洽洽KA操作手册
KA卖场前期操作流程
KA卖场前期操作流程KA卖场（Key Account Sales）是指以重要客户为中心的销售模式，通过与重要客户深入合作，提供高品质的产品和服务，使得销售额和市场份额得以提升。
下面是KA卖场前期操作流程的详细步骤。
第一步：确定目标客户在进行KA卖场的前期操作时，首先要确定目标客户。
目标客户应该是该行业中具有一定市场份额的核心客户，他们有较高的购买力和决策权，对产品质量和售后服务要求较高。
第二步：进行市场调研在确定了目标客户后，需要进行市场调研，了解目标客户的需求和市场竞争情况。
通过与目标客户深入沟通，了解他们对产品的要求、对售后服务的期望以及他们对竞争对手产品的评价等。
同时，还可以通过对竞争对手的产品进行分析研究，找出自己的竞争优势。
第三步：制定销售策略根据市场调研的结果，制定销售策略。
销售策略应包括推进方案和销售目标、销售策略、推进措施和销售预算等。
根据目标客户的需求，确定产品的定位和销售目标，制定相应的销售计划和推广方案，同时确保所制定的销售策略符合公司的整体发展战略。
第四步：培训销售团队在进行KA卖场前期操作时，需要培训销售团队。
销售团队的专业素质和销售技能对于成功开展KA卖场非常重要。
通过培训，提升销售人员的专业水平，增强他们的销售技巧和竞争意识，使他们能够更好地了解目标客户的需求，把握市场变化，推动销售业绩的提升。
第五步：与目标客户进行洽谈在已经完成目标客户的选择和销售团队的培训后，需要与目标客户进行洽谈。
洽谈过程中，销售团队应通过主动沟通，了解客户的需求，抓住客户的痛点，为目标客户提供差异化的产品和服务。
同时，也需要积极倾听客户的意见和需求，与客户建立信任和良好的合作关系。
第六步：签订合作协议在洽谈阶段取得客户的认可后，可以签订合作协议。
合作协议应明确双方的权利和义务，包括产品定价、交付和售后服务等方面的内容。
通过签订合作协议，可以确保在后续的业务开展中能够有一个明确的框架，并有助于双方的长期合作关系的建立。
KA操作标准手册0415
期
务问题处理
拜
访
疑难问题－主管协同拜访 维护客情－与主管定期拜访
业务操作
KA操作标准手册0415
客户关系 公司流程
市场规模/品类/品牌市场现况/趋势
公司目标 产品品项发展计划 广告/促销
活动计划表 合约
AC尼尔森资料——销售资料——客户参考
成长率——新品数量——展店数——预估 销售目标
年
度
整年产品策略——制定计划
提前入货－按协议－执行
业务操作
KA操作标准手册0415
基本工作 公司流程
有效合理的订单量和库存 及时准时送到货 减少退货 卖场生动化 新品、新包装议入
[( 在途时间+ 上架时间 ) x 回转量 ] + 安全库存量
3点截单－隔天送货
原订单之品项、时间——送货
完成
良品不退－促销或特价处理；
销售
不良品退换货－写单核准－换货
年度计划
维护 客户关系
客户回顾
KA操作标准手册0415 及时反馈 市场讯息 提出改善建议
KA操作标准手册0415
基本工作
业务操作
KA操作标准手册0415
每月——行动大会
企划——1＋3规划
执行
所长——工作重点
公司
策略
公司发文——政策执行
规划——行销活动
基本工作 公司流程 业务——行动大会 1＋3计划——排档期 每日——宣导 发文——公布 规划客户1＋3计划
业务操作
确定——方式 确定——目标 客户——提案 公司——报签呈 客户——签协议 执行－追踪－改善
KA操作标准手册0415
规划 促销 档期
基本工作 公司流程
KA卖场入场操作
KA卖场入场操作KA卖场(即"快消品卖场")是一种专门经营快速消费品的大型商场，其商品种类丰富，价格相对较低，并且提供方便快捷的购物环境。
作为消费者在KA卖场入场操作也是一个值得注意和关注的问题。
下面将就KA卖场入场操作进行详细讨论。
首先，对于消费者来说，进入KA卖场之前应该了解该卖场的位置和交通便利度。
