《生产与运作管理》教辅材料参考讲义
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《生产与运作管理》教辅材料参考讲义
* （1）经济盘点周期 t T
2C0 2 100 0.0234(年)=8.54天=9天 DH 100 365 10
（2）安全库存为
SS z d t L
118
因为公司要求用户满足率为95%，即服务水平达到95%，查表7-3得，z=1.64
SS 1.6415 9 14
5
（二）库存成本
（1）存储成本 （2）订货（准备）成本 （3）缺货成本 （4）货物成本
0109
201308130011
6
（三）库存控制系统
（1）连续检查库存补给系统 （2）周期检查库存补给系统 （3）不同的补给系统的应用选择
0109
201308130011
7
（1）连续检查库存补给系统
连续检查库存补给系统，也叫永续盘存系统、 （再）订货点系统或者固定量订货系统等。
（3）最高库存水平 S d (t L) SS 100 (9 14) 118 2418 （4）年库存成本
TC CD C0 / T * DT * H / 2 100100 365 100/ 0.0234 100 365 0.023410 / 2
T
*
2Co DH
0109
201308130011
25
2. 订货量确定
Qi d (t L) SS I i
式中： I i 为现有库存。 其中安全库存根据随机模型的特点而定。如果是需求正 态分布，而提前期固定的情形，则有：
(7-10)
Qi d (t L) z d t L I i
2D [C0 Cs S ( R)] Q H
*
因为这个公式计算复杂,为了简便,一般在随机情况下订 货量仍采用基本的经济订货批量模型:
2C0 2 100 0.0234(年)=8.54天=9天 DH 100 365 10
（2）安全库存为
SS z d t L
118
因为公司要求用户满足率为95%，即服务水平达到95%，查表7-3得，z=1.64
SS 1.6415 9 14
5
（二）库存成本
（1）存储成本 （2）订货（准备）成本 （3）缺货成本 （4）货物成本
0109
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6
（三）库存控制系统
（1）连续检查库存补给系统 （2）周期检查库存补给系统 （3）不同的补给系统的应用选择
0109
201308130011
7
（1）连续检查库存补给系统
连续检查库存补给系统，也叫永续盘存系统、 （再）订货点系统或者固定量订货系统等。
（3）最高库存水平 S d (t L) SS 100 (9 14) 118 2418 （4）年库存成本
TC CD C0 / T * DT * H / 2 100100 365 100/ 0.0234 100 365 0.023410 / 2
T
*
2Co DH
0109
201308130011
25
2. 订货量确定
Qi d (t L) SS I i
式中： I i 为现有库存。 其中安全库存根据随机模型的特点而定。如果是需求正 态分布，而提前期固定的情形，则有：
(7-10)
Qi d (t L) z d t L I i
2D [C0 Cs S ( R)] Q H
*
因为这个公式计算复杂,为了简便,一般在随机情况下订 货量仍采用基本的经济订货批量模型:
生产与运作管理培训教材(PPT 88页)
详细程度 高度综合 综合
详细
不确定性
高
中
低
管理层次 高层领导 中层领导 低层，车间领导
特点 资源获取 资源利用
日常活动处理
李晓宇 天津师范大学经济学院
10级研究生讲义
需求管理与主生产进度计划（MPS）
需求管理与MPS之间的交往非常频繁、内容非常详细。 对MTS、ATO和MTO三种类型，需求管理的内容也 有很大不同。
李晓宇 天津师范大学经济学院
第1节 库存
企业物流与库存
10级研究生讲义
李晓宇 天津师范大学经济学院
库存: 概念的不同理解
10级研究生讲义
• 库存是任何形式运作管理的关键要素 • 不同的观点
– 资产(会计) – 浪费(JIT) – 客户服务所必需的(营销) – 管理混乱的根源(运作层)
• 企业最大的资金投入领域之一
李晓宇 天津师范大学经济学院
3、MRP的几个发展阶段
10级研究生讲义
1） MRP阶段 六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算
器，它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计 算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产 计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决了生产过程 中需要什么，何时需要，需要多少的问题。它是开环的， 没有信息反馈，也谈不上控制。 2）闭环MRP （Closed-loop MRP）阶段
李晓宇 天津师范大学经济学院
处理非均匀需求的策略
