生产与运作管理第七章.第八章讲义
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生产与运作管理教材(PPT 40页)
• 生产系统绩效的度量指标：质量、成本、生产率。 • 经济学上用生产率（Productivity）来度量生产
系统的转换功能，表示生产要素的使用效率。生 产率=产出/投入 • 生产率的提高主要取决于生产过程中如何有效地 发挥生产要素的作用，提高其使用效率。其主要 途径有:
– 改进生产技术 – 提高企业管理水平 – 提高劳动者的素质 – 增加生产要素的投入
员
务
邮递工具、邮递员 分发、邮递
记者、编辑
编辑与排版
主要输出 产品 恢复健康的人 高级专门人才 接受地物资 满意的顾客
满意的顾客
接收邮件 新闻
电子商务公司的输入与输出？
２. 生产系统要素
• 从运作管理的角度，任何一个生产系统都 具有5个基本要素：人（People）、工厂或 设施（Plants）、产品或零件(product, parts)、工艺(process)、生产计划与控制系 统(production planning and control)。
1. 亚当斯密的劳动分工理论如何解释生产率 提高的？
• （1）劳动熟练程度提高； • （2）节省了劳动转换的时间浪费； • （3）机械的使用，简化劳动。
2. 泰勒科学管理原理的四个基本观点 • （1）以提高效率为目标； • （2）以科学态度进行调查研究； • （3）强调以个人为研究对象； • （4）强调规章制度的重要性。
服务业
产品是无形的、不可触、不耐 久 产品不可储存 顾客与生产系统接触频繁 响应顾客需求周期较短
服务范围
设施 质量可控性
可服务于地区、全国、国际 主要服务于有限区域范围内 市场
设施规模较大
设施规模较小
质量易于度量
质量不易度量
三、生产运作管理的发展趋势
系统的转换功能，表示生产要素的使用效率。生 产率=产出/投入 • 生产率的提高主要取决于生产过程中如何有效地 发挥生产要素的作用，提高其使用效率。其主要 途径有:
– 改进生产技术 – 提高企业管理水平 – 提高劳动者的素质 – 增加生产要素的投入
员
务
邮递工具、邮递员 分发、邮递
记者、编辑
编辑与排版
主要输出 产品 恢复健康的人 高级专门人才 接受地物资 满意的顾客
满意的顾客
接收邮件 新闻
电子商务公司的输入与输出？
２. 生产系统要素
• 从运作管理的角度，任何一个生产系统都 具有5个基本要素：人（People）、工厂或 设施（Plants）、产品或零件(product, parts)、工艺(process)、生产计划与控制系 统(production planning and control)。
1. 亚当斯密的劳动分工理论如何解释生产率 提高的？
• （1）劳动熟练程度提高； • （2）节省了劳动转换的时间浪费； • （3）机械的使用，简化劳动。
2. 泰勒科学管理原理的四个基本观点 • （1）以提高效率为目标； • （2）以科学态度进行调查研究； • （3）强调以个人为研究对象； • （4）强调规章制度的重要性。
服务业
产品是无形的、不可触、不耐 久 产品不可储存 顾客与生产系统接触频繁 响应顾客需求周期较短
服务范围
设施 质量可控性
可服务于地区、全国、国际 主要服务于有限区域范围内 市场
设施规模较大
设施规模较小
质量易于度量
质量不易度量
三、生产运作管理的发展趋势
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
-Unlicensed-《生产与运作管理》自学指导书
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B. 依据事先确定的目标和标准进行评价 C. 从节省人力的角度进行评价 D. 从节省设备、工具以及材料的角度进行评价 3、工作设计，它是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作岗位的任务、责任、权利 以及在组织中与其他工作岗位关系的过程。 工作设计的结果通常也体现在工作说明书上。 从 企业的整个生产经营过程来看，工作设计应当满足：企业劳动分工与协作的需要；企业不断 提高生产效率、增加产出的需要；劳动者在健康、安全、舒适的条件下从事劳动过程中生理 心理的需要。 工作设计的内容主要包括：⑴ 明确生产任务的作业过程；⑵ 通过分工确定工作内容； ⑶ 明确每个操作者的工作责任；⑷ 以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成。
