生产与运作管理-生产计划制定讲义PPT(共84页)
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《生产与运作计划》课件
将生产与运作计划转化为实际行动，并通过实时监控和评估来确保计划的顺 利执行和达成预期效果。
课件总结和要点
1 生产与运作计划的定 2 编制步骤和实施监控 3 市场需求和资作计划的编
了解如何根据市场需求进
了解生产与运作计划的基
制步骤，以及如何实施和
行资源调配，以实现生产
本概念和其在企业管理中
生产与运作计划的目的和重要 性
生产与运作计划的目的是确保企业能够按时、高效地完成产品或服务的生产 与交付，以满足客户需求，并提高企业的竞争力。
生产与运作计划的主要内容
市场需求分析
调研和分析市场需求，确定产品生产数量和时间。
生产能力评估
评估现有生产能力，确定能否满足市场需求。
资源调配
合理安排人力、物力和财力资源，确保生产顺利 进行。
监控计划的关键要点。
目标。
的作用。
《生产与运作计划》PPT 课件
本课件旨在介绍《生产与运作计划》的基本概念、重要性以及编制步骤，帮 助大家全面了解该计划在企业管理中的作用和影响。
课件概述
本节将简要介绍《生产与运作计划》课件的内容和结构，使您对接下来的学习有一个清晰的了解。
生产与运作计划的定义
生产与运作计划是指企业根据市场需求和资源情况，制定并组织实施的对生 产与运作活动的统筹安排，旨在实现企业的生产目标。
进度跟踪和控制
监控生产进度，及时调整计划，保障生产顺利进 行。
生产与运作计划的编制步骤
1
需求分析和预测
分析市场需求和趋势，通过数据和模型预测未来需求。
2
资源分配和调整
评估现有资源情况，合理分配和调整人力、物力和财力。
3
计划编制和调整
制定生产计划，并根据实际情况及时调整。
课件总结和要点
1 生产与运作计划的定 2 编制步骤和实施监控 3 市场需求和资作计划的编
了解如何根据市场需求进
了解生产与运作计划的基
制步骤，以及如何实施和
行资源调配，以实现生产
本概念和其在企业管理中
生产与运作计划的目的和重要 性
生产与运作计划的目的是确保企业能够按时、高效地完成产品或服务的生产 与交付，以满足客户需求，并提高企业的竞争力。
生产与运作计划的主要内容
市场需求分析
调研和分析市场需求，确定产品生产数量和时间。
生产能力评估
评估现有生产能力，确定能否满足市场需求。
资源调配
合理安排人力、物力和财力资源，确保生产顺利 进行。
监控计划的关键要点。
目标。
的作用。
《生产与运作计划》PPT 课件
本课件旨在介绍《生产与运作计划》的基本概念、重要性以及编制步骤，帮 助大家全面了解该计划在企业管理中的作用和影响。
课件概述
本节将简要介绍《生产与运作计划》课件的内容和结构，使您对接下来的学习有一个清晰的了解。
生产与运作计划的定义
生产与运作计划是指企业根据市场需求和资源情况，制定并组织实施的对生 产与运作活动的统筹安排，旨在实现企业的生产目标。
进度跟踪和控制
监控生产进度，及时调整计划，保障生产顺利进 行。
生产与运作计划的编制步骤
1
需求分析和预测
分析市场需求和趋势，通过数据和模型预测未来需求。
2
资源分配和调整
评估现有资源情况，合理分配和调整人力、物力和财力。
3
计划编制和调整
制定生产计划，并根据实际情况及时调整。
生产运作管理ppt ----生产计划
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引例：小砂子闯大祸——2011年宁波的“砂荒”
3、结果 海砂含氯比较高，由于海砂谈化工作监 管不到位，宁波许多建筑墙体开裂、锈 蚀、剥落等问题严重，建筑物安全和寿 命受到影响 宁波市一年2000多万吨的工程建设用砂， 绝大部分为淡化海砂。这些海砂90%以 上来自舟山海域。 “舟山不挖砂宁波没 砂用”，事件导致宁波几乎所有的建筑 工地处于停工或半停工状态 建筑用砂价格从30余元／吨，到现在的 70~90多元／吨
否
满意否？ 满意否？ 是 确定生产大纲
17/24
生产大纲的制定方法
产品 产量 劳动力 ……
正规的数学方法：如线性规划
目标函数：max (min )z = CX 资源约束条件： AX ≤ B
(0、)规划： X 1
= 0或1
大纲参数决策方法