10级研究生讲义
需求与生产能力选择 管理人员在制定总体计划时, 具有广泛的可供选
择的处理方案, 包括改变价格, 促销, 加班加点, 招聘临 时工,转包一部分合同, 增加或减少工作班次, 增加或减 少库存, 留待将来交货的订货, 等等。
机械工业出版社教材(生产与运作管理)教辅材料讲义-2
生产类型/ 流程 品种很多 批量很小 单件生产 成批生产 流水生产 连续生产 ★ ★ ★ ★ 产品特征 多品种 批量小 品种少 批量大 品种很少 批量很大 单位 成本 竞争优势度 可靠 性 柔性 能力 调整
讲义制作：李丽，陈志祥审
（二）生产系统要素调整战略
3. 生产能力战略 （1）能力构建 （2）能力调整 （3）能力柔性
讲义制作：李丽，陈志祥审
三、 生产运作战略实施
1. 外部/内部因素分析 SWOT（威胁-机会-劣势-优势）的分析方法： （1）优势-机会战略模式（SO）：发挥企业内部的 优势而利用企业外部的机会； （2）弱点-机会战略模式（WO）：利用外部机会弥 补内部条件的不足； （3）优势-威胁战略模式（ST）：利用本企业的优 势，回避或减轻外部威胁的影响； （4）弱点-威胁战略模式（WT）：减少内部弱点同 时回避外部威胁的防御性战略。
讲义制作：李丽，陈志祥审
中国的钢板、日本的压缩机、芬兰的铜管、美国的制冷剂……这 样的“高端装备”组成的恰恰是一台普通的中国家用空调。“整合全 球最优资源，用最好材料造空调”是海尔空调的一项承诺。据了解， 经过实地考察，层层考核，反复斟酌，海尔集团对全球超过100家顶 级供应商进行了精心挑选，包括日本三菱电机、中国宝钢、日本NEC、 芬兰诺而达、美国霍尼韦尔、日本信浓电机在内的50家全球顶级供应 商成为海尔的最终合作伙伴。空调质量联盟对外宣布，必须将目前的 空调可靠性及耐久性标准提高10%，这就要求空调出厂前的跌落高度、 频次的可靠性标准和空调零部件的耐久性标准都必须相应提高10%， 同时今后加入空调质量联盟的成员标准也要按照新的标准进行筛选和 考核。
讲义制作：李丽，陈志祥审
三、 生产运作战略实施
3. 运作竞争重点/竞争战略 企业应能识别自己的特有能力，并保持竞争的优势。根据竞争 重点不同，可以采用基于时间的竞争战略，基于质量的竞争战略， 基于成本的竞争战略，柔性工厂战略等不同的运作战略。 4. 运作目标 运作目标应反映竞争重点，少而精。另外目标尽量可度量，避 免含糊不清，比如满意，好等. 5. 运作策略（战术） 为了实现运作的目标，就需要各种运作策略（战术）的支持。 运作策略由日常的生产计划与控制手段组成。不同的运作竞争战略 需要不同的策略支持。 例如，基于质量的竞争战略，在战术上就可 以采用提高质量的策略，如开展全面质量管理的QC活动，六西格 玛质量改善等。而对于基于成本的竞争策略，则可采用减少成本的 措施，如开展减少浪费活动，现场目标管理等。 6. 绩效评价与动态运作战略 企业竞争环境不断改变，运作的战略与策略需要随着时间与 内外环境的变化而改变，并制定新的运作战略。
讲义制作：李丽，陈志祥审
（二）生产系统要素调整战略
3. 生产能力战略 （1）能力构建 （2）能力调整 （3）能力柔性
讲义制作：李丽，陈志祥审
三、 生产运作战略实施
1. 外部/内部因素分析 SWOT（威胁-机会-劣势-优势）的分析方法： （1）优势-机会战略模式（SO）：发挥企业内部的 优势而利用企业外部的机会； （2）弱点-机会战略模式（WO）：利用外部机会弥 补内部条件的不足； （3）优势-威胁战略模式（ST）：利用本企业的优 势，回避或减轻外部威胁的影响； （4）弱点-威胁战略模式（WT）：减少内部弱点同 时回避外部威胁的防御性战略。
讲义制作：李丽，陈志祥审
中国的钢板、日本的压缩机、芬兰的铜管、美国的制冷剂……这 样的“高端装备”组成的恰恰是一台普通的中国家用空调。“整合全 球最优资源，用最好材料造空调”是海尔空调的一项承诺。据了解， 经过实地考察，层层考核，反复斟酌，海尔集团对全球超过100家顶 级供应商进行了精心挑选，包括日本三菱电机、中国宝钢、日本NEC、 芬兰诺而达、美国霍尼韦尔、日本信浓电机在内的50家全球顶级供应 商成为海尔的最终合作伙伴。空调质量联盟对外宣布，必须将目前的 空调可靠性及耐久性标准提高10%，这就要求空调出厂前的跌落高度、 频次的可靠性标准和空调零部件的耐久性标准都必须相应提高10%， 同时今后加入空调质量联盟的成员标准也要按照新的标准进行筛选和 考核。
讲义制作：李丽，陈志祥审
三、 生产运作战略实施
3. 运作竞争重点/竞争战略 企业应能识别自己的特有能力，并保持竞争的优势。根据竞争 重点不同，可以采用基于时间的竞争战略，基于质量的竞争战略， 基于成本的竞争战略，柔性工厂战略等不同的运作战略。 4. 运作目标 运作目标应反映竞争重点，少而精。另外目标尽量可度量，避 免含糊不清，比如满意，好等. 5. 运作策略（战术） 为了实现运作的目标，就需要各种运作策略（战术）的支持。 运作策略由日常的生产计划与控制手段组成。不同的运作竞争战略 需要不同的策略支持。 例如，基于质量的竞争战略，在战术上就可 以采用提高质量的策略，如开展全面质量管理的QC活动，六西格 玛质量改善等。而对于基于成本的竞争策略，则可采用减少成本的 措施，如开展减少浪费活动，现场目标管理等。 6. 绩效评价与动态运作战略 企业竞争环境不断改变，运作的战略与策略需要随着时间与 内外环境的变化而改变，并制定新的运作战略。
