生产计划与控制 第9章 生产绩效控制.ppt
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管理学第9章 控制
§9.1.3 控制的基本类型
1、按控制点的位置划分：事前控制、事中控制、事后 按控制点的位置划分：事前控制、事中控制、 控制。 控制。 2、按控制信息的性质分：反馈控制、前馈控制。 按控制信息的性质分：反馈控制、前馈控制。 3、按控制力量来源分：1）正式组织控制，包括实施标 按控制力量来源分： 正式组织控制， 准化、保护组织财产不受侵犯、质量标准化、防止滥用 准化、保护组织财产不受侵犯、质量标准化、 职权、对员工工作进行指导和考核； 职权、对员工工作进行指导和考核；2）群体控制；3） 群体控制； 自我控制。 自我控制。 4、按控制工作的专业分：库存控制、进度控制、质量 按控制工作的专业分：库存控制、进度控制、 控制、预算控制。 控制、预算控制。 5、按控制手段分：间接控制和直接控制。 按控制手段分：间接控制和直接控制。
预算控制法( §9.3.1 预算控制法(续1)
2、预算种类： 预算种类： 收支预算：又称营业预算， 1）收支预算：又称营业预算，指组织在预算期内以货 币单位表示的收入和经营费用支出的计划预算。 币单位表示的收入和经营费用支出的计划预算。 实物量预算：如直接工时数、台数、原材料数量、 2）实物量预算：如直接工时数、台数、原材料数量、 面积、体积、重量、生产量和场地面积等。 面积、体积、重量、生产量和场地面积等。 投资预算：又称资本支出预算， 3）投资预算：又称资本支出预算，是指组织为更新或 扩大规模，投资于厂房、设备、机器等其他有关设施， 扩大规模，投资于厂房、设备、机器等其他有关设施， 增加固定资产的各项支出的预算。 增加固定资产的各项支出的预算。 现金预算：就是要估算计划期可能提供的现金， 4）现金预算：就是要估算计划期可能提供的现金，以 求得平衡。 求得平衡。 负债预算：防止资不抵债是负债预算的重要任务。 5）负债预算：防止资不抵债是负债预算的重要任务。 总预算： 6）总预算：是一种对预算期的最后一天的财务状况的 预测，是由组织中的各种预算综合而成的。 预测，是由组织中的各种预算综合而成的。包括资产负 债表和资产损益表。 债表和资产损益表。
生产计划与控制部分习题参考答案
第 2 章生产管理基础1 ．生产过程由哪些部分组成？答：所谓生产过程指的是，使指从原材料、原器件的投入生产开始，经过一系列的加工、直至成品生产出来的全部过程，包括劳动过程和自然过程。
（1）基本生产过程：指对构成产品实体的劳动对象直接进行工艺加工的过程。
如机械制造企业的铸造、机械加工和装配等，基本生产过程是企业的主要生产活动。
（2）辅助生产过程：指为保证基本生产过程的正常进行而从事的各种辅助生产活动的过程。
如为基本生产提供动力、工具和维修工作等。
（3）生产服务过程：指为保证生产活动顺利进行而提供的各种服务性工作。
如供应工作、运输工作和技术检验工作等。
其实还包括第四个过程，书中没有指出：那就是生产技术准备过程。
（4）生产技术准备过程：企业正式生产前所进行的一系列生产技术上的准备工作过程，包括产品设计、工艺设计等。
3 ．工厂总平面布置的方法有哪些？答：（1）物料流向图法：按照原材料、在制品以及其他物资在生产过程中的总流动方向来布置工厂的各车间、仓库和其他设施（2）物料运量比较法：是按照生产过程中物料流向及生产单位之间运输量布置设施的相对位置（3）相对关系布置法：根据工厂各组成部分之间的关系的密切程度加以布置，得出较优方案5 ．单件、小批生产时，车间平面布置的主要依据是什么？答：单件小批量生产时，由于产量较少，不可能配备较多的设备，不然的话设备的负荷太低，浪费严重。
它只能以工艺专业化的型式来布置车间，不能以对象专业化型式来布置车间。
这样可以充分利用设备，生产单位适应性强，充分利用设备和工人的工时；工艺管理方便；也有利于工人技术水平的提高。
但是存在着制品运输路线长；在制品停放时间多，产品生产周期长，流动资金占用多，资金周转速度慢等缺点。