产量规划： X ≥ 0 Z — —表示成本、利润等 C — —价格系数 A — —生产率系数 B — —资源量
目标函数： max
利 润 最 大 化
12 x1 + 8 x 2 + 25 x3 ≤ 40 约束条件： x1 , x 2 , x3 = 0或1
①小批生产适用线性规 划法 单件生产适用0-1型整 ②单件生产适用 型整 数规划法和利润/加工时间法 ②优先加工利润率最大的任务 数规划法和利润 加工时间法
量方法主要有： z = 30 x1 + 8 x 2 + 25 x3 量方法主要有：
A：30/12=2.5；B：12/8=1.5；C：25/25=1 所以优选顺序为A-B-C
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备货型生产产量决策
【算例】某公司生产A、B、C三个产品，各订单消耗的总工时 和单位利润如下表所示，总可用 生产能力为50000时间单位， 试确定各产品产量。 解：根据条件确立规划方程如下：
生产与运作管理教材(PPT 40页)
• 生产系统绩效的度量指标：质量、成本、生产率。 • 经济学上用生产率（Productivity）来度量生产
系统的转换功能，表示生产要素的使用效率。生 产率=产出/投入 • 生产率的提高主要取决于生产过程中如何有效地 发挥生产要素的作用，提高其使用效率。其主要 途径有:
– 改进生产技术 – 提高企业管理水平 – 提高劳动者的素质 – 增加生产要素的投入
员
务
邮递工具、邮递员 分发、邮递
记者、编辑
编辑与排版
主要输出 产品 恢复健康的人 高级专门人才 接受地物资 满意的顾客
满意的顾客
接收邮件 新闻
电子商务公司的输入与输出？
２. 生产系统要素
• 从运作管理的角度，任何一个生产系统都 具有5个基本要素：人（People）、工厂或 设施（Plants）、产品或零件(product, parts)、工艺(process)、生产计划与控制系 统(production planning and control)。
1. 亚当斯密的劳动分工理论如何解释生产率 提高的？
• （1）劳动熟练程度提高； • （2）节省了劳动转换的时间浪费； • （3）机械的使用，简化劳动。
2. 泰勒科学管理原理的四个基本观点 • （1）以提高效率为目标； • （2）以科学态度进行调查研究； • （3）强调以个人为研究对象； • （4）强调规章制度的重要性。
服务业
产品是无形的、不可触、不耐 久 产品不可储存 顾客与生产系统接触频繁 响应顾客需求周期较短
服务范围
设施 质量可控性
可服务于地区、全国、国际 主要服务于有限区域范围内 市场
设施规模较大
设施规模较小
质量易于度量
质量不易度量
三、生产运作管理的发展趋势
系统的转换功能，表示生产要素的使用效率。生 产率=产出/投入 • 生产率的提高主要取决于生产过程中如何有效地 发挥生产要素的作用，提高其使用效率。其主要 途径有:
– 改进生产技术 – 提高企业管理水平 – 提高劳动者的素质 – 增加生产要素的投入
员
务
邮递工具、邮递员 分发、邮递
记者、编辑
编辑与排版
主要输出 产品 恢复健康的人 高级专门人才 接受地物资 满意的顾客
满意的顾客
接收邮件 新闻
电子商务公司的输入与输出？
２. 生产系统要素
• 从运作管理的角度，任何一个生产系统都 具有5个基本要素：人（People）、工厂或 设施（Plants）、产品或零件(product, parts)、工艺(process)、生产计划与控制系 统(production planning and control)。
1. 亚当斯密的劳动分工理论如何解释生产率 提高的？
• （1）劳动熟练程度提高； • （2）节省了劳动转换的时间浪费； • （3）机械的使用，简化劳动。
2. 泰勒科学管理原理的四个基本观点 • （1）以提高效率为目标； • （2）以科学态度进行调查研究； • （3）强调以个人为研究对象； • （4）强调规章制度的重要性。
服务业
产品是无形的、不可触、不耐 久 产品不可储存 顾客与生产系统接触频繁 响应顾客需求周期较短
服务范围
设施 质量可控性
可服务于地区、全国、国际 主要服务于有限区域范围内 市场
设施规模较大
设施规模较小
质量易于度量
质量不易度量
三、生产运作管理的发展趋势
生产与运作计划PPT课件
四、生产与运作能力调节
生产与运作能力的确定
.