生产运作管理讲义ppt课件
设计方面 工艺方面 生产组织方面 生产管理方面 缺点：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
《生产与运作管理》课程教案
《生产与运作管理》课程教案引言在现代企业管理中，生产与运作管理扮演着重要的角色。
它涉及到企业内部的生产流程、运作效率以及供应链的管理等诸多方面。
本教案旨在通过系统的课程设置和教学方法，帮助学生全面了解和掌握生产与运作管理的理论与实践。
第一章：生产与运作管理概述简介本章将对生产与运作管理的概念、重要性以及发展趋势进行介绍。
通过学习本章内容，学生将了解到生产与运作管理在企业中的地位和作用。
一、生产与运作管理的定义1.1 什么是生产与运作管理1.2 生产与运作管理的重要性二、生产与运作管理的发展历程2.1 传统生产与运作管理2.2 现代生产与运作管理2.3 生产与运作管理的未来发展趋势第二章：生产系统设计与分析简介本章将介绍生产系统设计与分析的基本概念和方法。
通过学习本章内容，学生将了解到如何合理设计生产系统以及如何进行生产过程分析。
一、生产系统设计1.1 生产系统的组成要素1.2 生产系统设计的原则二、生产过程分析2.1 过程流程图2.2 时间-效能分析2.3 瓶颈理论第三章：生产计划与控制简介本章将介绍生产计划与控制的理论与实践。
通过学习本章内容，学生将了解到如何进行生产计划与控制以及如何应对各种生产异常情况。
一、生产计划1.1 生产计划的概念与目标1.2 生产计划的制定过程二、生产控制2.1 生产控制的方法与工具2.2 生产控制的指标与评价三、应急管理与异常处理3.1 应急管理的重要性3.2 生产异常的识别与应对第四章：供应链管理简介本章将介绍供应链管理的理论与实践。
通过学习本章内容，学生将了解到供应链管理的重要性以及供应链管理的关键要素和策略。
一、供应链管理的概念与目标1.1 供应链管理的定义1.2 供应链管理的目标与价值二、供应链管理的关键要素2.1 供应链协调2.2 供应链信息管理2.3 供应链风险管理三、供应链管理的策略3.1 精益供应链管理3.2 敏捷供应链管理3.3 柔性供应链管理结语通过本门课程的学习，学生将具备生产与运作管理的基本理论知识以及实践技能。
《生产与运作管理》教辅材料参考讲义
讲义制作：李丽，陈志祥审
质量的八大属性： （1）性能 （2）附加功能 （3）可靠性 （4）一致性
（5）耐久性
（6）维护性 （7）美学性 （8）感觉性
讲义制作：李丽，陈志祥审
（二）全面质量管理
1、全面质量管理的内涵 2、全面质量管理的方法---PDCA
讲义制作：李丽，陈志祥审
全面质量管理的内涵
1. 定义：”一个组织以质量为中心，以全员 参与为基础，目的是通过让顾客满意使本 组织所有成员及社会收益达到长期成功的 管理途径“ 2. 全面质量的管理内涵 （1）全参加的质量管理 （2）全过程的质量管理 （3）全面的质量概念
_
求工序能力
求解：公差中心
M
=
TU TL 20.025 19.99 20.0075 2 2
公差中心正好与实际数据分布中心重合。
Cp T 6s
=
20.025 19.99 1.17 6 0.005
讲义制作：李丽，陈志祥审
• 从理论与实际的结果都看出，过程能力指数与产品不合格品 率之间存在一个对应的关系，因此我们可以从能力指数推出 不合格品率，反之，从不合格率也可以知道过程能力。
讲义制作：李丽，陈志祥审
1 .0
3 .0
E B1 B2 T
图 实际分布标准分布曲线
讲义制作：李丽，陈志祥审
1、双侧公差要求的工序能力指数 工序能力指数是指公差范围T（质量标准）与工序能力B 的比值，它表明某工序满足加工精度的程度：
Cp
T T T B 6 6s
_
当实际的分布中心与公差中心有偏差E，则应对工序能 力指数进行修正。
能力尚可
能力不足 能力严重不足
生产与运作管理教辅材料参考讲义
讲义制作：李丽，陈志祥审
一个最简单的线性规划模型
目标函数： （6-3）
约束条件：
式中： 为i产品的计划产量，为第i 产品的单位利润，为第 j种资源的可用量，为一个单位i 种产品需要 j种资源的数量。
收入大小顺序
利润大小顺序
A
B
C
D
图6-6 收入-利润顺序图
讲义制作：李丽，陈志祥审
（二）产量优化
当生产的产品品种确定以后，生产计划的主要任务就是优化各种产品的计划生产数量，使企业的利润达到最大化。 由于产量的优化涉及到人力、设备、材料、资金等多方面的因素与约束条件，因此产量的优化需要考虑多方面的约束，一般采用线性规划的方法。
讲义制作：李丽，陈志祥审
（1）设备生产能力核算
t ---- 式中：M为设备组的生产能力（产品数量）， Fe为单台设备的有效工时数； S为设备台数。 上式t 的取值有三种情况，它表示当设备加工单一品种的产品时，设备的加工能力即用该产品的定额工时计算；如果加工的是多品种，则选择产量最大的某产品为代表产品的定额工时来计算；加工产品很多时，采用假定产品定额工时计算，假定产品的定额工时为： （6-13）式中：Qi为i 产品的产量。