D 、宽裕时间最多的路线
)
B. 单一时间估计法 D. 平均估计法
A、活动数量最多的路线
C、时间最长的路线
3、以下哪一条是项目的特点？（ A A、一次性
） E、风险小
B、重复 C、产出是标准的 D、重复性工作多
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0 10 10 产品 X 的物料清单（BOM）如下：
B（2）
C
D（3）
E（2） F（3） G（2） E（2） H（4） E（2） ⑴ 如果组装 20 个 X，则还需要 E 多少个？ ⑵ 根据进度安排，第 11 周开始时有一份发送 X 的订单。该订单最迟应该什么时候开 始才能按时发货？（无须做 MRP 计划）
生产运作管理讲义ppt课件
设计方面 工艺方面 生产组织方面 生产管理方面 缺点：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
《生产与运作管理》课件
苹果供应链管理案例
研究苹果公司的供应链管理实践，探讨其成功的关键
联想基于云计算的生产模式
介绍联想公司基于云计算的生产模式，探讨其在生产
重要性
生产与运作管理对于企业的成功 至关重要，它能够优化生产过程， 提高生产效率，提升产品质量。
生产系统设计
1
布局
有效的生产布局可以提高工作效率，减少生
设备选择
2
产时间和成本。
选择适合生产需求的设备，确保生产过程的
高效和质量。
3
生产流程
优化生产流程，降低浪费，提高生产效率。
工作标准化
4
建立标准化工作程序，确保生产过程的一致 性和可重复性。
标准化工作
2
并采取纠正措施。
制定标准化工作程序和操作规范，确保产品
质量的一致性。
3
检查和测试
进行产品检查和测试，以确保产品符合质量
ISO 9001认证
4
标准。
通过ISO 9001认证，证明组织的质量管理体 系符合国际标准。
持续改进
PDCA循环
采用PDCA循环（计划、执行、检查、改进）方法， 不断优化生产和运作过程。
库存管理
库存类型
了解不同类型的库存，如原材料、在制品和成品库存， 并合理管理。
安全库存
确定适当的安全库存水平，以应对供应链中的不确定 性和需求波动。
订货点
制定合理的订货点，以确保及时补充库存，避免缺货。
供应链管理
优化供应链流程，确保物流和信息流的高效协调。
质量管理
1
质量控制
建立质量控制体系，精益制造方法，消除浪费，提高生产效益。
Kaizen
应用Kaizen原理，持续进行小步改进，提升生产效 率和质量。
生产与运作管理第七章.第八章讲义
2、成批加工生产类型企业的生产能力计算 ﹝1﹞单台设备及班组生产能力计算
单台设备生产能力计算采用设备能提供的有 效加工时间来计算，称为机时。计算公式 如下： Fe F0
F0：年制度工作时间；
设备制度工作时间计划利用率；
若有多台设备，则相加各设备机时
例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机 每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计 划期有效工作天数为306天，设备利用率为95%。 问能否完成18000件该种产品的计划任务？应 采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡？ 该设备组生产能力 Fe=F0× =306×2×8×95%×10 =46512﹝台时﹞
第二节 几个关于生产能力的概念 一、国内教材上的几个概念 1、设计能力 设计能力是企业建厂时在基建任务书和技 术文件中所规定的生产能力 2、查定能力 对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。 它是企业的实际能力。 3、计划能力 企业在年度计划中规定本年度要达到的实 际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。 首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定 能力，其次是企业在本年度内新形成的能力。