9
生产运作能力：
企业在一定时期内，在正常的技术组织条件下， 经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的产 出量
.
10
一、生产与运作能力的表示
（一）生产与运作能力的计量方法 1、 按单位时间出产产品的实物数量来计量 2、 按投入量计量。
生产与运作能力的确定
.
1．“现金牛”型 该业务单位具有低业务增长率和高市场份额。由于高市场份额，利润和现金产 生量应当较高。而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低。于是， 大量的现金余额通常会由“现金牛”创造出来。他们为全公司的现金需求提供 来源，因而成为公司的主要基础。 2.“瘦狗”型 指那种具有低市场份额和低业务增长率的业务部门或单位。低市场份额通常暗 示着较低的利润。而由于其业务的增长率也较低，故为提高其市场份额而进行 投资通常是不允许的。但该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金往往大于 它所创造的现金量。因此“瘦狗”型单位常常成为现金陷阱。适用于它的最合 乎逻辑的战略方案是清算，或用“收割”或用“清算”处理这只狗。 3.“问题型” 这类业务部门或单位具有低市场份额和高业务增长率。由于其增长，他们的现 金需求量较高，而由于其市场份额所限，他们的现金产量又较低。由于其较高 的业务增长率，对“问题”采取的战略之一应当是进行必要的投资以获取增长 的市场份额，并促使其成为一颗“明星”。当其业务增长率慢下来之后，该单 位于是就会成为一头“现金牛”。另一种战略是对那些管理部门认为不可能发 展成为“明星”的“问题”实施脱身战略。 4.“明星”型 这种类型的业务部门或单位具有高增长率和高市场份额。由于高增长率和高市 场份额，“明星”运用和创造的现金数量都很巨大。“明星”一般为企业提供 最好的利润增长和投资机会。很明显，对于“明星”的最好的战略是进行必须 的投资以保持其竞争地位。 大多数企业的业务部门或单位都分别散布在该模型矩阵的四个象限中。
生产与运作能力的确定
.
9
生产运作能力：
企业在一定时期内，在正常的技术组织条件下， 经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的产 出量
.
10
一、生产与运作能力的表示
（一）生产与运作能力的计量方法 1、 按单位时间出产产品的实物数量来计量 2、 按投入量计量。
生产与运作能力的确定
.
1．“现金牛”型 该业务单位具有低业务增长率和高市场份额。由于高市场份额，利润和现金产 生量应当较高。而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低。于是， 大量的现金余额通常会由“现金牛”创造出来。他们为全公司的现金需求提供 来源，因而成为公司的主要基础。 2.“瘦狗”型 指那种具有低市场份额和低业务增长率的业务部门或单位。低市场份额通常暗 示着较低的利润。而由于其业务的增长率也较低，故为提高其市场份额而进行 投资通常是不允许的。但该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金往往大于 它所创造的现金量。因此“瘦狗”型单位常常成为现金陷阱。适用于它的最合 乎逻辑的战略方案是清算，或用“收割”或用“清算”处理这只狗。 3.“问题型” 这类业务部门或单位具有低市场份额和高业务增长率。由于其增长，他们的现 金需求量较高，而由于其市场份额所限，他们的现金产量又较低。由于其较高 的业务增长率，对“问题”采取的战略之一应当是进行必要的投资以获取增长 的市场份额，并促使其成为一颗“明星”。当其业务增长率慢下来之后，该单 位于是就会成为一头“现金牛”。另一种战略是对那些管理部门认为不可能发 展成为“明星”的“问题”实施脱身战略。 4.“明星”型 这种类型的业务部门或单位具有高增长率和高市场份额。由于高增长率和高市 场份额，“明星”运用和创造的现金数量都很巨大。“明星”一般为企业提供 最好的利润增长和投资机会。很明显，对于“明星”的最好的战略是进行必须 的投资以保持其竞争地位。 大多数企业的业务部门或单位都分别散布在该模型矩阵的四个象限中。
生产与运作计划管理(ppt 76页).ppt
的有效利用率； • 劳动者技术水平和劳动技能的熟练程度； • 企业所能运用的物质资源的数量，包括原材料
、能源等； • 企业经营管理水平。
38
5、核定企业生产能力的步骤
(1) 确定企业的经营方向 (2) 做好核定生产能力的思想动员、 组织准备
和资料准备 (3) 从基层开始，自下而上地核定各生产单位的
28
五、企业商品出产进度安排
商品出产进度即生产大纲，是指把全年 的生产计划任务按品种、规格、数量、 交货期具体地分配到各季各月。 • 要求： 保证完成合同要求 注意排产的科学顺序 与各项技术准备工作相衔接 合理利用生产资源
29
商品出产进度安排方法
• 大量大批生产同类型产品的企业
平均分配
分期递增
小幅度连续增长 抛物线形递增
9
四、计划指标及指标确定
• 生产与运作计划指标主要包括：