变化而且短
计划修改
根据库存定期调整
根据订单随时调整
生产批量
根据经济批量模型而定
根据订单要求而定
生产大纲
详细
粗略
讲义制作：李丽，陈志祥审
（二）生产计划的层次结构 （1）长期计划。 （2）中期的计划（3）短期计划。
讲义制作：李丽，陈志祥审
图6－1 生产计划的层次结构
1. 非均衡需求处理策略
均衡策略、追赶策略、混合策略，如图6-7所示。
生产与运作管理培训讲义
各类人员均须具备生产与运作知识
● 会计师需要了解库存管理 资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据;从而进行审核;做出财务报告 ● 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量;预测现金流量;对现有资产进行管理 ● 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期;满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍 ● 人事经理必须了解工作的设置 工作标准与员工激励方案之间的关系;以及生产工艺要求工人掌握的技术 ● 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识;不能有效地运用资金;而最终经营失败
为什么不喜欢生产与运作管理
对生产与运作管理的重要性认识不足 生产与运作管理的复杂性 枯燥
生产与运作管理
第一章 生产与运作管理概述 第二章 生产与运作战略决策 第三章 生产系统的合理布局 第四章 生产技术准备与管理 第五章 生产计划与生产作业计划 第六章 大量生产类型生产组织形式及生产作业计划 第七章 多品种中小批量的生产组织形式及生产作业计划 第八章 单件小批订货生产类型的生产组织 第九章 网络计划技术 第十章 现代制造业生产管理技术 第十一章 描述统计 第十二章 工序过程能力分析 第十三章 统计工序过程控制
组织形式
单件小批生产
成批生产
大量生产
2 离散生产类型生产管理特征
服务业运作类型的划分及其特点
通用型 专用型
§2 3 生产与运作类型
分类方法 生产类型
1.按产品使用性能分类
通用产品 专用产品
2.按生产工艺特征分类
流程型 加工装配型
3.按生产稳定性和重复性分类
大量生产 成批生产 单件小批生产
企业生产能力确定： ①基本生产部门之间的能力平衡 ②基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡
● 会计师需要了解库存管理 资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据;从而进行审核;做出财务报告 ● 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量;预测现金流量;对现有资产进行管理 ● 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期;满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍 ● 人事经理必须了解工作的设置 工作标准与员工激励方案之间的关系;以及生产工艺要求工人掌握的技术 ● 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识;不能有效地运用资金;而最终经营失败
为什么不喜欢生产与运作管理
对生产与运作管理的重要性认识不足 生产与运作管理的复杂性 枯燥
生产与运作管理
第一章 生产与运作管理概述 第二章 生产与运作战略决策 第三章 生产系统的合理布局 第四章 生产技术准备与管理 第五章 生产计划与生产作业计划 第六章 大量生产类型生产组织形式及生产作业计划 第七章 多品种中小批量的生产组织形式及生产作业计划 第八章 单件小批订货生产类型的生产组织 第九章 网络计划技术 第十章 现代制造业生产管理技术 第十一章 描述统计 第十二章 工序过程能力分析 第十三章 统计工序过程控制
组织形式
单件小批生产
成批生产
大量生产
2 离散生产类型生产管理特征
服务业运作类型的划分及其特点
通用型 专用型
§2 3 生产与运作类型
分类方法 生产类型
1.按产品使用性能分类
通用产品 专用产品
2.按生产工艺特征分类
流程型 加工装配型
3.按生产稳定性和重复性分类
大量生产 成批生产 单件小批生产
企业生产能力确定： ①基本生产部门之间的能力平衡 ②基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡
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司根据需求分析，每年需要的量相对稳定，每年需要2000台，订货费用每次 是50元，单位物品的年库存费用为价格的20%。供应商为了刺激该公司多采 购，采用了一定的价格优惠条件，如表7-1所示。确定最佳的订货策略。 表7-1 数量折扣