一般来说，KA卖场根据所处的位置和市场定位不同，会有多个分店。
消费者可以通过网络、手机APP等途径查询到离自己较近的KA卖场，并规划好到达卖场的交通方式和路径，以确保到达卖场的时间和体力成本最小化。
其次，对于首次进入某个KA卖场的消费者来说，最好事先了解该卖场的布局和商品分布。
KA卖场一般按照商品类别进行划分，例如食品区、家居区、个护化妆区等，每个区域内的商品种类也会按照相关性进行分布。
消费者可以通过卖场官网、宣传资料等途径获取到该卖场的平面图和分区介绍，以便更快地找到自己需要购买的商品。
然后，在进入KA卖场之前，消费者应该制定一个购物清单。
由于KA卖场商品种类众多，消费者在没有购物清单的情况下，很容易因为选择过多而导致购物困难和选择困难，最终可能购买一些不是自己真正需要的商品。
因此，制定一个购物清单可以帮助消费者明确自己的需求，提高购物效率，同时也可以避免不必要的开支。
接下来，在KA卖场入场后，消费者应该根据自己的购物清单合理规划行动路线。
根据卖场布局和商品种类分布，消费者可以选择从哪个区域开始购物，并按照逆时针或顺时针的方向依次逛完各个区域。
这样的规划方式可以避免重复行动，提高购物效率。
此外，消费者在KA卖场购物过程中，可以根据自己的需求进行比较和选择。
KA卖场商品种类繁多，同一类商品可能有多个品牌和不同的规格和价格。
消费者可以根据自己的喜好和需求，进行比较和选择，并根据产品的质量和性价比进行决策。
同时，在购买商品时也要留意特价和促销信息，以获得更好的购物体验和优惠。
最后，消费者应该注意在购物过程中的文明行为和安全性问题。
洽洽KA操作手册
共13页第1页目录·合肥总部“KA部”工作职责·KA系统（区办业代/主管/经理）工作职责·KA工作程·信用额度申请审批流程·全国/协议谈判/签订流程·KA部促销申请表·KA订单作业流程·KA订单拒收流程·KA业务每天拜访流程·KA报价流程编制: 审核: 批准:共13页第2页一、K/A部职责：1。
建立K/A业态/客户内部/“洽洽”产品营销活动的信息管理文件；1.1（附件一：区办重点客户SKU上架/售价矩阵图）2。
编制并执行K/A部工作计划规划、协调、指导全国和区域K/A促销活动2.1(附件二：年度工作计划表)3。
整合参与并指导供应商与K/A大客户的重要合同/协议相关的交易条款谈判,及SKU上架产品报价、授信额度的审核；4。
协调相关单位/部门与K/A客户的内外部沟通和合作关系；5.建立全国K/A服务管理组织网络，组织K/A人员的培训6.监督、控制全国K/A营销业务活动的良性运转；7.完成总部下达的K/A营销目标和工作任务；7.1（附件三：KA年度目标）8.建立全国K/A价盘，达到平衡稳定目标;8.1（附件四：2004年KA通路价格表)9。
K/A客户定位管理:（2004年K/A部对K/A客户进行分级管理）9。
1 A级客户：全国性连锁大卖场（管理方式——参与经营、协调服务、管理发展的规划战略；）9。
1.1 连锁卖场：沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、欧尚、易初莲花、好又多、乐购、普玛等9.1.2连锁卖场/超市：上海联华、上海华联、江苏苏果、上海农工商、北京华联等9.2 B级客户:区域性强势连锁卖场/超市/便利店（管理方式——协调服务、指导发展)9。
2。
1.连锁卖场：上海吉买盛、深圳人人乐、新一佳、华润万佳等9。
2.2 连锁超市：北京超市发、北京物美、天津家世界、武汉武商、大连商场、重庆商社、南通文峰、上海家得利9.2.3 区域便利店:上海可的、上海21世纪、上海良友金伴、广州七十一、上海好得等9.3 C级客户：区域性中小连锁卖场/超市/便利店对C级客户进行了解其发展趋势和动态,由分公司/办事处管理，掌握动态、指导发展。
KA使用说明书