产品品种指标——干什么 产品质量指标——好不好 产品产量指标——干多少
产值指标：商品产值、总产值 、净产值
10
确定生产与运作计划指标的原则
“以销定产，以产促销”。 （1）以销定产策略：按照市场需求制定生产 运作计划指标并组织生产，按期、按质、按 量、按品种向市场提供所需产品或劳务。 （2）以产促销策略：在满足市场需求的前提 下，根据企业生产技术特点，生产既符合专 业方向又有一定创新的产品和服务，以生产 促进销售。
成 本
成本
最佳质量水平
质量水平
获利区间
15
B、寿命周期成本分析
产品寿命周期成本是指顾客购买 及使用过程中所花费的全部费用。
成
寿命周期成本
本
购买成本
最佳质量水平
使用成本 质量水平
16
、能源等； • 企业经营管理水平。
38
5、核定企业生产能力的步骤
(1) 确定企业的经营方向 (2) 做好核定生产能力的思想动员、 组织准备
和资料准备 (3) 从基层开始，自下而上地核定各生产单位的
28
五、企业商品出产进度安排
商品出产进度即生产大纲，是指把全年 的生产计划任务按品种、规格、数量、 交货期具体地分配到各季各月。 • 要求： 保证完成合同要求 注意排产的科学顺序 与各项技术准备工作相衔接 合理利用生产资源
29
商品出产进度安排方法
• 大量大批生产同类型产品的企业
平均分配
分期递增
小幅度连续增长 抛物线形递增
9
四、计划指标及指标确定
• 生产与运作计划指标主要包括：
产品品种指标——干什么 产品质量指标——好不好 产品产量指标——干多少
产值指标：商品产值、总产值 、净产值
10
确定生产与运作计划指标的原则
“以销定产，以产促销”。 （1）以销定产策略：按照市场需求制定生产 运作计划指标并组织生产，按期、按质、按 量、按品种向市场提供所需产品或劳务。 （2）以产促销策略：在满足市场需求的前提 下，根据企业生产技术特点，生产既符合专 业方向又有一定创新的产品和服务，以生产 促进销售。
成 本
成本
最佳质量水平
质量水平
获利区间
15
B、寿命周期成本分析
产品寿命周期成本是指顾客购买 及使用过程中所花费的全部费用。
成
寿命周期成本
本
购买成本
最佳质量水平
使用成本 质量水平
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生产运作管理生产计划PPT课件
滚动计划法的特点： （1）计划期分为若干个执行期，近期计划内容一般
制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指 令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分， 具有指导性。
（2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作 适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。
第12页/共58页
2005年制定
第10页/共58页
三、制定生产计划的一般步骤及滚动式计划 （一）制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前 条件
预测 未来 环境 与条件
确定 计划 方案
实施 计划 评价 结果
图7-1 制定计划的一般步骤
第11页/共58页
（二） 滚动计划法 这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计
划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段 时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。
第7页/共58页
生产运作计划的制定程序：
综合计划
市场需求
·订单 ·预测
可行
主生产计 划
可行
可行
物料需求 计划
车间作业 计划
采购物料 计划
第8页/共58页
制造 装配
（四）生产计划的指标体系 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值
和出产期。 1、产品品种指标 企业在计划期内规定生产的产品品种数。 2、产量指标 企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品 （或劳务）的实物数量。 3、质量指标 指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指 标如一等品率、合格品率、废品率、返修率、一次交验 合格率等。
物料需求计划
车间级生产作业 计划
计划对象
产品
零件、毛坯、原 工序 材料
编制计划的基础
制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指 令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分， 具有指导性。