最后解得：x1=1500件；x2=3470件； x3=2000件；x4=1120 件。所得利润为 882200元。
生产进度计划，就是把全年的生产任务， 具体地安排到各个季度、各个月份，决定一年 内产量增长的动态和不同品种产品出产的先后 次序。 一、编制生产进度计划基本策略 1、基本策略 处理非均匀需求的问题有三个基 本策略： ﹝1﹞追赶策略 在计划时间范围内调节生产速 率或人员水平，以适应需求。 ﹝2﹞均衡策略 在计划期内保持生产速率和人 员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应 需求。 ﹝3﹞混合策略 几种方式结合使用
生产与运作管理讲义
生产与运作管理讲义在当今竞争激烈的商业环境中，生产与运作管理对于企业的成功至关重要。
它涵盖了从原材料采购到产品交付给客户的整个过程，涉及到资源的有效配置、流程的优化以及质量的把控等多个方面。
接下来，让我们深入探讨一下生产与运作管理的核心概念和关键要点。
一、生产与运作管理的定义与范畴生产与运作管理，简单来说，就是对生产系统的设计、运行与维护进行管理的活动。
其范畴不仅包括制造业中的产品生产，还包括服务业中的服务提供。
在制造业中，生产管理涉及到产品设计、工艺规划、生产计划与调度、库存管理、质量管理等环节。
例如，一家汽车制造企业需要精心设计汽车的款式和性能，规划生产流程以确保高效组装，合理安排生产计划以满足市场需求，控制库存水平以降低成本，同时保证汽车的质量达到高标准。
服务业中的运作管理也同样重要，只是重点有所不同。
以一家餐厅为例，其运作管理包括选址与店面设计、菜单策划、食材采购、员工排班、服务流程优化以及客户满意度管理等。
二、生产系统的设计一个良好的生产系统设计是高效生产与运作的基础。
这包括设施选址与布局、产品与服务设计以及工作系统设计。
设施选址要考虑众多因素，如市场接近度、原材料供应、劳动力成本、基础设施等。
例如，一家电子厂可能会选择靠近科技产业集中的地区，以便获取技术人才和上下游产业链的支持。
产品与服务设计不仅要满足客户需求，还要考虑生产的可行性和成本效益。
一款新手机的设计，需要在功能创新、外观美观和易于生产制造之间找到平衡。
工作系统设计则关乎员工的工作效率和满意度。
合理的工作流程、工作环境和工作分工能够提高员工的工作积极性和生产效率。
三、生产计划与控制生产计划与控制是确保生产过程顺利进行的关键。
生产计划制定了生产的数量、时间和顺序，而控制则用于监控实际生产与计划的偏差，并采取相应的纠正措施。
生产计划需要综合考虑市场需求预测、库存水平、生产能力等因素。
如果市场对某种产品的需求突然增加，企业需要及时调整生产计划，增加产量以满足需求。
《生产与运作管理》PPT课程课件全编
混合原则、对象 或成组生产单元
中
对象原则、流 水线或自动线
细
专业操作（多工序） 中
专业操作 高
较差
差
中
低
三、生产运作管理的目标和内容
• 概念 • 生产运作管理是对企业输入转化为输出
（产品或服务）的各种生产要素和过程 进行计划、组织和控制的一系列管理活 动的总称。
生产运作管理的目标
（3）准时
（4） 低耗
企业竞争力的源泉竞争力质量时间成本柔性职能依赖生产与运作管理是企业管理的基本职能之一并在所有企业组织中居于核心生产运作营销财务各类人员均须具备相应的生产与运作知识?物流人员需熟悉物资库存物料需求方面的要求以保证企业生产所需的相应物料的供给并控制相应的物流成本?财务人员需了解库存资源利用率和劳动定额计算精确的成本数据和需投入的资金量从而进行审核做出财务报告?生产人员需熟悉生产过程和生产线设计生产和物料需求计划的制定生产现场管理等方面的知识以保证生产的高质高效完成?采购人员要了解物料需求和物资供给与采购方面的知识?营销人员需了解怎样运作才能满足顾客定货日期满足顾客对产品或服务的个性化要求?质量人员需学习质量控制和质量改善的知识掌握质量管理的思想和方法?人事人员必须了解工作的设置工作标准与员工激励方案之间的关系以及生产工艺要求工人掌握的技术?
