浅谈激励员工的措施

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３ ３奖励 与 绩效挂 钩 管理 者要 重视 奖励， 只有 奖励 才对 员工 的积极 、主动 因素起 到强化 作用 ，
奖励 要授 予那 些达 到 了特 定 目标的员 工 。 管理 者必须 使奖励 与绩 效相统 一， 即 体现 多 劳多得 ， 少劳少得 ， 劳不得 ， 不 让员工 感到 公平， 并使 奖励公 开 、 明， 透 这
中值 为 ｉ ０ 元 ： ００ 经理 是五级 工资 ， 范围在 １０ — ４０ 间， ００１０之 中值 为 １ ０ 。这样 ２０ 下级员工 通过 努力工 作可 以拿 ￣１０ ， 司不努 力工作 可 能只 拿￣ ｌ０， Ｊ １２ ０上 ｌ００ 所得 Ｊ 薪 资还 不 如下 属 员工 拿得 多， 这样 的 薪资 就会 有较 大 的激励 作 用 。
经营管理
●Ｉ
浅 淡 激 励 员 工 的措 施
李瑞 岐
（ 中铁 九局成 都分 公司 四川 成 都 中图分 类号 ： ２ ９ ２ Ｆ ７ １３ 文献标 识码 ： Ａ ６ ０ ３） １０ ６ 文章编 号 ：０ ９ ９ ４ （０ ０ ３ — ２ ５ ０ １０ — １Ｘ２ １） ５ ００— １
一
而 产 生 “红 包 ” 负 效 应 现 象 。 ３ ４ 变动 薪资 加 薪或 重新 设计薪 资结 构的措 施也 可达 到激励 员工 的 目的 。企业 可根据 市场 形势 以及企 业实 际给 员工加 薪， 这样可 给 员工一个 意外 的惊喜 ， 发挥 薪资 的激励 作 用。 另外， 以改变 原有 的薪酬 等级， 可 加大 每一 薪资等 级 的区间， 上下 等级之 间可以有 一定 的重 叠 。比如 ： 员工是 四级工 资， 围在 ８ ０ １ ０ 之 间， 范 ０ —２ ０
１概 论
成 功的管理 者总是希望 他们的员 工对工作 能够 付 出最 大的努 力， 发挥 出员 工 自身的潜 能， 总是希望 他们 的员工 能够对 所做 的工 作保持 高度 的热情， 为实 现企业 的 目标 而 更为勤 奋 的工作 。作 为成 功 的管理者 ， 果渴 望达 到上 述 目 如 的， 就必 须对 员工进 行 激励 ， 就要 制 定有 效 的措施 来激 励 员工 。 ２当代 的激励 理 论 早 期的激 励理 论有 ： 需要 层次 理论 ： 论、Ｙ理论 ： 励 一保健 理论 。 ｘ理 激 在早 期理 论基础 上， 生了 当代激 励理 论即 ： 种 需要理 论， 产 三 目标设 定理 论， 强化 理论 、公平 理论 、期望 理论 。 三种 需要理 论认 为员 工在 工作 情况 中有三 种主 要 的动机 或需 要 即 ： 成 就需要 ： 到标准 、 达 追求 卓越 、 争取成 功满 足成就 感 的需要 ： 力需要 ： 权 影响 或 控 制他人 且不受 他人控 制 的欲望 ： 归属 需要 ： 能够 被认 同且具 有 良好 人 际关系 的需要 。 目标设定 理论 认为对于 具有 一定难 度且 具体 的 目标， 一旦被 员工所 接受， 将会 比容 易的 目标更 能激 发员工 做 出高水 平 的工作 绩效 。 强化 理论认 为人 的行为 是由外部 因素控制 的， 管理者可 以 以一定 的强化 物 强化他 们 认为有 利 的行 为来 影 响员工 的活动 。 公平 理论认为 员工首先 思考 自己的收入与付 出的 比率， 然后将 自己 的收入 付 出 比与其他相 关人 员的 收—— 会 出比进行 比较 。 