（2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作 适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。
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2005年制定
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三、制定生产计划的一般步骤及滚动式计划 （一）制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前 条件
预测 未来 环境 与条件
确定 计划 方案
实施 计划 评价 结果
图7-1 制定计划的一般步骤
第11页/共58页
（二） 滚动计划法 这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计
划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段 时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。
第7页/共58页
生产运作计划的制定程序：
综合计划
市场需求
·订单 ·预测
可行
主生产计 划
可行
可行
物料需求 计划
车间作业 计划
采购物料 计划
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制造 装配
（四）生产计划的指标体系 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值
和出产期。 1、产品品种指标 企业在计划期内规定生产的产品品种数。 2、产量指标 企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品 （或劳务）的实物数量。 3、质量指标 指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指 标如一等品率、合格品率、废品率、返修率、一次交验 合格率等。
物料需求计划
车间级生产作业 计划
计划对象
产品
零件、毛坯、原 工序 材料
编制计划的基础
第4章 生产与运作计划 生产与运作管理 教学课件
（3）线性规划法。对于生产多种类型产品， 具有多种约束条件的生产与运作计划问题 ，有效的解决办法是采用线性规划模型， 借助计算机求最优解。线性规划是解决资 源合理利与主生产计划
• 4.2.1 生产计划的基本内容
根据国际惯例，制造类企业的生产与运作计划一般 来说可以分为三个层次：综合计划、主生产计划 和物料需求计划。
1）综合生产计划
综合生产计划又称生产计划大纲，它是企业根据市 场需求和资源条件对企业未来较长一段时间内资 源与需求的平衡所做的总体化规划，是根据企业 所拥有的生产能力和需求预测对企业未来一段较 长时期内产出内容、产出量、劳动力水平、库存 投资等问题所做出的决策性描述。
综合生产计划并不具体制定每一品种的生产数量、 生产时间，也不布置每一车间、人员的具体工作 任务，只是对产品、时间和人员的配置进行总体 规划。
说明。生产计划的编制说明，应主要包括下述内容： 编制生产计划的指导思想和主要依据；预计年度生 产计划完成情况；计划年度产量产值增长水平及出 产进度安排；实现计划的有利条件和不利因素，存 在的问题及解决措施；对各单位、各部门的
（5）考核和总结生产运作计划的完成情况。这一步 许多企业都没有认真执行。实际上这是为下一期生 产运作计划编制工作能够做得更好所进行的非常重 要的一个环节。
（2）生产与运作计划的图表法。图表法又称运输表法， 是一种直观、简单的也是应用较普遍的生产与运作计 划优化方法。在此方法中考虑的成本项目有以下四种： 正常生产成本、加班成本、外协成本和库存成本。图 表法的基本假设是：每一单位计划期内正常生产能力、 加班生产能力以及外协量均有一定限制；每一单位计 划期的预测需求量是已知的，全部成本都与产量呈线 性关系。在这些假设下，图表法可算出整个计划中每 一单位计划期的最优生产与运作计划。
生产与运作管理生产计划精品PPT课件
二.生产计划的结构
(1) 长期生产计划 它根据企业经营发展战略的要求，对有关产品发展方向
、生产发展规模、技术发展水平、生产能力水平、新设施 建造和生产组织结构的改革等方面作出的规划与决策。 (2) 中期生产计划(年度生产计划)
根据企业的经营目标、利润计划、销售计划的要求，确 定现有条件下在计划年度内实现的生产目标。
一.生产能力
1. 生产能力的概念
a. 生产能力是指企业在一定时期内和一定的生产技术组 织条件下，经过综合平衡以后能够产出的一定种类的产品 的产量。
(1) 预测 (2) 客户订货 (3) 库存 (4) 其他需求（如服务备件、厂际需求） (5) 产品提前期、生产能力等
2. 主生产计划制定的约束条件
MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的总量； 在决定产品批量生产时间时必须考虑资源的约束。
3. 主生产计划反应订货与企业需求预测等信息
第三节 生产能力计划