订货量 1-299 250-499 500-999 单位价格 20．00 19．50 18．75
0109
20130115
应用范例7-5：某公司销售的一种产品，单价为100元，每天需求的平均值为100，
标准偏差为15，订货提前期为2周（14天），订货费用为每次100元，单位货物年存储 费用为10元，要求用户满足率达到95%，试确定经济盘点周期、安全库存量和最高库 存水平。每年按365天计算。
* （1）经济盘点周期 t T
0109
20130115
（一）相关需求库存特点
（1）制造过程的原材料、半成品的库存需求量由产品的装 配关系决定。 （2）最终产品的需求一经确定，其原材料、零部件等相关 需求可以按照一定的装配关系与工艺计算出来，不需要进 行预测。 （3）采用独立需求库存控制方法处理相关需求库存问题， 会导致更大的需求波动，因而既不经济也不合理。
0109
20130115
（2）模型
库存总成本=货物成本+订货成本+存储成本
即：
TC DC C o D Q H Q 2
库存量 斜率等于需求率
订货点R
订货量Q
时间
订货提前期
图7-4 确定型连续检查（Q,R）策略经济订货模型
0109
20130115
1）订货量
2DCo EOQ H
2）订货点 R=L· d
（7-2）
(7-3)
0109
20130115
应用范例7-1：某公司对某产品的需求D=600件/月，订购 成本C0=30元/次,订货提前期3天，单位货物存储成本为每 月按货物价格的10%计算，单价C=12元/件，求经济订货 批量Q*、每月订货次数、订货点。（每月按30天计算） （1）订货量：
2DC0 2 600 30 Q EOQ 173 （件/月） H 1210%
R DL z L d L z L 400 2 1.81 2 30
0109 20130115
876.78
（四）周期检查库存补给系统的库存决策
1. 库存检查周期（库存补给期）的确定（t） （1）经验法 （2）经济订货间隔期法
T
*
2Co DH
0109
20130115
0109
20130115
一、库存管理概述
（一） 库存问题分类 （二）库存成本 （三）库存控制系统
0109
20130115
（一） 库存问题分类
单周期需求库存 随机型 库存问题 多周期需求库存 相关需求库存 独立需求库存 确定型
图7-1 库存问题的分类图
0109
20130115
（二）库存成本
（1）存储成本 （2）订货（准备）成本 （3）缺货成本 （4）货物成本
TC(250) 2000 19.50 (2000/ 250)50 (250/ 2)19.50 0.20
40893 40277.5 3710
TC(500) 200018.75 (2000/ 500)50 (500/ 2)18.75 0.20
最后，选择批量为500。
*
因为这个公式计算复杂,为了简便,一般在随机情况下订 货量仍采用基本的经济订货批量模型:
2D C0 Q H
*
0109
20130115
（3）订货点
订货点=提前期内的需求+安全库存
R DL SS DL z L
其中：
L ---提前期内需求的标准差
z
----服务水平 P ( z ) 的标准正态分布系数，通过查正态分布表得到。
一、学习目标 1、了解库存管理在企业中的作用与意义 2、掌握几种库存控制系统的基本策略与应用方法 3、掌握经济定货批量，经济生产批量等基本库存 订货模型 4、了解先进的库存管理的思想与方法 5、掌握MRP的基本原理与应用策略 二、内容提要 1、库存管理概述 2、独立需求库存的模型 3、相关需求库存与MRP原理 4、制造资源计划MRPII与ERP (本章内容需要两次课)
20130115
临界缺货概率：
P( DL ) * H Q Cs D
（7-4）
式中Cs为缺货成本,DL为提前期内需求。 根据服务水平与缺货概率的关系，得最佳的服务水平：
P( z) 1 P( DL )
*
(7-5)
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（2）订货量
2D [C0 Cs S ( R)] Q H
Q* EOQ
2 DC0 H
2 50 40010 282.84 5
（2）最优服务水平的缺货概率
P ( DL ) *
（3）服务水平
查正态分布表，得：z=1.81 （4）订货点
H Q 5 282.84 0.0353 C s D 2 50 400
P( z) 1 P( DL ) 1 0.0353 0.9647
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* Q3 EOQ
2 DC0 2 2000 50 224（在优惠范围） C3 h3 20 0.20
比较批量为224时、250（价格为19.50）、500（价格为18.75）的总成本，选择一个最低成本的批量。
TC(224) 2000 20 (2000/ 224)50 (224/ 2)20 0.20