第 3 章流水生产线规划15.某企业组织一可变流水生产线生产 A 、 B 、 C 三种零件，三种零件的年产量及单件加工工时如下表所示：设定流水线每年工作 251 天，每天工作 2 班，每班工作 8 小时，工作时间有效系数为 0 . 95 。
生产计划与控制 ppt课件
移动流水装配线
福特
1915年
库存管理的数学模型
哈里斯
1924～1930年
霍桑实验
梅奥
1931～1934年
抽样检测和统计技术在质量控制中 的应用
道奇·罗米格 休哈特·蒂皮特
国别 英国 美国 英国 美国
美国
美国 美国 美国 美国
美国、英国
1.1 生产管理的概论
时间 1940年 1947年
内容 运筹学在战争上的应用
1.1 生产管理的概论
➢ 生产管理的目标
目标: 建立一个科学的生产系统，为企业制造有竞 争力的产品，即高效、低耗、灵活、准时、清洁、 创新型地生产出合格产品和/或提供满意服务。 产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四 个方面
1.1 生产管理的概论
➢ 生产与运作管理的任务
（1）全面完成生产计划所规定的任务 （2）不断提高生产运行系统的效能和效率 （3）不断提高生产运作系统的柔性，提高产品生 产的应变能力
1.1 生产管理的概论
➢ 生产运作管理的内容 （1）生产运作系统的设计
产品和服务的设计 生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计
1.1 生产管理的概论
（2）生产运作系统的运行
生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 项目管理 物流管理
1.1 生产管理的概论
课程学习的内容
Ch1 绪论
测 CH 6 库存管理
CH5 生产计划 CH7 企业资源计划
CH8 制造业作业计划与控制
CH 9准时生产
CH10 约束理论
CH11 其他先进生产方式
本课程的教材及参考书籍
➢教材 《生产计划与控制》叶春明主编
➢参考书籍 《生产与运作管理》陈荣秋、马士华主编， 机械工业出版社，2006。 《生产与运作管理》刘丽文 ，清华大学出 版社，2006。 《生产计划与控制》王丽亚 陈友玲 ，清华 大学出版社，2007。
生产计划与控制 教学课件 ppt 作者 吴爱华 第1章 绪论
表1-5 大批量生产与大批量定制的区别
大批量定制 通过柔性和快速反应来实现多样化和定制化
项目 焦点
大批量生产 通过加强稳定性和控制来提高效率
目标
进行产品和服务的有效生产、销售与 进行产品和服务的有效生产、销售与配送， 配送，尽可能降低产品价格，使几乎 提高产品的多样性和个性化，使每个人都能 每个人都能支付得起 找到自己所需要的产品和服务 多样细分的非同质需求 小块分割的市场 低成本、高质量、个性化产品与服务 较短的产品研发周期 较短的产品生命周期 生产计划与控制
(5)不能采用与个人产量相联的激励政策。 生产计划与控制
机械工业出版社
1.3.4 现代供应链环境对企业生产系统构成的影响
图1-3 虚拟企业示意图
机械工业出版社
生产计划与控制
虚拟企业是为迎合某一个特定的市场机遇而联系起来的联盟组织。当 一个市场机遇出现时，某个企业就会根据该市场机遇，召集相关其他企业 发起建立企业联盟即虚拟企业，其中其他企业既可以是本企业内部的某些 部门或分厂，也可以是本企业外的其他独立企业，这样一个从虚拟企业建 立、实施、运行，直到本次市场机遇完成，虚拟企业解散的过程，构成了 此虚拟企业的生命周期。
(3)技术密集型运作和人员密集型运作。这种分类方式的区别主要在于 人员与设施装备的比例关系。
机械工业出版社
生产计划与控制
1.3 生产运作系统的构成
1.3.1 工业企业生产系统的构成 （1）产品研发与工艺技术子系统。 （2）基本生产子系统。 （3）辅助生产子系统。
（4）生产服务与支持子系统。
对象专业化的缺点：
(1)对产品品种变化的适应能力差； (2)个别设备故障或工人缺勤率高，对整个生产系统影响大； (3)劳动分工过细，使作业重复单调，技术低的工人对提高质量和设备维护缺乏兴趣；
大批量定制 通过柔性和快速反应来实现多样化和定制化
项目 焦点
大批量生产 通过加强稳定性和控制来提高效率
目标