3.综合生产计划策略
须解决的问题 a. 库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？ b. 需求变动是通过劳动力数量的变动或采用超时或减时 工作来吸纳的吗？ c. 是否通过转包方式来维持需求增长时的劳动力的稳定？ d. 是用改变价格或其它因素来影响需求吗？
(1) 稳妥应变型 根据市场需求制定相应的计划。 a. 调节人力水平 b. 加班或部分开工 c. 利用库存调节 d. 外包外协 e. 延迟交货
(2) 积极进取型 影响、改变需求，制定相应的计划。 a. 调整价格，刺激淡季需求 b. 导入互补产品
二.主生产计划(MPS)
主生产计划是在综合生产计划的基础上制定的运作计划 ，是把综合计划具体转化为可操作的实施计划，其目的是 确定企业生产的最终产品的出产数量和出产时间。
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• 企业有时也会把其生产能力发挥到最大。 • 最大生产能力可超过正常生产能力，但仍有限度，不能无
限制地增长。
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（３）设计能力、核定能力、计划能力
设计能力：投产前设计任务书和技术文件所规定的生 产能力；假定生产人员和劳动对象能保质保量充分供 应，结合固定资产便形成生产能力；一种潜在能力；
核定能力：新条件下可能实现的能力；重大变化后， 原有设计能力不能反映实际情况，重新核定的能力；
生产与运作管理
Production and Operations Management
第六讲 生产计划制定
生产能力与生产能力计划 学习曲线 产品出产进度计划
2
企业经营战略
生
生产运作战略
时间、质量、成本 、服务、柔性
产
与
生产运作系统设计
运
作
产品与服务的选择
生产系统运行与控制
年度计划与主生产计划
需求管理与预测
管
供应链的设计与选择
理
的
设施规划与布局
MRP／MRPII／ERP 独立需求库存控制
知
生产线与平衡设计
识
车间作业、调度与控制
质量管理
体
工作设计与衡量
物资与采购管理
设备管理
系
现代生产组织模式的发展
JIT与精益生产 OPT与约束理论 供应链管理 动态联盟与敏捷制造 BPR与流程优化
第一节 生产能力与生产能力计划
11
4、生产能力的核定
意义： 经营决策的前提：首先必须清楚生产能力，才能知晓能 否满足市场对产品的需要，合理组织生产经营活动等；
实现经营目标的基础：才能发现生产中的薄弱环节和富 裕能力，明确改建、扩建或技术改造的方向；
有助于提高经济效益：才能明确能力的大小，生产中各 项要素之间关系是否协调，资源利用是否合理，采用什 么措施，可得到什么结果，为提高效益制定具体措施。
12
4、生产能力的核定
步骤：
确定企业经营方向：根据外部环境和内部条件，确定企业 产品方向和经营策略；
动员、组织和资料准备：核定工作与工人生产任务、劳动 定额和报酬密切相关，须取得工人支持和配合；
从基层开始，自下而上：先核定设备、生产线、班组生产 能力，再核定车间生产能力，最后核定企业生产能力，有 助于发现薄弱和富裕环节，从而制定措施，进行调整。
17
代表产品法
对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示 生产能力。代表产品是结构与工艺有代表性，且 产量与劳动量乘积最大的产品
18
代表产品法计算步骤
1）选择代表产品；即产量与台时定额乘积最大者。 2）将各种产品的计划产量换算为以代表产品表示的产量 ；
ki
建筑：面积，如平方米。
15
4、生产能力的核定
校核类型：
流水线生产能力校核 设备组的生产能力校核 可提供工时与所需工时比较 作业场地（生产面积）的生产能力校核 劳动能力计算
16
5、生产能力的计算方法
代表产品法 假定产品法 标准产品法 各工种各能提供多少工时法 作业场地生产能力的计算法 劳动能力计算法
生产能力的概念 生产能力的分类 生产能力的影响因素 生产能力的核定 生产能力的计算方法 生产能力的综合平衡 生产能力计划
4
• 新华社天津08年8月18日电，天津正着力建立完善 的汽车生产、研发和营销体系，到２０１０年， 天津汽车生产能力将达到１５０万辆，成为国内 重要的轿车生产基地。
• 年产3.4万吨以下草浆生产装置、年产1.7万吨以 下化学制浆生产线、排放不达标的年产1万吨以下 以废纸为原料的纸厂将在十一五期间被淘汰。
• 据美国石油化工与石油炼制协会(NPRA)2008年润 滑油和石蜡能力统计报告，包括埃克森美孚公司 二套基础油装置在内，截至2008年1月1日，美国 基础油能力为21.89万桶/天，比2007年初统计减 少1.4%。
5
1、生产能力的概念
企业所输入的资源在一定时间内，并在先进合理的技 术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量。
计划能力：计划期内，已充分考虑现有生产条件和能 够实现的各种措施后，必须达到的生产能力；作为生 产计划基础的现实能力。
9
3、生产能力的影响因素