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（1）主生产计划MPS
1）主生产计划的信息来源 2）主生产计划的时间标准 3）主生产计划的分期滚动 4）主生产计划的制定程序
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（2）产品结构文件(BOM)
A C(1) E(4) B(2) G(5) H(4) D(3) F(4)
0
1
M(5) B(4)
2
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生产什么 主生产计划 用到什么 产品结构 物料需求计划 （物料分解） 现有什么 库存信息
采购计划 订货日期 到货日期 数量
加工计划 开工日期 完工日期 数量
图7-10 物料需求计划原理
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（二）MRP的基本输入
（1）主生产计划MPS （2）产品结构文件 （3）库存状态文件
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（三）随机需求条件下库存订货决策库存量QFra bibliotekR Q
时间
提前期L
L
图7-8 需求变化，提前期稳定的（Q,R）策略库存订货模型
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（1）服务水平与缺货概率
0 1
服 务 水 平
缺 货 概 率
最佳订货 点
1
0
图7-9 服务水平与缺货概率的变化关系
订货点水 平
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（三）库存控制系统
（1）连续检查库存补给系统 （2）周期检查库存补给系统 （3）不同的补给系统的应用选择
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（1）连续检查库存补给系统
连续检查库存补给系统，也叫永续盘存系统、 （再）订货点系统或者固定量订货系统等。
到货
现有库存
需求发生，连续检查 R Q1 Q2
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引导案例：VMI—库存管理权转换带来的效 益
VMI是在一种互惠的合作原则与协作框架下将传统的用 户管理库存模式转变为供应商管理库存，即把库存管理权 交给供应商管理。最近几年VMI在中国得到越来越多企业 的青睐。香港吉之岛与宝洁公司2000年开始试点采用VMI 系统，取得了良好的效果。比实施VMI之前销售额提高了 40%，活动的库存单元数目增加了23%，配送中心库存周转 由8周下降为4周，商店的库存周转由7周下降为5.8周，缺 货率由5%下降为3%。TCL等其他大中型企业也都意识到这 种先进库存管理策略的应用价值，纷纷尝试应用这种先进 的库存管理策略来改善库存管理，提高与供应商之间的互 利合作关系。
《生产与运作管理》教辅材料 参考讲义
出版社：北京：机械工业出版社，2009年7月 编著者：陈志祥，李丽 本讲义由李丽老师制作，陈志祥教授审校 mnsczx@
声明：本讲义只提供给购买与使用本教 材的教师作为教学使用，未经允许不得 转发给其他任何人
第七章 库存管理与MRP原理
K(2)
3 4
图7-11 产品结构树
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应用范例7-3：某公司产品每周需求呈正态分布，平均值400台，标准差为30 台，订货提前期2周，订货成本为每次10元，缺货成本每台2元，存储成本每 台每年5元。采用订货点方法（连续补给）确定订货策略。（假设每年按50周 计算） 这是一个随机型的订货问题。求解步骤如下：
（1）经济订货批量
2. 订货量确定
Qi d (t L) SS I i
式中： I i 为现有库存。 其中安全库存根据随机模型的特点而定。如果是需求正 态分布，而提前期固定的情形，则有：
(7-10)
Qi d (t L) z d t L I i
安全库存为：
（7-11）
SS z d t L
*
（2）月订货次数n=D/EOQ=600/173=3.45=4次/月 （3）订货点 R=(600/30)*3=60件
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（二）价格变动的的经济订货批量模型
价 格
C1 C2 C3
0
Q1
订货量 1-299 250-499 500-999 单位价格 20．00 19．50 18．75
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应用范例7-5：某公司销售的一种产品，单价为100元，每天需求的平均值为100，
标准偏差为15，订货提前期为2周（14天），订货费用为每次100元，单位货物年存储 费用为10元，要求用户满足率达到95%，试确定经济盘点周期、安全库存量和最高库 存水平。每年按365天计算。
