 ﹝1﹞单台设备及班组生产能力计算
单台设备生产能力计算采用设备能提供的有 效加工时间来计算，称为机时。计算公式 如下： Fe F0
F0：年制度工作时间；
设备制度工作时间计划利用率；
若有多台设备，则相加各设备机时
例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机 每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计 划期有效工作天数为306天，设备利用率为95%。 问能否完成18000件该种产品的计划任务？应 采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡？ 该设备组生产能力 Fe=F0× =306×2×8×95%×10 =46512﹝台时﹞
第二节 几个关于生产能力的概念 一、国内教材上的几个概念 1、设计能力 设计能力是企业建厂时在基建任务书和技 术文件中所规定的生产能力 2、查定能力 对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。 它是企业的实际能力。 3、计划能力 企业在年度计划中规定本年度要达到的实 际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。 首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定 能力，其次是企业在本年度内新形成的能力。
最后解得：x1=1500件；x2=3470件； x3=2000件；x4=1120 件。所得利润为 882200元。
生产进度计划，就是把全年的生产任务， 具体地安排到各个季度、各个月份，决定一年 内产量增长的动态和不同品种产品出产的先后 次序。 一、编制生产进度计划基本策略 1、基本策略 处理非均匀需求的问题有三个基 本策略： ﹝1﹞追赶策略 在计划时间范围内调节生产速 率或人员水平，以适应需求。 ﹝2﹞均衡策略 在计划期内保持生产速率和人 员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应 需求。 ﹝3﹞混合策略 几种方式结合使用
生产与运作管理 张群主编课后答案第七章
一、简答题1、企业的计划系统包括哪几个层次？每个计划的目标和任务有什么不同？1)长期生产计划。
主要任务：进行产品决策、生产能力决策以及确定竞争优势的决策。
2)中期生产计划。
主要任务：根据产品市场预测和顾客订货合同信息，规定企业在计划年度内的生产任务。
3)短期生产计划。
主要任务：依据用户的订单，合理安排生产活动中的每一个细节，使之紧密衔接，确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。
2、企业综合生产计划的编制主要有哪些步骤？主要指标有哪些？应如何确定综合生产计划指标？步骤：1)确定计划期内的市场需求2)统筹安排，拟订初步计划方案3)综合平衡分析，确定综合计划指标。
4)讨论修正，批准实施。
主要指标：品种、产量、产值、质量、产品出产期3、何谓工业企业生产能力？为什么要核定企业的生产能力？工业企业生产能力是某一时期内（通常为一年），企业、车间、工段、班组在一定生产技术条件下，所能生产一定种类和质量的产品的最大能力。
通常用实物量和标准实物量来表示。
一般分为设计能力、核定能力和计划能力3种。
一般情况下，由于原料、燃料、动力供应短缺或市场不景气，产品积压及管理体制等原因，企业往往开工不足，难以达到其生产能力。
所以需要核定企业的生产能力，以保证企业的正常运作生产。
4、应如何核定企业的生产能力？生产能力与生产任务之间是怎样平衡的？由于企业种类的广泛性，不同企业的生产能力核定单位会有所不同。
对于调整型和合成型的企业而言，以产出量为计量单位比较明确。
对于流程型企业，以企业年处理原料的数量作为生产能力的计量单位比较合理。
对于服务行业的生产能力核定，以投入量作为生产能力计算单位比较合理。
确定了生产能力的计量单位后，生产能力的计算工作通常从底层开始，自下而上，先计算单台设备或班组（生产线）的能力，然后逐步计算各生产单位的生产能力。
企业生产能力是在各生产单位能力综合平衡的基础上确定的。
5、主生产计划的任务、计划周期与综合生产计划有什么不同？主生产计划的任务：是根据年度综合计划的要求，对企业内部每个生产单位在较短的时间内的生产任务作详细的安排，并明确实现方法，从而保证企业按品种、数量、质量、期限全面完成生产任务，为企业均衡生产创造条件，使生产活动取得良好的经济效益。
生产运作管理课后答案
生产运作管理第一章基本概念1、社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。
答:基本职能:生产运作、财务和营销。
生产运作是一切社会组织最基本的活动，财务就是为社会组织筹措资金并合理地运用资金，营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
三项基本职能是相互依存的。
其中，发现需求是进行生产经营活动的前提，有了资金和生产某种产品或提供某种服务的能力，如果该产品或服务没有市场，那将毫无意义；有了资金和市场，但却制造不出产品或提供不了服务，也只能眼睁睁地看着市场被别人占领；有了市场和生产能力，但没有资金购买材料、支付工资，显然也不行。
所以三项职能都相互依赖于其它职能。
2、阐述生产运作管理的定义、内容和目标。
答:定义:生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。
内容:生产运作管理大体可以分为对生产系统设计的管理、对生产运行过程的管理和对生产过程改进过程的管理。