K A使用说明书文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]XK3190 － A6 称重显示器使用说明书XK3190-A6使用说明书一、键功能：【开/关】: 开关键，在称重状态长按关机，断电状态长按开机【累清】: 累清键，在标定状态下它是退出功能【功能】: kg/lb转换键，在标定状态下它是闪烁位左移功能【累加】: 累加键，在标定状态下它是闪烁位右移功能【去皮】: 去皮键，在标定状态下它是切换参数或光标闪烁位数字加一功能【置零】: 置零键，在标定状态下它是确认功能二、开/关机：1、按住开关【开/关】键约3秒，仪表开机进行笔划自检，初始化完成后自动进入称重状态。
（开机预热时间为15-30分钟）内置蓄电池首次使用时，务必先充足电后再使用。
2、开机时，如果秤台重量偏离零点，但仍在开机置零范围（满量程的±10%）以内，仪表将自动置零，零位指示符亮。
若在置零范围以外，则须调整秤体的零位或重新标定、设置。
3、称重状态下，按住【开/关】键约3秒，仪表关机。
三、置零操作：仪表毛重数据处于手动置零范围（满量程的±2%）内时，按【置零】键，可使仪表显示置零。
注：有皮重时不能置零。
四、去皮操作：在仪表毛重数据为正且稳定时，按【去皮】键可实现去皮操作，去皮指示符亮。
若仪表在零位且已有皮重时，按【去皮】键则退出净重显示状态，皮重清零，去皮指示符熄灭。
注：最大去皮为99999（不考虑小数点）。
五、累加、累显和清除累加操作：XK3190-A6具有重量累加、累显和累清功能，具体操作如下表：六、公斤和磅切换：在称重状态下，按下【功能】键，可以在公斤和磅状态进行切换。
（注：切换状态后，累计值自动清零）七、节电模式：在称重状态下，重量稳定不变3分钟就会进入节电状态，仪表会显示[ - ]从左到右移动。
按任意键或改变重量，都可退出节电状态。
八、内置蓄电池充电接通交流电源，无论是否开机，仪表就开始对蓄电池充电。
KA操作流程
K A操作流程KA连锁卖场管理观念先进、操作模式规范、工作流程复杂、人员素质较高，与原来传统卖场的操作模式大相径庭，这对供应商的工作提出了更高的要求。
一、形成期了解KA卖场的详细情况，掌握第一手资料，增加自己初次接触的底气，为赢得合作机会打好基础，争取尽快步入磨合期。
二、磨合期第一步，与KA卖场接触。
第二步，进行合同谈判。
三、巩固期与KA卖场的合作趋于和谐，主要工作是对已确定的操作方式加以巩固、维护，对不足的地方补充、完善。
四、成熟期双方已经配合得相当默契，处于高效率运转阶段，双方合作协调、稳定，此时供应商不能满足现状，应该争取更有利的条件及地位。
卢外：申报新商品与采购建立良性沟通争取机会，做好促销争取KA支持成为受欢迎的业务员库存管理陈列管理防范卖场的突发性特价促销春节销售一、形成期这一阶段是双方的接触期，双方互不了解。
此时供应商的工作重点是了解KA卖场的详细情况，掌握第一手资料，增加自己初次接触的底气，为赢得合作机会打好基础，争取尽快步入磨合期。
供应商事先对该KA卖场的详细了解和调查包括：1.了解你要谈的这家卖场的基本情况（投资背景、行业地位、发展状况等）；2.了解该卖场的商品构成(卖场的定位，实际上货状况)；3.了解该卖场对相关证照的要求；4.了解该卖场负责你这个类别商品采购的个人情况(个人习性、爱好、行事风格、行业口碑等)；5.了解该卖场的结账信誉状况(结账期、结账流程、结账信誉等)。
这个阶段需要认真全面收集资料并对数据进行整合处理。
二、磨合期磨合期是双方的冲突多发阶段，双方会因为立场和经营方式不同而产生许多矛盾，只要有意愿合作最终都会找到双方均可接受的操作方式。
第一步，与KA卖场接触。
主要工作包括以下几方面：1.根据调查情况准备谈判资料确定谈判策略和突破口；2.预约，通过熟人介绍、打电话确定约见的时间、地点；3.准备资料和样品（包括自己的产品资料、证件、样品、报价单等）；4.准点赴约（按时前往，千万不要迟到，这一点在接触初期非常重要）；5.把握第一次谈判的重点，成功接触（明确初次谈判的重点是留下好印象、树立信心、把握谈判的时间和进度、掌握主动权）。