果比率 不 同， 产生 如 将 追求 公平与 平等 的动机 。 期望 理论认 为， 当人们预 期到 某一行 为能给 个人带 来 既定结 果， 这种 结 且 果对个 体具有 吸引力 时， 个体才 会采 取这一 特 定行为， 该理 论主 要包括 以下 三 种联系 ： 努力与工 作绩效 的联系 ： 工作绩效 与奖赏之 间的联 系 ： 赏与个人 目标 奖 之间 的联系 。 上述激励理 论都是 以 自我利益 为基础 的， 它们可 能完全适用 于重视 资本主 义和个人 主义 的国家 的组织 情况 ， 在集体 主义 占优势 的 国家 ， 而 个人与 组织 的 联 系， 更多 的是表现 为个人 对组 织或 社会 的忠诚 性， 而不 是他 的 自我 利益 。中 国的组织处 于社会 转型 的环境 ， 其相 应 的特 殊性 。所 以， 们在 管理 实践 中 有 我 运 用这 些 理论 时 需要 根 据不 同的 民族 文 化 、组 织文 化 背 景进 行 调 整 。
３ ５个 别奖励 ．
由于每 位员 工 的需要不 同， 因此针对 每一 个员工 的强 化措施 也应不 同， 管 理 者应 当根据员工 的需 要差 异对他 们进行 个别化 的奖励， 有些 员工加倍 努力工 作 的 目的是 为了更 高 的报 酬 ： 有些 员工 是为 了获得 高职务 ， 满足 权利欲 望 的需 要： 有些 员工 是为 了争 取获得培 训的机会 ， 以提 高 自己的能力， 获取进一 步发展 的机会 ： 有些 员工 是为 了证 明 自己的能力 ， 得被 尊重 的需要 等等 。 以， 获 所 应根 据 员 工 的 不 同 需 求采 取诸 如 加 薪 、提 升 、 培 训等 奖 励 办 法 。 ３ ６ 荣誉 激励 荣誉是 众人 或组织对 个体 或群 体的崇 高评价， 是满 足人ｉ 自尊 需要， ｆ ］ 激发 人 们奋力进 取 的重要 手段 。从人 的动机 看， 人人 都具 有 自我 肯定 、 荣 、 光 争取 荣誉 的需要 。 于一 些 １ 对 ： 作表现 比较突 出 、 具有代 表性 的先进 员工， 予必要 给 的荣誉 奖励 ， 是很 好的精 神激励 方法 。荣誉 激励 成本低 廉， 但效 果很好 。对员 工 的荣誉奖 励， 采取大 会表 彰、颁 发荣誉 证书 、列光 荣榜 、宣 传报 道， 可 组织 观光旅 游 、外 出疗 养 、培训 进修 、评选 星级 标兵等 方式 。例如， 国有 企业 传统 的年度 先进 工作 者 、先 进班组 的评 比和表 彰就 是很好 的个人 和集 体荣誉 激励 措施 。当然 我们在 荣誉 激励上 ， 严格 评价标 准， 免评奖 过滥过 多 、名 额均 要 避 摊 的现 象 。否则， 使荣誉 的 “ 将 含金 量 ” 大降低 ， 大 就会减 弱荣誉 激励 的效果 。 除上 述六 条激 励措 施外 ， 在管 理实 践 中， 还有 很多 激励 办法 的实 际应 用， 如： 授权 、员工参 与 、 重 、 尊 关心 等激励 措施 ， 虽然激 励措 施不 同， 其实质 都 但 是对激 励 理论 的具 体 应用 ， 是针 对员 工 的不 同需 要采取 的激励 措施 。 都 结语 总之， 在管理 实践中， 成功的 管理者需要给 予员工最大 限度的激 励， 满足 员 工 的需要 ， 以激发 其工 作 的积 极性 、主动性 和创 造性， 实现组 织的 目标更加 为 勤 奋的工 作 。 成功 的管理 者需 要充分 掌握激 励理 论的 原理， 针对 每一个 个体 的 不 同需要 采取 灵活 的激 励措施 ， 只有 这样， 能达 到预期 的激 励效 果 。 才