进行产品和服务的有效生产、销售与 进行产品和服务的有效生产、销售与配送， 配送，尽可能降低产品价格，使几乎 提高产品的多样性和个性化，使每个人都能 每个人都能支付得起 找到自己所需要的产品和服务 多样细分的非同质需求 小块分割的市场 低成本、高质量、个性化产品与服务 较短的产品研发周期 较短的产品生命周期 生产计划与控制
(5)不能采用与个人产量相联的激励政策。 生产计划与控制
机械工业出版社
1.3.4 现代供应链环境对企业生产系统构成的影响
图1-3 虚拟企业示意图
机械工业出版社
生产计划与控制
虚拟企业是为迎合某一个特定的市场机遇而联系起来的联盟组织。当 一个市场机遇出现时，某个企业就会根据该市场机遇，召集相关其他企业 发起建立企业联盟即虚拟企业，其中其他企业既可以是本企业内部的某些 部门或分厂，也可以是本企业外的其他独立企业，这样一个从虚拟企业建 立、实施、运行，直到本次市场机遇完成，虚拟企业解散的过程，构成了 此虚拟企业的生命周期。
(3)技术密集型运作和人员密集型运作。这种分类方式的区别主要在于 人员与设施装备的比例关系。
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生产计划与控制
1.3 生产运作系统的构成
1.3.1 工业企业生产系统的构成 （1）产品研发与工艺技术子系统。 （2）基本生产子系统。 （3）辅助生产子系统。
（4）生产服务与支持子系统。
对象专业化的缺点：
(1)对产品品种变化的适应能力差； (2)个别设备故障或工人缺勤率高，对整个生产系统影响大； (3)劳动分工过细，使作业重复单调，技术低的工人对提高质量和设备维护缺乏兴趣；
生产计划与控制PPT (10)(1)
常见的定性预测方法主要有： 1.各部门主管集体讨论法（jury of executive opinion）。 2.销售人员意见汇集法（sales force composite）。 3.德尔菲法(Delphi method)。 4.消费者市场调查法(consumer market survey)。
生产计划与控制PPT (10)(1)
一、时间数列
按一定时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。
生产计划与控制PPT (10)(1)
时间数列的种类主要有如下几种:
1.水平型时间数列 2.季节型时间数列 3.循环型时间数列 4.直线趋势型时间数列 5.曲线趋势型时间数列
二、时间序列分解
时间序列即一列均匀分布（每周、每月、每季等等）的数据点。分析时 间序列意味着将过去数据分成几部分然后用之于外推。一个典型的时间序列 可分成四个部分：趋势、季节、周期和随机波动。
第三轮： ①把第三张调查表发下去后，请专家做以下事情：重审争论；对上下四
分点外的对立意见作一个评价；给出自己新的评价. ②专家们的新评论和新争论返回到组织者手中后，组织者的工作与第二
轮十分类似，重点在争论双方的意见。形成第四张调查表。
生产计划与控制PPT (10)(1)
第四轮： ①请专家对第四张调查表再次评价和权衡，作出新的预测。是否要求作
生产计划与控制PPT (10)(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/13
生产计划与控反馈、小组的统计回答。
生产计划与控制PPT (10)(1)
（二）德尔菲法的程序。
第一轮： ①由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提
生产计划与控制PPT (10)(1)
一、时间数列
按一定时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。
生产计划与控制PPT (10)(1)
时间数列的种类主要有如下几种:
1.水平型时间数列 2.季节型时间数列 3.循环型时间数列 4.直线趋势型时间数列 5.曲线趋势型时间数列
二、时间序列分解
时间序列即一列均匀分布（每周、每月、每季等等）的数据点。分析时 间序列意味着将过去数据分成几部分然后用之于外推。一个典型的时间序列 可分成四个部分：趋势、季节、周期和随机波动。
第三轮： ①把第三张调查表发下去后，请专家做以下事情：重审争论；对上下四