KA简明操作流程
KA操作简明流程一、KA谈判流程1. 调查KA基础信息：●地理位置，通车类别及数量●停车场面积●办公区位置●进货区位置（公司送货车方不方便出入）、面积，送货车数量●存储柜数量●收银台设置数量，正常开放数量，排队结款人员●KA顾客行走路线是否有强制行走路线●货物摆放搭配的是否合理●卖场入口、主通道上的特殊陈列摆放产品的品种●名烟、名酒专柜、存量是否大（因为名烟、名酒一般是现金结款）●察看其他供应商对KA的态度●尽可能多的了解KA的采购人员和管理人员情况●查看近期当地报纸有否有关此KA的信息报导●观察KA食品区的人流和销售情况2. 进一步接触了解KA基本信息●了解该卖场的基本情况和工作流程●了解该卖场的商品构成●了解该卖场对证照文件的要求●了解卖场的销量、信誉、结算体系●进一步了解该卖场负责这个类别商品的采购个人情况3. 开始筹备跟KA直接接触：●准备前期了解到的有关资料，如公司证照、银行开户账号、公司发票样本、产品正式报价单、合作方式、销售计划等4. 约见采购经理或助理、进行第一次接触●首次接触主要目的是了解以下信息：◇先期进场费用（进场费用包括：开户费、单品费、节庆费、无条件返利、促销档期费、DM单费、促销员管理费、广告/推广费等）◇KA提出的合作方式◇结款方式◇为双方留下愉快见面的好印象，熟悉相关的程序和情况。
●沟通重点：初次沟通重点是让采购了解公司的大致情况、资金实力、操作思路和产品特点和有点、报价单证明、销售计划。
5. 再次与采购经理进行谈判●确定合作条件：包括销售品种及陈列要求、供应价格、零售价格、任务指标、送货方式、结款方式、费用支持、奖励方式等6. 与KA签订合同（大概需要2-3轮谈判）二、产品进场流程1. 采购合同签订后，与卖场营运主管及时沟通，确定产品进场后的摆放位置2. 与营运主管确认首批订单，制定的日期和订货数量3.接到首批订单后，与库房人员协调送货事宜（送货地址、送货时间、货物的新鲜度）4.产品首次进场时，须亲自去卖场摆放货物，尽量扩大陈列面，并与营运人员进行一次深入沟通5.并向卖场营运人员介绍我公司促销人员。
零售终端之KA管理手册
零售终端之KA办理手册在进军零售终端过程中，我们必需对重要的零售终端〔即：超市卖场〕有一个详细的日常营运办理操作流程，这个流程就是公司的终端办理模式和根底。
通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。
必需要指出的是：超市卖场的业务办理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求办理人员和一线业务员必需具备优秀的业务本质、职业道德。
它更要求供应商有正规的运作办理机制和一整套的终端办理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。
本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品办理、结算〔回款〕四大工程来进行业务流程设计。
超市卖场业务的合作洽谈工作一、新客户的资信查询拜访与评估在与新客户筹办进行合作洽谈之前，各分公司发卖业务员应先将对方的各方面情况进行查询拜访汇总，对合作对象之查询拜访成果进行资信评估，最后，按照评估成果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。