* （1）经济盘点周期 t T
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（一）相关需求库存特点
（1）制造过程的原材料、半成品的库存需求量由产品的装 配关系决定。 （2）最终产品的需求一经确定，其原材料、零部件等相关 需求可以按照一定的装配关系与工艺计算出来，不需要进 行预测。 （3）采用独立需求库存控制方法处理相关需求库存问题， 会导致更大的需求波动，因而既不经济也不合理。
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（2）模型
库存总成本=货物成本+订货成本+存储成本
即：
TC DC C o D Q H Q 2
库存量 斜率等于需求率
订货点R
订货量Q
时间
订货提前期
图7-4 确定型连续检查（Q,R）策略经济订货模型
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1）订货量
2DCo EOQ H
2）订货点 R=L· d
（7-2）
(7-3)
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应用范例7-1：某公司对某产品的需求D=600件/月，订购 成本C0=30元/次,订货提前期3天，单位货物存储成本为每 月按货物价格的10%计算，单价C=12元/件，求经济订货 批量Q*、每月订货次数、订货点。（每月按30天计算） （1）订货量：
2DC0 2 600 30 Q EOQ 173 （件/月） H 1210%
R DL z L d L z L 400 2 1.81 2 30
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876.78
（四）周期检查库存补给系统的库存决策
1. 库存检查周期（库存补给期）的确定（t） （1）经验法 （2）经济订货间隔期法
T
*
2Co DH
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一、库存管理概述
（一） 库存问题分类 （二）库存成本 （三）库存控制系统
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（一） 库存问题分类
单周期需求库存 随机型 库存问题 多周期需求库存 相关需求库存 独立需求库存 确定型
图7-1 库存问题的分类图
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（二）库存成本
（1）存储成本 （2）订货（准备）成本 （3）缺货成本 （4）货物成本
TC(250) 2000 19.50 (2000/ 250)50 (250/ 2)19.50 0.20
40893 40277.5 3710
TC(500) 200018.75 (2000/ 500)50 (500/ 2)18.75 0.20
最后，选择批量为500。
*
因为这个公式计算复杂,为了简便,一般在随机情况下订 货量仍采用基本的经济订货批量模型:
2D C0 Q H
*
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（3）订货点
订货点=提前期内的需求+安全库存
R DL SS DL z L
其中：
L ---提前期内需求的标准差
z
----服务水平 P ( z ) 的标准正态分布系数，通过查正态分布表得到。
一、学习目标 1、了解库存管理在企业中的作用与意义 2、掌握几种库存控制系统的基本策略与应用方法 3、掌握经济定货批量，经济生产批量等基本库存 订货模型 4、了解先进的库存管理的思想与方法 5、掌握MRP的基本原理与应用策略 二、内容提要 1、库存管理概述 2、独立需求库存的模型 3、相关需求库存与MRP原理 4、制造资源计划MRPII与ERP (本章内容需要两次课)
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临界缺货概率：
P( DL ) * H Q Cs D
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式中Cs为缺货成本,DL为提前期内需求。 根据服务水平与缺货概率的关系，得最佳的服务水平：
P( z) 1 P( DL )
*
(7-5)
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（2）订货量
2D [C0 Cs S ( R)] Q H
Q* EOQ
2 DC0 H
2 50 40010 282.84 5
（2）最优服务水平的缺货概率
P ( DL ) *
（3）服务水平
查正态分布表，得：z=1.81 （4）订货点
H Q 5 282.84 0.0353 C s D 2 50 400
P( z) 1 P( DL ) 1 0.0353 0.9647