分点外的对立意见作一个评价；给出自己新的评价. ②专家们的新评论和新争论返回到组织者手中后，组织者的工作与第二
轮十分类似，重点在争论双方的意见。形成第四张调查表。
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第四轮： ①请专家对第四张调查表再次评价和权衡，作出新的预测。是否要求作
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生产计划与控反馈、小组的统计回答。
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（二）德尔菲法的程序。
第一轮： ①由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提
现代管理学(00107)第九章-控制-知识归纳
现代管理学（00107）-知识归纳第九章控制1、管理控制的目的：管理控制的目的在于指出计划执行过程中的偏差和错误，及时采取有效措施加以调整和纠正，以保证实际工作和计划相一致，使各项活动保质保量按时完成，达到既定目标。
控制对管理活动的正常开展和目标的达成，对管理工作方向的准确性，对提高管理工作的效益和效率等，都发挥着重要的保证作用。
2、控制的内容主要包括：人员、财务、作业、信息、组织绩效。
3、控制的划分类型：（1）根据业务范围的不同，控制可分为生产控制、质量控制、成本控制和资金控制等。
（2）根据控制对象范围的不同，控制可分为局部控制和全面控制。
（3）根据管理者与控制对象的关系，控制可分为间接控制、直接控制。
（4）根据管理者控制方式的不同，控制可分为集中控制、分散控制、分层控制。
（5）根据控制的客观形式的不同，控制可分为复合控制、动态控制。
（6）根据控制的内容和效果的不同，控制可分为程序控制、稳定控制和最优控制。
（7）根据控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性，控制可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。
4、控制过程是由三个步骤或三个交叉重叠的要素构成的，即确立标准、检查实际绩效，以及纠正偏差。
5、现场观察法是一种最古老、最直接的控制方法。
6、统计数据资料分析法是管理者对组织或部门活动中的各种统计数据和资料进行分析，发现问题并采取纠正措施的方法。
7、现代控制方法：（1）程序控制方法（2）预算控制方法（3）全面控制方法8、程序的特征：（1）程序是一种优化了的计划。
（2）程序具有系统性。
（3）程序是一种控制标准。
9、管理者要实现有效的程序控制，避免程序失效，应注意的几个方面：（1）将程序视为一个系统。
（2）将程序减至最少。
（3）保证程序的计划性。
（4）关注程序运行所需的费用。
（5）控制程序的运行。
（6）使程序具有权威性。
10、零基预算的编制的步骤：（1）管理者在审核预算之前，应明确长远目标与近期目标之间的关系，建立起可以量化考核的目标体系。
生产计划与排产管理PPT幻灯片
品已设计好，可按计
成不同的产品
划提前进行采购原材
类似于备货生产方式， 料并外委加工等工作
零部件标准化和通用 ❖ 产品生产期限等于生
程度高，生产批量大， 产周期，可缩短交货
效率较高
期
既适合采用流水线降 ❖ 如果预测不准，造成
低成本，也可满足顾
原材料和外协件积压
客不同要求
❖ 生产和作业管理重点
代表着产品设计和制 造综合改进的方向
13
• 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各 个环节之间的关系，其基本要求：
– 生产过程的连续性
• 不发生或少发生不必要的中断和停顿
– 生产过程的协调(比例)性
• 在生产能力上保持适当的比例关系
– 生产过程的均衡(节奏)性
• 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松 后紧的现象
– 生产过程的经济性
是加强预测和缩短采 购提前期和生产周期
➢ 按顾客要求设计制 造，即收到顾客订 单后先要进行工程 图纸设计，之后进 行采购、外协、生 产技术准备和制造