❖ 财务人员需了解库存、资源利用率和劳动定额计算精确的
成本数据和需投入的资金量，从而进行审核，做出财务报告
❖ 生产人员需熟悉生产过程和生产线设计，生产和物料需求
计划的制定、生产现场管理等方面的知识，以保证生产的高 质、高效完成
❖ 采购人员要了解物料需求和物资供给与采购方面的知识 ❖ 营销人员需了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾
2.按组织生产 的特点分
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该设备组生产能力
Fe=F0×
=306×2×8×95%×10 =46512﹝台时﹞
2020/4/10
计划任务所需台时=18000×3=54000﹝台时﹞ 能力缺口为：54000－46512=7488﹝台时﹞ 措施：A加班。每台设备每天加班时间为：
7488÷306÷10=2.447﹝小时﹞ 每工作班加班 2.447÷2=1.224﹝小时﹞
2020/4/10
第二节 几个关于生产能力的概念 一、国内教材上的几个概念 1、设计能力
设计能力是企业建厂时在基建任务书和技 术文件中所规定的生产能力 2、查定能力 对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力 。它是企业的实际能力。 3、计划能力
企业在年度计划中规定本年度要达到的实 际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。 首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定 能力，其次是企业在本年度内新形成的能力。
第七章 生产能力计划
生产能力是指在计划内，企业参与生产的 全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所 能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数 量。 第一节 生产能力计划的特性
一、生产能力计划具有战略特性
生产能力计划有长短计划之分，长期计划具 有战略意义。反映了企业经营的灵活性 。
二、生产能力计划具有风险性
1、品种结构的影响
由于不同产品的单位加工机时不等，所以可以有不同的 产品组合，最终的生产量是不相同的。
2、设备开动率的影响
由于设备故障而使加工机时减少，导致生产能力降低。 同样如果操作人员临时缺席，也会因设备停工而减少 机时，使生产能力下降。
3、管理因素的影响
大量的事实已经证明，在固定资产总量不变的条件下， 通过管理手段是可以提高生产能力的。
2020/4/10
二、国外教材上的生产能力概念
1、最佳运行生产能力
生产能力可以通过许多方法作短期调整， 但这时生产成本会有所变化，把最小单位成本 下的生产量定义为最佳运行生产能力。
平均 单位 成本
利用不足
使用过度 最佳运营点
2020/4/10
产量
2、经济规模
平均单 位成本
100台
200台 300台
2020/4/10
若以丙产品为代表产品，车床组的生产能力为：
Fe=F0×
=306×2×8×﹝1－10%﹞×18=79315﹝ 台 时 ﹞
可以生产丙产品的数量为： 79315/20=3965.75﹝台﹞
生产1000台甲产品相当于多少台丙产品呢?
1000×10/20=500﹝台﹞
国内教材关于生产能力的几个概念注重于 计划工作，国外教材则注重于计划的经济性。
2020/4/10
第三节 生产能力的计算 一、生产能力的计量单位 生产能力计量单位有：以产出量为 计量单位；以原材料处理量为计量单位 ；以投入量为计量单位。
二、生产能力的计算 计算从底层开始，自下而上进行，先计算
单台设备的能力，然后逐步计算班组﹝ 生产线﹞、车间、工厂的生产能力。
500台 400台
产量
2020/4/10
3、．生产能力的柔性 所谓柔性是指能力的可变性与适应性。它
包括三层含义：柔性工厂、柔性生产过程和工 人。
生产能力的柔性，它表明了当市场需求大 幅波动时，企业所拥有的生产能力是否具有迅 速增加或减少的能力。或者生产能力从加工一 种产品迅速转移到生产另一种产品的能力。
B增加设备。增加设备台数 =7488÷﹝306×2×8×0.95﹞=1.6﹝台﹞
约增加设备2台 C提高效率 台时新定额 =46512/18000=2.584﹝小时/件﹞
2020/4/10
﹝2﹞车间生产能力的确定
由于班组的加工对象是零件，它们的能力以机时 计量是合理的，而对于车间它的生产对象往往 是产品或零部件配套数，所以它的生产能力应 该以产量计量。
能力计划的依据是市场预测，市场预测主要考虑 两个量，一是需求量，另一个是供应量。在市 场态势不明确的情况下，很难做好生产能力计 划，要冒很大的风险。
2020/4/10
三、生产能力定量上的不确定性
所谓生产能力定量上的不确定性指的是在做短期能 力计划时，生产能力这个看似简单的概念，却表现出 难以精确计算的特性。
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1、流水线生产类型企业的生产能力的计算 ﹝1﹞流水线生产能力计算 流水线的生产能力取决于每道工序设备的生产能