非固定不变，是生产过程中许多因素发展变化的结果，影 响因素主要有下列五项：
产品的种类、技术复杂程度及生产组织方式；
生产设备与生产面积的数量产能力和最大生产能力
• 正常生产能力：经济意义上，指在设备正常使用下的生产 能力。正常使用：企业合理使用人员，合理安排时间，实 现设备的合理利用。从经济意义上说是最优的，也叫最优 生产能力。
• 最大生产能力：技术意义上，指设备最大限度地使用时的 产出能力。扣除设备所需的正常维修保养时间，设备是在 不停地连续运转。从技术上可以达到，从经济上则不是最 优的。
人员掌握科技水平和劳动技能的熟练程度，劳动组织 的完善程度及人员数量和劳动积极性的发挥程度；是 生产能力中最具决定意义的因素。
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3、生产能力的影响因素
企业能获取的物质资源：原料及能源的数量、质量 等，往往直接限制企业生产能力的发展； 经营管理水平：生产能力是相关因素综合作用的结 果； 劳动者和管理这两个因素对生产能力影响很大！
品中，选出代表产品，其他产品通过系数进行换算；
产品种类较多，产品结构、工艺和劳动量构成差别较大 的情况下，可采用假定产品作为生产能力的计量单位；
某些企业或车间，常用某种技术参数作为计量单位：
电机厂、柴油机厂：功率数，如千瓦；
铸造、锻造、重型机器、造纸：重量，如吨；
织布厂：长度，如米；
纺纱厂：棉纱件数；
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4、生产能力的核定
计量单位：核定生产能力须采用实物指标作为统一的计量单位， 实物指标可是以下类型：
某种具体产品 某种代表产品 假定产品 各个工种各能提供多少工时 采用代表产品或假定产品作为计量单位时，其他产品 应以劳动定额为基础进行换算。
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4、生产能力的核定
计量单位： 多品种企业中，可从结构、工艺和劳动量构成相似的产
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2、生产能力的分类
（1）设备能力、人员能力、管理能力 广义的生产能力是设备能力、人员能力、管理能力的总 和。 设备能力：主要指设备和生产面积数量、水平、生产率、 使用时间等诸因素的组合。 人员能力：人员的数量、技术水平、出勤率、有效工作 时间等。 管理能力：管理机构及其效率
管理人员素质、经验、工作态度 管理理论、方法。
限制地增长。
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（３）设计能力、核定能力、计划能力
设计能力：投产前设计任务书和技术文件所规定的生 产能力；假定生产人员和劳动对象能保质保量充分供 应，结合固定资产便形成生产能力；一种潜在能力；
核定能力：新条件下可能实现的能力；重大变化后， 原有设计能力不能反映实际情况，重新核定的能力；
生产与运作管理
Production and Operations Management
第六讲 生产计划制定
生产能力与生产能力计划 学习曲线 产品出产进度计划
2
企业经营战略
生
生产运作战略
时间、质量、成本 、服务、柔性
产
与
生产运作系统设计
运
作
产品与服务的选择
生产系统运行与控制
年度计划与主生产计划
需求管理与预测
管
供应链的设计与选择
理
的
设施规划与布局
MRP／MRPII／ERP 独立需求库存控制
知
生产线与平衡设计
识
车间作业、调度与控制
质量管理
体
工作设计与衡量
物资与采购管理
设备管理
系
现代生产组织模式的发展
JIT与精益生产 OPT与约束理论 供应链管理 动态联盟与敏捷制造 BPR与流程优化
第一节 生产能力与生产能力计划
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4、生产能力的核定
意义： 经营决策的前提：首先必须清楚生产能力，才能知晓能 否满足市场对产品的需要，合理组织生产经营活动等；
实现经营目标的基础：才能发现生产中的薄弱环节和富 裕能力，明确改建、扩建或技术改造的方向；
有助于提高经济效益：才能明确能力的大小，生产中各 项要素之间关系是否协调，资源利用是否合理，采用什 么措施，可得到什么结果，为提高效益制定具体措施。
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4、生产能力的核定
步骤：
确定企业经营方向：根据外部环境和内部条件，确定企业 产品方向和经营策略；
动员、组织和资料准备：核定工作与工人生产任务、劳动 定额和报酬密切相关，须取得工人支持和配合；
从基层开始，自下而上：先核定设备、生产线、班组生产 能力，再核定车间生产能力，最后核定企业生产能力，有 助于发现薄弱和富裕环节，从而制定措施，进行调整。
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代表产品法