➢ 三种方式中订货工 程方式的生产周期 最长，生产和作业 管理的重点是缩短 设计周期，提高零 部件的标准化和通 用水平
9
产品设计与工艺准备 外购与制造
你们的观点？
17
神奇的丰田汽车公司 1980～1994，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一 质量、价格、交货期、柔性、服务
18
精益生产方式
全公司整体性利润增加
体系构造
经济性
顾客满意/忠诚度
适应性
不 断 暴 露 问 题， 不 断 改 善
14
• 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况； • 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况； • 主持生产计划调度会； • 现场跟踪及资源协调 • 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 • 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 • 在生产方面是负责公司对外联络的代表。 • 生产绩效的收集、统计、分析、评估
第八章 生产过程控制(生产计划与控制)
计划
实际 差异
三、准时制控制法 1、准时制控制的基本原理 2、看板 看板是实现准时制控制法的一个重 要手段。具体而言，看板是一种卡片。
3、看板管理 就是用看板进行生产现场管 理和作业控制的方法。
采用单看板的条件： （1）任何两个相连接的工序之间距离较短； （2）看板周转很快； （3）在制品较少； （4）缓冲区空间小，在制品周转快； （5）生产速率与物料传送速度之间同步。
第五节 生产作业核算
一、生产作业核算的基本概念
生产作业核算是在实现生产作业计划过 程中，对生产过程各阶段，各个环节的 原材料投入，在制品流转和产品出产以 及设备运转，维修时间核算的基本内容 2、生产作业核算的基本程序 2、生产作业核算方式 在大量大批生产工段（班组）中 在成批轮番生产工段（班组）中 在单件生产工段（班组）中
2、生产调度工作的原则 计划性 统一性 全面性 预见性 及时性
3、生产调度机构的设置
生产调度机构的设置要贯彻集中领导，统 一调度，分级管理，归口负责的原则，做 到机构设置合理，分工明确，职责清楚， 管理有效。
（1）厂部设总调度室
在生产副厂长或生产科长的领导下，作为 全厂调度网的中心，统一指挥全厂日常生 产活动的调度工作。 厂部总调度室配备调度人员根据具体情况 可采取以下三种分工形式。即：按“条” 分工、按“块”分工和条块结合分工。
采用双看板的条件： （1）两个工序为中等距离； （2）看板周转快； （3）在缓冲区需要一些在制品； （4）生产速率与物料传送速度之间同步。
第四节 在制品控制
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备品备件、外购件、工器具的物资消耗及直接 人工费用。 固定成本：固定资产折旧费、租赁费、修理费等。
3
第一节 生产成本的控制
3、成本控制的基本程序 ⑴制定成本控制标准
标准成本或定额成本：单位产品的成本标准。
由产品的直接材料、直接人工和制造费用组成。
⑵成本差异
材料成本差异 直接人工成本差异 制造费用差异
人 定额时间
作业时间
附加时间
手动时间
与 基本时间交叉
不与 基本时间交叉
的 全 部
宽放时间
布置、照管 工作地时间 休息和生理 需要时间
时 间
非生产 工作时间
准备和结束时间
消 耗
非定额时间
非工人造成的 损失时间
i 1
i 1
i 1
i 1
17
第二节 生产率控制
㈢生产率评价方法
18
第二节 生产率控制
三、生产率的提高 ㈠影响生产率提高的因素 ⑴人力资源 ⑵技术水平 ⑶管理水平
19
第二节 生产率控制
㈡人力资源与提高生产率
生产率
工作的物理环境
职工的工作绩效
激励
职工的工作能力
正式 非正式 工作 组织 组织 设计
领导
第九章 生产绩效控制
生产成本的控制 生产率控制
生产质量控制
本章教学要求
1、了解成本控制的意义、内容、程序 2、了解生产率控制测定和评价及生产率