力，所以，计算工作从单台设备开始。计算公 式如下： M单 = Fe / ti ﹝件﹞ 式设中备：计M单划--期--单﹝台年设﹞备有生效产工作能时力间；（小Fe时---）---；-单台 ti--／---件单）位。产品在该设备上加工的时间定额（小时 由于设备组成的流水生产线，各工序能力不可能 相等，生产线能力只能由最小工序能力确定。
当车间各设备组（班组）的生产能力不平衡时， 车间的生产能力可以按关键设备能力来确定。
例：某车床组共有车床18台，加工结构与工艺相 似的甲、乙、丙、了四种产品，计划产量分别 为1000台，900台、1800台、400台，在车床 组的台时定额分别为10、30、20、25台时， 计划期有效工作天数为306天，两班制生产， 每班工作8小时，设备停修率为10％，试计算 该车床组生产能力及负荷系数。
2020/4/10
2、成批加工生产类型企业的生产能力计算 ﹝1﹞单台设备及班组生产能力计算 单台设备生产能力计算采用设备能提供的有
效加工时间来计算，称为机时。计算公式 如下：
Fe F0
F0：年制度工作时间；
设备制度工作时间计划利用率；
若有多台设备，则相加各设备机时
2020/4/10
例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机 每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计 划期有效工作天数为306天，设备利用率为 95%。问能否完成18000件该种产品的计划任 务？应采取何种措施使生产能力与生产任务达 到平衡？
2020/4/10
﹝2﹞车间生产能力的确定 车间的生产能力应该取决于生产能力最小的
那条生产线的能力或由装配流水线能力决定。 ﹝3﹞工厂生产能力确定
在确定了车间生产能力的基础上，通过综合 平衡的方法来确定工厂的生产能力。 基本生产车间的能力作平衡 基本生产车间与辅助生产部门的能力作平衡。
一般说来，工厂的生Hale Waihona Puke 能力主要由基本生产 车间的能力决定。
Fe=F0×
=306×2×8×95%×10 =46512﹝台时﹞
2020/4/10
计划任务所需台时=18000×3=54000﹝台时﹞ 能力缺口为：54000－46512=7488﹝台时﹞ 措施：A加班。每台设备每天加班时间为：
7488÷306÷10=2.447﹝小时﹞ 每工作班加班 2.447÷2=1.224﹝小时﹞
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第二节 几个关于生产能力的概念 一、国内教材上的几个概念 1、设计能力
设计能力是企业建厂时在基建任务书和技 术文件中所规定的生产能力 2、查定能力 对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力 。它是企业的实际能力。 3、计划能力
企业在年度计划中规定本年度要达到的实 际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。 首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定 能力，其次是企业在本年度内新形成的能力。
第七章 生产能力计划
生产能力是指在计划内，企业参与生产的 全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所 能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数 量。 第一节 生产能力计划的特性
一、生产能力计划具有战略特性
生产能力计划有长短计划之分，长期计划具 有战略意义。反映了企业经营的灵活性 。
二、生产能力计划具有风险性
1、品种结构的影响
由于不同产品的单位加工机时不等，所以可以有不同的 产品组合，最终的生产量是不相同的。
2、设备开动率的影响
由于设备故障而使加工机时减少，导致生产能力降低。 同样如果操作人员临时缺席，也会因设备停工而减少 机时，使生产能力下降。
3、管理因素的影响
大量的事实已经证明，在固定资产总量不变的条件下， 通过管理手段是可以提高生产能力的。
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二、国外教材上的生产能力概念
1、最佳运行生产能力
生产能力可以通过许多方法作短期调整， 但这时生产成本会有所变化，把最小单位成本 下的生产量定义为最佳运行生产能力。
平均 单位 成本
利用不足
使用过度 最佳运营点
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产量
2、经济规模
平均单 位成本
100台
200台 300台
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若以丙产品为代表产品，车床组的生产能力为：
Fe=F0×
=306×2×8×﹝1－10%﹞×18=79315﹝ 台 时 ﹞
可以生产丙产品的数量为： 79315/20=3965.75﹝台﹞
生产1000台甲产品相当于多少台丙产品呢?