生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。
目标:高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
3、订货型生产与备货型生产的概念和特点。
答:备货型生产：指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存即时满足用户的需要。
特点:（1）产品标准化程度高（2）生产效率高（3）用户订货提前期短（4）库存水平高（5）难以满足顾客个性化的需求订货型生产：指以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行的生产。
特点:订货型生产：（1）产品标准化程度低（2）生产效率低（3）用户订货提前期长（4）库存水平低（5）对顾客个性化需求满足度高第二章企业战略和运作策略1、什么是运营战略，以及它与企业战略的关系？答:运营战略是指在企业战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业整体目标的总体计划，为实现企业战略提供生产运营部门的行为路径。
生产运作管理 第七章 MRP、MRPⅡ和ERP
第一节 MRP
二、MRP的输入 MRP的输入主要由主生产计划、物料清单、库存状态
文件三部分构成。 主生产计划是MRP系统的主要输入部分，也是整个
MRP系统运行的驱动力量，它是在市场预测和已知客户订 单的基础上产生的。主生产计划中所列的是最终产品项，即 企业向外界提供的产品，它可以是完整的产成品，也可以是 零部件。
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谢谢观看
下节预告 第八章 项目管理
习题精选
1、以下哪项不是MRP的输入（ ）
A.生产大纲
B.主生产计划
C.物料清单
D.库存状态文件
2、那种行业最适合应用MRP（ ）
A.机床厂
B.医院
C.造纸厂
D.炼油厂
简பைடு நூலகம்题
1、简述MRP Ⅱ的特点 （1）计划的一贯性与可行性 （2）管理的系统性 （3）数据共享性 （4）动态应变性 （5）模拟预见性 （6）物流和资金流的统一性
第一节 MRP
四、闭环MRP MRP可以将产品出产计划变成零部件投入产出计划和
外购件、原材料的需求计划。但是，仅仅知道各种物料的需 要量和需要时间是不够的，如果不具备足够的生产能力，计 划将无法实施。在物料需求计划的基础上，增加对投入与产 出的控制，即对企业的能力进行校检、执行和控制，就产生 了闭环MRP。
第一节 MRP
物料清单(bill of material，BOM)又称为产品结构文 件，是对最终产品的描述，反映了产品项目的结构层次以及 制成最终产品的各个阶段的先后顺序。
库存状态文件保存企业所有产品、零部件、在制品、 原材料等库存状态的数据库。MRP每运行一次，库存状态 文件就发生一次变化。MRP系统关于订什么、订多少、何 时发出订单等重要信息都存储在库存状态文件中。
生产计划运作管理流程
生产计划运作管理流程1.生产计划编制生产计划编制是生产计划运作管理的第一步。
在这个环节中，企业需要根据市场需求、生产能力和资源情况等因素进行合理的生产计划编制。
主要包括以下几个步骤：(1)收集市场需求信息：企业需要了解市场的需求情况，包括产品种类、数量、交货时间等。
(2)资源评估：企业需要评估自身的生产能力和资源情况，包括生产设备、原材料、人力资源等。
(3)制定生产方案：根据市场需求和资源评估的结果，企业需要制定合理的生产方案，包括生产的产品种类、生产的数量、生产的时间等。
(4)制定生产计划：在制定生产方案的基础上，企业需要制定具体的生产计划，包括每个产品的生产量、每个生产周期的安排等。
2.生产过程控制生产过程控制是生产计划运作管理的核心环节。
在这个环节中，企业需要根据生产计划进行生产和控制生产过程，以保证生产计划的顺利执行。
主要包括以下几个步骤：(1)生产调度：根据生产计划，企业需要进行生产调度，包括安排生产的时间、生产所需的资源和人力等。
(2)生产监控：企业需要对生产过程进行监控，及时发现和解决生产中的问题，以保证生产的顺利进行。
(3)质量控制：企业需要进行质量控制，确保生产的产品符合质量要求。
(4)生产记录和报告：企业需要记录和报告生产过程中的关键信息，以供后续分析和改进。
3.生产计划执行生产计划执行是生产计划运作管理的最后一步。
在这个环节中，企业需要根据生产计划进行实际的生产，以完成生产任务。
主要包括以下几个步骤：(1)生产准备：在开始生产前，企业需要进行生产准备工作，包括准备生产所需的设备、原材料和人力等。
(2)生产执行：根据生产计划，企业需要按照时间和数量要求进行生产。
(3)生产监控：企业需要对生产过程进行监控，及时发现和解决生产中的问题。
(4)生产记录和分析：企业需要记录生产过程中的关键信息，并进行分析，以便后续的改进和优化。
总结起来，生产计划运作管理流程包括生产计划编制、生产过程控制以及生产计划执行三个环节。
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产品结构、加工制造提 前期、零件、毛坯、原材 料库存
生产处（科）
双日（或周）出产作 业计划、关键机床加 工计划等
工序
加工路线、加工时间、 在制品库存
车间计划科（组）
1年
1月~1季
双日、周、旬
季（细到月）
旬、周、日
工作日、小时、分
全厂 线性规划等
车间及有关部门 MRP、批量算法
工段、班组、工作地 各种作业排序方法
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生产运作管理7生产计划