样才 能起 到真 正 的激 励作 用 。另外 ， 绩效考 核标 准必 须有 明确规 定。否则 ， 员 工会 产生 不公平 感 。中 国的 民营 企业 管理者 喜欢采 取 “ 红包 ” 奖励 政策， 这在 定程 度上 虽然能够 强化员 工对其个 人或企 业的忠诚 度， 但往 往因为绩 效考核 标准 的模 糊和奖 励 的不透 明而造 成员 工的猜 疑， 使员 工容易 产生不 公平 感。 从
３激励 员工 的措 施 所谓激 励， 就是管理者遵 循人 的行为规律 ， 根据激 励理论， 运用物 质和精 神 相结合 的手 段， 采取 多种有 效的方 式方 法， 最大 限度地 激发 员工 的积极 性 、主 动性和 创造性 ， 以保证 组织 目标 的实现 。根 据 当代激励 理论 的原 理， 我们 在管 理 中应 采取 以下激 励措 施 ： ３ １量 才任用 ． 每个 员工 都是 一个独 特 的不 同于他 人 的个体 ， 们的 需要 、态度 个性 是 他 各不相 同的， 们所具 备的 知识 、技 能 以及 承受 工作压 力 的能力 是各不 同 的， 他 所 以应根 据每 一员工 的能力 大 小给其 分配相 应 的工作 与职务 。高 能力 、高成 就需要 的员工 可 以从 事权力 自由度 较大 、 对独 立的工 作， 相 工作 的 自主 性 和变 化 性 以及 责任感对 他们 具有较 强 的吸 引力和激 励作 用 。 相反 ， 果将其 置于 灵 如 活 性、责任 感较 小的工 作 岗位， 将会 影响其 工作 的主 动性 。 如果 工作 能力较 弱 的员 工被安 排在不 能胜任 的职位 上 工作， 他找 不到 工作 的乐趣 ， 法实现 自身 无 的价值 ， 在有较 大绩效 的压力情 况下往往 会表现 失常， 或者 是心情郁 闷， 而影 从 响工 作绩效 。例如 ： 司一名 员工 原被分 配在 销售 部门做 销售工 作， 因其 不 公 但 善效 、 语表达 能力差 ， 言 虽然工作 上 非常努 力， 销售 业绩 很不理 想， 但 而后 本人 主动 提出到 库房从 事保 管员工 作， 在新 的岗位 上做 得非常 出色， 到了领 导和 得 同事 们 的高度 赞 誉， 实现 了 自身的 自我 价值 。 ３ ２ 目标激励 ． 就是给 员工确定一 个具体 的且有一 定难度 的 目标， 从而诱发 员工的动机 和 行为 ， 到调动 员工 的积极性 的 目的 。 目标作 为一种 诱 因， 有 引发、导 向和 达 具 激励 的作用 一个人 只有 不断启 发对高 目标 的追求 ， 也才 能启发 其 内在动力 。 每 个人实 际上 除了金鱼 目标 外， 还有 如权力 目标 或成就 目标 等 。 管理者 就是 要 将 每个 员工 内心深 处 的潜 在 的 目标挖掘 出来 ， 并协助 他们 制定 详 细的实 施 步 骤 ， 随后工作 中 引导和帮 助他 们努力 实现 目标 。 在 当每 个 员工 的 目标强 烈和 迫 切地 需要 实现 时， 他们 就对 企业 的发展 产生热 切 的关注， 对工 作产 生强大 的责 任感 ， 时不用 别人 监督 就 能 自觉 地把 工作 搞好 。这 种 Ｅ 标激励 会产 生 强大 平 １ 的效 果 。例 如 ： 我们在 管理 实 践中所 采用 的 向每 一名销 售人 员分 配销 售 指标 的办法 ， 企业 内部 为控制成 本而给各 部 门下 达费用指 标 的办法即是 采取 的 目标 激励 的办法。