1000×10/20=500﹝台﹞
国内教材关于生产能力的几个概念注重于 计划工作，国外教材则注重于计划的经济性。
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第三节 生产能力的计算 一、生产能力的计量单位 生产能力计量单位有：以产出量为 计量单位；以原材料处理量为计量单位 ；以投入量为计量单位。
二、生产能力的计算 计算从底层开始，自下而上进行，先计算
单台设备的能力，然后逐步计算班组﹝ 生产线﹞、车间、工厂的生产能力。
500台 400台
产量
2020/4/10
3、．生产能力的柔性 所谓柔性是指能力的可变性与适应性。它
包括三层含义：柔性工厂、柔性生产过程和工 人。
生产能力的柔性，它表明了当市场需求大 幅波动时，企业所拥有的生产能力是否具有迅 速增加或减少的能力。或者生产能力从加工一 种产品迅速转移到生产另一种产品的能力。
B增加设备。增加设备台数 =7488÷﹝306×2×8×0.95﹞=1.6﹝台﹞
约增加设备2台 C提高效率 台时新定额 =46512/18000=2.584﹝小时/件﹞
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﹝2﹞车间生产能力的确定
由于班组的加工对象是零件，它们的能力以机时 计量是合理的，而对于车间它的生产对象往往 是产品或零部件配套数，所以它的生产能力应 该以产量计量。
能力计划的依据是市场预测，市场预测主要考虑 两个量，一是需求量，另一个是供应量。在市 场态势不明确的情况下，很难做好生产能力计 划，要冒很大的风险。
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三、生产能力定量上的不确定性
所谓生产能力定量上的不确定性指的是在做短期能 力计划时，生产能力这个看似简单的概念，却表现出 难以精确计算的特性。
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1、流水线生产类型企业的生产能力的计算 ﹝1﹞流水线生产能力计算 流水线的生产能力取决于每道工序设备的生产能
力，所以，计算工作从单台设备开始。计算公 式如下： M单 = Fe / ti ﹝件﹞ 式设中备：计M单划--期--单﹝台年设﹞备有生效产工作能时力间；（小Fe时---）---；-单台 ti--／---件单）位。产品在该设备上加工的时间定额（小时 由于设备组成的流水生产线，各工序能力不可能 相等，生产线能力只能由最小工序能力确定。
当车间各设备组（班组）的生产能力不平衡时， 车间的生产能力可以按关键设备能力来确定。
例：某车床组共有车床18台，加工结构与工艺相 似的甲、乙、丙、了四种产品，计划产量分别 为1000台，900台、1800台、400台，在车床 组的台时定额分别为10、30、20、25台时， 计划期有效工作天数为306天，两班制生产， 每班工作8小时，设备停修率为10％，试计算 该车床组生产能力及负荷系数。
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2、成批加工生产类型企业的生产能力计算 ﹝1﹞单台设备及班组生产能力计算 单台设备生产能力计算采用设备能提供的有
效加工时间来计算，称为机时。计算公式 如下：
Fe F0
F0：年制度工作时间；
设备制度工作时间计划利用率；
若有多台设备，则相加各设备机时
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例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机 每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计 划期有效工作天数为306天，设备利用率为 95%。问能否完成18000件该种产品的计划任 务？应采取何种措施使生产能力与生产任务达 到平衡？
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﹝2﹞车间生产能力的确定 车间的生产能力应该取决于生产能力最小的
那条生产线的能力或由装配流水线能力决定。 ﹝3﹞工厂生产能力确定
在确定了车间生产能力的基础上，通过综合 平衡的方法来确定工厂的生产能力。 基本生产车间的能力作平衡 基本生产车间与辅助生产部门的能力作平衡。
一般说来，工厂的生Hale Waihona Puke 能力主要由基本生产 车间的能力决定。