生产计划的指标体系
• 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产 值和出产期
– 产品品种指标：生产什么 品名、规格、型号、种 类数等
– 产品产量指标：生产多少 – 产品质量指标：一级品率、合格频率、废品率、返
修率等 – 产值指标
• ●生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划
的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。
• ●大型加工装配式企业生产作业计划包括：
•
厂级生产计划———产品级生产计划
•
车间级生产计划———零件级生产计划
•
班组级生产计划———工序级生产计划
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生产运作管理7生产计划
生产计划层次 (续)
– 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能 力；
– 对于成批生产，品种数少，可用代表产品表示生产 能力；
– 对于多品种生产，则只能以假定产品表示生产能力。
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生产运作管理7生产计划
代表产品
• 结构和工艺具有代表性，产量较大的产品。
•M-----以代表产品为计量单位表示的生产能力 •F------某产品计划年产量 •S------某产品单位产品台时定额 •T0-----代表产品单位产品台时定额 •K-----换算系数
• 能力与负荷的平衡：
– 当负荷<生产能力时，应设法利用富裕的生产能力， 避免浪费。
– 当负荷>生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、 加班加点、转包、调整任务。
– 调整能力和负荷使其差额尽可能小。
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生产运作管理7生产计划
第二节 综合计划策略
• 市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生 产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就 要研究处理非均匀需求的策略。
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生产运作管理7生产计划
计划的形式及 种类
计划对象
编计划的基础 数据
计划编制部门 计划期 时间单位 空间范围 优化方法
生产计划的层次及特征
计划层
执行层
操作层
生产计划大纲、 产 品出产计划
产品（假定产品、 代表产品、具体产 品）工矿
产品生产周期
经营计划处（科)
零部件（毛坯）投入出产 计划、原材料（外购件） 需求计划等
生产运作管理7生产计划
三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 • 制定计划的一般步骤
•
•确 •
定•
•目 标
•
•
•评 • •
估
•
•当前条
件
•预 测• •未 来• •件环境与• 条
••确
• •实施计
•定划方案计
•
划 •评价结
果
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生产运作管理7生产计划
滚动计划的编制方法
•执行计 划
1995 1996
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生产运作管理7生产计划
一、企业计划的层次和职能计划之间的关系
(一)计划的层次
•战略层 •战术层 •作业层
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生产运作管理7生产计划
不同层次计划的特点
• 战略层
• 战术层
• 作业层
• 计划期 • 时间单位 • 空间范围 • 详细程度 • 不确定性 • 管理层次 •特 点
•品 •种 •质 •量 •计 •划
•新 •产 •品 •开 •发 •计
•技 •职 •术 •工 •发 •福 •展 •利 •计 •计 •划 •划
•职 •工 •培 •训 •计 •划
•划
•生产技术准备计 划
•设 •备 •更
•新
•改
•造
•计
•划
•基 •本 •建 •设 •计 •划
•财务计划
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生产运作管理7生产计划
生产运作管理7生产计划
例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产 品的单位产品台时定额如下表，将各产品的计划年产 量折算成假定产品产量。 •解： 计算假定产品的台时定额：
产品
计划年产量
单位产品 台时定额
A
50
20
B
100
30
ห้องสมุดไป่ตู้
C
125
40
D
25
80
合计 300
换算系数
20/36.67 30/36.67 40/36.67 80/36.67
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生产运作管理7生产计划
例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产 品的单位产品台时定额如下表，将各产品的计划年产 量折算成代表产品产量。
产品
A B C D 合计
计划年产量
单位产品台 时定额