提高途径。
2
第一节 生产成本的控制
一、成本控制概述 1、成本控制的意义 2、成本控制的内容
产品制造成本：变动成本和固定成本 变动成本：原材料、辅助材料、动力、燃料、包装物、
= -221.4 +11.2=-210 .2（元）
8
第一节 生产成本控制
2、直接人工成本差异
工资率差异=实际工时（实际工资率—标准工资率）
人工效率差异=标准工资率（实际工时—标准工时）
直接人工成本差异 =实际工时×实际工资率—标准工时×标准工资率 =工资率差异+人工效率差异
9
第一节 生产成本控制
固定费用标准分配率=固定费用预算总额/标准工时
固定费用开支（预算）差异 =实际固定费用—预算固定费用额
固定费用效率差异 =固定费用标准分配率（实际耗用工时-实际产量应耗标准工时）
生产能力利用差异=标准分配率（标准工时-实耗工时）
11
第一节 生产成本控制
四、基于作业成本的控制
1、传统成本计算及其弊端与作业成本计算及其由来 ⑴传统成本计算及其弊端
①费用分摊 ②分配服务部门的费用 ③分配制造费用
⑵作业成本计算及其由来
12
第一节 生产成本控制
2、作业成本计算的原理、程序及方法
⑴ 作业成本计算的原理 产出使用作业、作业耗用资源。以作业为核算对象，首 先根据作业对资源的耗用情况，将资源的成本分配到作业， 再由作业成本追踪到产品成本形成和积累过程，最终得出 产品成本。
经营安全状态 安全
较安全 不太安全 要小心
危险
6
第一节 生产成本控制
三、成本差异的计算和分析 成本差异：实际成本与标准成本的差额。 价差量差关系表
（1）实际价格 实际数量 （2）标准价格 实际数量 （3）标准价格 标准数量
价格差异 （1）—（2）
数量差异 （2）—（3）
成本差异 （1）—（3）
7
不利差异（逆差、超支）：实际成本>标准成本
有利差异（顺差、节约）：实际成本<标准成本
4
第一节 生产成本的控制
二、目标成本的制订
1、用产品的先进水平作为目标成本 2、根据目标利润确定目标成本
目标成本＝产品售价—单位产品的目标利润—应缴税金
⑴产品销售单价的确定
①按完全成本加成计算
单位售价＝完全成本×（1＋利润率）/销售数量
⑵ 作业成本计算程序及方法 ① 选择主要作业 ②归集资源费用到同质成本库 ③选择成本动因 ④计算各成本库分配率 ⑤把各成本库中归集的制造费用分配给产品，得出产品成本。
13
第二节 生产率控制
一、生产率控制的基本概念
生产率控制是一个动态的过程，通过对生产率的测定、评 价、规划和改善，不断推动生产率的提高，实现生产过程的良 性循环。
15
第二节 生产率控制
⒉生产率测评的种类
按生产系统投入资源或要素范围分类
16
第二节 生产率控制
㈡生产率测定的方法
⑴ 部分要素生产率
q
PP QiO /QiI
⑵多要素或全要素生产率 i1
q
m
TP QiO/ QiI
i1
i1
⑶全要素生产率系数qBiblioteka mqm 1
TP (IQ iO k/ Q iIk )( Q iO j/ Q iIj)
关 键
生产率改善
生产率测定
生产率评价
生产率规划
14
第二节 生产率控制
二、生产率测定与评价
㈠生产率测定与评价的概念 ⒈ 生产率测定与评价的含义 生产率测定与评价，是对某一生产、服务系统（组织）
或社会经济系统的生产率进行测定、评价及分析的活 动和过程。包括： 生产率测定（Productivity Measurement) 生产率评价（Productivity Evaluation)
3、制造费用成本差异 （1）变动制造费用成本差异
变动制造费用效率差异 =标准变动费用分配率（实际工时—标准工时）
变动制造费用价格差异 =实际工时（实际变动费用分配率—标准变动费用分配率）
变动制造费用成本差异 =实际制造费用-标准制造费用 =价格差异+效率差异
10
第一节 生产成本控制
（2）固定制造费用成本差异
第一节 生产成本控制
1、直接材料成本差异
材料价格差异=实际用量（实际价格—标准价格） 材料用量差异=标准价格（实际用量—标准用量）
例8-5
材料价格差异=2214（0.70—0.80）= -221.4（元） 材料用量差异=0.80（2214—2200）=+11.2（元） 材料成本差异=材料价格差异+材料用量差异