对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示 生产能力。代表产品是结构与工艺有代表性，且 产量与劳动量乘积最大的产品
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代表产品法计算步骤
1）选择代表产品；即产量与台时定额乘积最大者。 2）将各种产品的计划产量换算为以代表产品表示的产量 ；
ki
建筑：面积，如平方米。
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4、生产能力的核定
校核类型：
流水线生产能力校核 设备组的生产能力校核 可提供工时与所需工时比较 作业场地（生产面积）的生产能力校核 劳动能力计算
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5、生产能力的计算方法
代表产品法 假定产品法 标准产品法 各工种各能提供多少工时法 作业场地生产能力的计算法 劳动能力计算法
生产能力的概念 生产能力的分类 生产能力的影响因素 生产能力的核定 生产能力的计算方法 生产能力的综合平衡 生产能力计划
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• 新华社天津08年8月18日电，天津正着力建立完善 的汽车生产、研发和营销体系，到２０１０年， 天津汽车生产能力将达到１５０万辆，成为国内 重要的轿车生产基地。
• 年产3.4万吨以下草浆生产装置、年产1.7万吨以 下化学制浆生产线、排放不达标的年产1万吨以下 以废纸为原料的纸厂将在十一五期间被淘汰。
• 据美国石油化工与石油炼制协会(NPRA)2008年润 滑油和石蜡能力统计报告，包括埃克森美孚公司 二套基础油装置在内，截至2008年1月1日，美国 基础油能力为21.89万桶/天，比2007年初统计减 少1.4%。
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1、生产能力的概念
企业所输入的资源在一定时间内，并在先进合理的技 术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量。
计划能力：计划期内，已充分考虑现有生产条件和能 够实现的各种措施后，必须达到的生产能力；作为生 产计划基础的现实能力。
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3、生产能力的影响因素
非固定不变，是生产过程中许多因素发展变化的结果，影 响因素主要有下列五项：
产品的种类、技术复杂程度及生产组织方式；
生产设备与生产面积的数量产能力和最大生产能力
• 正常生产能力：经济意义上，指在设备正常使用下的生产 能力。正常使用：企业合理使用人员，合理安排时间，实 现设备的合理利用。从经济意义上说是最优的，也叫最优 生产能力。
• 最大生产能力：技术意义上，指设备最大限度地使用时的 产出能力。扣除设备所需的正常维修保养时间，设备是在 不停地连续运转。从技术上可以达到，从经济上则不是最 优的。
人员掌握科技水平和劳动技能的熟练程度，劳动组织 的完善程度及人员数量和劳动积极性的发挥程度；是 生产能力中最具决定意义的因素。
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3、生产能力的影响因素
企业能获取的物质资源：原料及能源的数量、质量 等，往往直接限制企业生产能力的发展； 经营管理水平：生产能力是相关因素综合作用的结 果； 劳动者和管理这两个因素对生产能力影响很大！
品中，选出代表产品，其他产品通过系数进行换算；
产品种类较多，产品结构、工艺和劳动量构成差别较大 的情况下，可采用假定产品作为生产能力的计量单位；
某些企业或车间，常用某种技术参数作为计量单位：
电机厂、柴油机厂：功率数，如千瓦；
铸造、锻造、重型机器、造纸：重量，如吨；
织布厂：长度，如米；
纺纱厂：棉纱件数；
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4、生产能力的核定
计量单位：核定生产能力须采用实物指标作为统一的计量单位， 实物指标可是以下类型：
某种具体产品 某种代表产品 假定产品 各个工种各能提供多少工时 采用代表产品或假定产品作为计量单位时，其他产品 应以劳动定额为基础进行换算。
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4、生产能力的核定
计量单位： 多品种企业中，可从结构、工艺和劳动量构成相似的产
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2、生产能力的分类
（1）设备能力、人员能力、管理能力 广义的生产能力是设备能力、人员能力、管理能力的总 和。 设备能力：主要指设备和生产面积数量、水平、生产率、 使用时间等诸因素的组合。 人员能力：人员的数量、技术水平、出勤率、有效工作 时间等。 管理能力：管理机构及其效率
管理人员素质、经验、工作态度 管理理论、方法。