50
20
100
30
125
40
25
80
300
换算系数
折换成代表产品 C的产量
20/40=0.5
•预计计 划
1997 1998
1999
•滚动期 1996 1997 1998 1999 2000
滚动计划方法的优点： ①使计划的严肃性和应变性都得到保 证
②提高了计划的连续性
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生产运作管理7生产计划
四、生产能力
• 定义
– 生产能力指企业的设施，在一定时期(年、季、月) 内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种 类产品的最大数量。
生产运作管理-7生产计 划
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2020/11/30
生产运作管理7生产计划
第一节 计划管理的一般概念
• 计划是管理的首要职能
– 计划的作用
• 计划是组织的前提 • 计划是指挥的依据 • 计划是协调的工具 • 计划是控制的标准
– 计划管理过程（PDCA）
• 编制计划（Plan） • 执行计划 （Do） • 检查计划完成情况 （Check） • 改进 （Act）
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生产运作管理7生产计划
处理非均匀需求的策略 (续)
• 改变生产率 (续)：
– 优点：
• 市场适应性好； • 库存费用较低。
– 缺点：
• 生产不均衡； • 不利于产品质量的稳定； • 要经常调整设备和人力。
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生产运作管理7生产计划
处理非均匀需求的策略 (续)
• 改变劳动力数量：
查核实的生产能力； – 现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制
生产计划的依据。
• 国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity)和可调 整能力(Adjustable capacity)两种，前者指固定资产所 表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力 数量和每天工作时间和班次所表示的能力。
– 缺点：
• 库存量大，资金占用多 • 破坏了生产的准时性 • 不适合纯劳务性生产
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生产运作管理7生产计划
处理非均匀需求的策略 (续)
• 改变生产率：
– 根据需求的变化改变生产率，需要多少就生产多少， 这是JIT的策略。
– 方法：
• 加班加点 • 增减劳动人数 • 转包外购 • 改变“自制还是外购”的决策
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生产运作管理7生产计划
生产能力的影响因素
• 生产中的固定资产的数量
– 指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备。
• 固定资产的工作时间
– 指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。 – 制度工作时间
（全部日历日数－节假日数）×每日制度工作小时数 – 有效工作时间
全年工作天数×每天工作小时数×（1-设备停修率）
折换成假定 产品C的产量
27 82 136 55
300
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生产运作管理7生产计划
生产能力与生产任务(负荷)的平衡
• 计算生产能力的目的是为了衡量生产计划的可 行性，因此要进行生产能力与生产任务的平衡
• 生产能力与生产任务的平衡方式
– 产量平衡：
• 负荷：计划产量 • 能力=设备年有效工作小时数 /单位产品台时定额 • 设备年有效工作小时数=全年工作日数×每天工作小时数
• 意义
– 生产运营能力的测定与分析是测定生产计划的基本 依据之一；
– 生产运营能力的利用程度及效率的发挥是评价生产 计划工作效率的主要标准之一，它决定着企业未来 的经营成效。
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生产运作管理7生产计划
生产能力的分类
• 生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。
– 设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量； – 查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调
– 实际上是改变生产率。任务重的时候多雇职工，反 之少雇职工
• 非专业性工作可行，反之不可行 • 解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对 • 职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本
二、生产计划的层次与计划指标体系
• (一)生产计划层次
• ●生产计划包括综合生产计划(Aggregate Planning)、产品
出产计划(Master Production Schedule, MPS)和生产作业计
划(Production Schedule)，前者以假定产品为计划对象，