②按投资回收报酬率加成计算
单位售价＝[完全成本+（投资额×投资回收报酬率）]/销售数量 5
第一节 生产成本的控制
⑵经营安全率的测算
经营安产 全品 产 率销 品 -＝ 保售 销 本额 售 销 1额 售 0％ 0额
经营安全率与企业安全程度的关系
经营安全率 30％以上 25～30％ 15～25％ 10～15％ 10％以下
工会
职工心 理需要
经济 条件
个人 状况
20
第二节 生产率控制
⒈工作设计 ⑴工作设计方法
①工作扩大化 ②工作岗位轮换 ③工作丰富化
⑵团队式工作方式
①解决问题式团队 ②特定目标式团队 ③自我管理式团队
21
第二节 生产率控制
⒉工作测量 ⑴生产时间消耗结构和工时定额
基本作业时间
机动时间 手机手并动时间
工
3
第一节 生产成本的控制
3、成本控制的基本程序 ⑴制定成本控制标准
标准成本或定额成本：单位产品的成本标准。
由产品的直接材料、直接人工和制造费用组成。
⑵成本差异
材料成本差异 直接人工成本差异 制造费用差异
人 定额时间
作业时间
附加时间
手动时间
与 基本时间交叉
不与 基本时间交叉
的 全 部
宽放时间
布置、照管 工作地时间 休息和生理 需要时间
时 间
非生产 工作时间
准备和结束时间
消 耗
非定额时间
非工人造成的 损失时间
i 1
i 1
i 1
i 1
17
第二节 生产率控制
㈢生产率评价方法
18
第二节 生产率控制
三、生产率的提高 ㈠影响生产率提高的因素 ⑴人力资源 ⑵技术水平 ⑶管理水平
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第二节 生产率控制
㈡人力资源与提高生产率
生产率
工作的物理环境
职工的工作绩效
激励
职工的工作能力
正式 非正式 工作 组织 组织 设计
领导
第九章 生产绩效控制
生产成本的控制 生产率控制
生产质量控制
本章教学要求
1、了解成本控制的意义、内容、程序 2、了解生产率控制测定和评价及生产率
提高途径。
2
第一节 生产成本的控制
一、成本控制概述 1、成本控制的意义 2、成本控制的内容
产品制造成本：变动成本和固定成本 变动成本：原材料、辅助材料、动力、燃料、包装物、
= -221.4 +11.2=-210 .2（元）
8
第一节 生产成本控制
2、直接人工成本差异
工资率差异=实际工时（实际工资率—标准工资率）
人工效率差异=标准工资率（实际工时—标准工时）
直接人工成本差异 =实际工时×实际工资率—标准工时×标准工资率 =工资率差异+人工效率差异
9
第一节 生产成本控制
固定费用标准分配率=固定费用预算总额/标准工时
固定费用开支（预算）差异 =实际固定费用—预算固定费用额
固定费用效率差异 =固定费用标准分配率（实际耗用工时-实际产量应耗标准工时）
生产能力利用差异=标准分配率（标准工时-实耗工时）
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第一节 生产成本控制
四、基于作业成本的控制
1、传统成本计算及其弊端与作业成本计算及其由来 ⑴传统成本计算及其弊端
①费用分摊 ②分配服务部门的费用 ③分配制造费用
⑵作业成本计算及其由来
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第一节 生产成本控制
2、作业成本计算的原理、程序及方法
⑴ 作业成本计算的原理 产出使用作业、作业耗用资源。以作业为核算对象，首 先根据作业对资源的耗用情况，将资源的成本分配到作业， 再由作业成本追踪到产品成本形成和积累过程，最终得出 产品成本。
经营安全状态 安全
较安全 不太安全 要小心
危险
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第一节 生产成本控制
三、成本差异的计算和分析 成本差异：实际成本与标准成本的差额。 价差量差关系表
（1）实际价格 实际数量 （2）标准价格 实际数量 （3）标准价格 标准数量
价格差异 （1）—（2）
数量差异 （2）—（3）
成本差异 （1）—（3）