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* Q3 EOQ
2 DC0 2 2000 50 224（在优惠范围） C3 h3 20 0.20
比较批量为224时、250（价格为19.50）、500（价格为18.75）的总成本，选择一个最低成本的批量。
TC(224) 2000 20 (2000/ 224)50 (224/ 2)20 0.20
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（1）主生产计划MPS
1）主生产计划的信息来源 2）主生产计划的时间标准 3）主生产计划的分期滚动 4）主生产计划的制定程序
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（2）产品结构文件(BOM)
A C(1) E(4) B(2) G(5) H(4) D(3) F(4)
0
1
M(5) B(4)
2
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生产什么 主生产计划 用到什么 产品结构 物料需求计划 （物料分解） 现有什么 库存信息
采购计划 订货日期 到货日期 数量
加工计划 开工日期 完工日期 数量
图7-10 物料需求计划原理
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（二）MRP的基本输入
（1）主生产计划MPS （2）产品结构文件 （3）库存状态文件
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（三）随机需求条件下库存订货决策库存量QFra bibliotekR Q
时间
提前期L
L
图7-8 需求变化，提前期稳定的（Q,R）策略库存订货模型
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（1）服务水平与缺货概率
0 1
服 务 水 平
缺 货 概 率
最佳订货 点
1
0
图7-9 服务水平与缺货概率的变化关系
订货点水 平
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（三）库存控制系统
（1）连续检查库存补给系统 （2）周期检查库存补给系统 （3）不同的补给系统的应用选择
0109
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（1）连续检查库存补给系统
连续检查库存补给系统，也叫永续盘存系统、 （再）订货点系统或者固定量订货系统等。
到货
现有库存
需求发生，连续检查 R Q1 Q2
0109
20130115
引导案例：VMI—库存管理权转换带来的效 益
VMI是在一种互惠的合作原则与协作框架下将传统的用 户管理库存模式转变为供应商管理库存，即把库存管理权 交给供应商管理。最近几年VMI在中国得到越来越多企业 的青睐。香港吉之岛与宝洁公司2000年开始试点采用VMI 系统，取得了良好的效果。比实施VMI之前销售额提高了 40%，活动的库存单元数目增加了23%，配送中心库存周转 由8周下降为4周，商店的库存周转由7周下降为5.8周，缺 货率由5%下降为3%。TCL等其他大中型企业也都意识到这 种先进库存管理策略的应用价值，纷纷尝试应用这种先进 的库存管理策略来改善库存管理，提高与供应商之间的互 利合作关系。
《生产与运作管理》教辅材料 参考讲义
出版社：北京：机械工业出版社，2009年7月 编著者：陈志祥，李丽 本讲义由李丽老师制作，陈志祥教授审校 mnsczx@
声明：本讲义只提供给购买与使用本教 材的教师作为教学使用，未经允许不得 转发给其他任何人
第七章 库存管理与MRP原理
K(2)
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图7-11 产品结构树
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应用范例7-3：某公司产品每周需求呈正态分布，平均值400台，标准差为30 台，订货提前期2周，订货成本为每次10元，缺货成本每台2元，存储成本每 台每年5元。采用订货点方法（连续补给）确定订货策略。（假设每年按50周 计算） 这是一个随机型的订货问题。求解步骤如下：
（1）经济订货批量
2. 订货量确定
Qi d (t L) SS I i
式中： I i 为现有库存。 其中安全库存根据随机模型的特点而定。如果是需求正 态分布，而提前期固定的情形，则有：
(7-10)
Qi d (t L) z d t L I i
安全库存为：
（7-11）
SS z d t L
*
（2）月订货次数n=D/EOQ=600/173=3.45=4次/月 （3）订货点 R=(600/30)*3=60件
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（二）价格变动的的经济订货批量模型
价 格
C1 C2 C3
0
Q1