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不利差异（逆差、超支）：实际成本>标准成本
有利差异（顺差、节约）：实际成本<标准成本
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第一节 生产成本的控制
二、目标成本的制订
1、用产品的先进水平作为目标成本 2、根据目标利润确定目标成本
目标成本＝产品售价—单位产品的目标利润—应缴税金
⑴产品销售单价的确定
①按完全成本加成计算
单位售价＝完全成本×（1＋利润率）/销售数量
⑵ 作业成本计算程序及方法 ① 选择主要作业 ②归集资源费用到同质成本库 ③选择成本动因 ④计算各成本库分配率 ⑤把各成本库中归集的制造费用分配给产品，得出产品成本。
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第二节 生产率控制
一、生产率控制的基本概念
生产率控制是一个动态的过程，通过对生产率的测定、评 价、规划和改善，不断推动生产率的提高，实现生产过程的良 性循环。
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第二节 生产率控制
⒉生产率测评的种类
按生产系统投入资源或要素范围分类
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第二节 生产率控制
㈡生产率测定的方法
⑴ 部分要素生产率
q
PP QiO /QiI
⑵多要素或全要素生产率 i1
q
m
TP QiO/ QiI
i1
i1
⑶全要素生产率系数qBiblioteka mqm 1
TP (IQ iO k/ Q iIk )( Q iO j/ Q iIj)
关 键
生产率改善
生产率测定
生产率评价
生产率规划
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第二节 生产率控制
二、生产率测定与评价
㈠生产率测定与评价的概念 ⒈ 生产率测定与评价的含义 生产率测定与评价，是对某一生产、服务系统（组织）
或社会经济系统的生产率进行测定、评价及分析的活 动和过程。包括： 生产率测定（Productivity Measurement) 生产率评价（Productivity Evaluation)
3、制造费用成本差异 （1）变动制造费用成本差异
变动制造费用效率差异 =标准变动费用分配率（实际工时—标准工时）
变动制造费用价格差异 =实际工时（实际变动费用分配率—标准变动费用分配率）
变动制造费用成本差异 =实际制造费用-标准制造费用 =价格差异+效率差异
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第一节 生产成本控制
（2）固定制造费用成本差异
第一节 生产成本控制
1、直接材料成本差异
材料价格差异=实际用量（实际价格—标准价格） 材料用量差异=标准价格（实际用量—标准用量）
例8-5
材料价格差异=2214（0.70—0.80）= -221.4（元） 材料用量差异=0.80（2214—2200）=+11.2（元） 材料成本差异=材料价格差异+材料用量差异
②按投资回收报酬率加成计算
单位售价＝[完全成本+（投资额×投资回收报酬率）]/销售数量 5
第一节 生产成本的控制
⑵经营安全率的测算
经营安产 全品 产 率销 品 -＝ 保售 销 本额 售 销 1额 售 0％ 0额
经营安全率与企业安全程度的关系
经营安全率 30％以上 25～30％ 15～25％ 10～15％ 10％以下
工会
职工心 理需要
经济 条件
个人 状况
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第二节 生产率控制
⒈工作设计 ⑴工作设计方法
①工作扩大化 ②工作岗位轮换 ③工作丰富化
⑵团队式工作方式
①解决问题式团队 ②特定目标式团队 ③自我管理式团队
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第二节 生产率控制
⒉工作测量 ⑴生产时间消耗结构和工时定额
基本作业时间
机动时间 手机手并动时间
工