具体的操作流程是：1、资信查询拜访1) 由业务员与对方〔最好是总部〕的商品部进行初步的接触；2) 对对方的经营规模进行查询拜访并汇总；3) 对对方的资信状况〔客户回款情况〕进行查询拜访并汇总；4) 对对方各家分店的经营情况进行查询拜访并汇总；5) 对对方各家分店的价格体系进行查询拜访并汇总；6) 对对方各家分店的商品布局情况进行查询拜访并汇总；7) 对对方各家分店中办公文具商品布局进行查询拜访并汇总；8) 对对方的物流配送体系进行查询拜访并汇总；9) 对对方的仓库办理和收货办理流程进行查询拜访并汇总；10) 将对方各部分〔各分店〕之办理人员名单和联系方式进行归类并汇总；2、竞品查询拜访1) 各家分店中竞品的品种布局；2) 各家分店中竞品的价格；3) 各家分店中竞品的发卖情况；4) 各家分店中竞品的促销状况；5) 各家分店中竞品的包装布局〔有无超市装或特色包装〕；6) 各家分店中竞品的排面陈列情况；7) 各家分店中竞品的新产物发卖情况；8) 竞品公司的物流配送办理情况；3、评估1) 以上查询拜访成果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司发卖部、分公司经理手中，业务员本身留底一份存案；2) 业务员与分公司经理应按照查询拜访资料显示的情况进行初步的评估，并将评估成果上报总公司发卖部；3) 总公司发卖部将按照查询拜访成果和分公司经理及业务员的评估陈述，对其展开第二轮评估；4) 按照第二轮评估成果，总公司发卖部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估成果将由总公司发卖部上报总经理；5) 按照总经理定见对合作对象展开复查，并将复查成果上报总经理；6) 最后确定，并成立合作对象的办理档案；7) 评估的内容包罗：·对方的经营能力；·对方的办理能力；·对方的扩张能力；·对方的信用状况；·对方的物流配送能力；·预估合作成本；·预估合作效益；·预估合作潜力；·预估合作风险；8) 评估等级为：·优·次优·差二、洽谈与合同签订1、洽谈工作1) 初步洽谈·发卖业务员在评估工作结束之后，当即着手与对方取得联系，提出合作意向；·与对方商品部负责人约定洽谈时间；·洽谈前应带齐本公司各种产物资料、公司简介、报价单、产物目录等；·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时；·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌；·初步洽谈仅交换彼此合作意向和局部合作方案，滞留时间控制在30分钟以内；·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如局部合同条款、价格倾向、出场费用等；·回来后，应及时向分公司经理和总公司发卖部陈述请示，并将资料信息反响给以上两部分；·整理资料，并筹办下一轮洽谈工作；2) 第二轮洽谈·由发卖业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面；·洽谈地址选择，一般在对方〔超市、卖场〕会客室或办公室；·分公司经理和业务员准时赴约；·带齐本轮洽谈所需的资料；·将第一次洽谈的内容进行回忆；·倾听对方的合作要求、合作方式，不雅察对方的合作态度；·倾听对方的价格回馈；·倾听对方的出场费用及发卖返佣方案；·倾听对方的商品布局调整办法和商品配备方案；·由分公司经理对局部内容进行作答；·由发卖业务员对局部内容进行作答；·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答；·倾听对方对我方作答的反响；·倾听对方对双方合作之保留定见；·洽谈时间应控制在一小时以内；·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款〔原件〕，勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；·返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司发卖部陈述请示，并将全部合同条款至总公司；·总公司发卖部将迅速对合同条款和洽谈情况进行阐发，并对局部合同条款进行点窜、调整，并提出合作定见和方案；·发卖部将合作定见、方案、分公司经理定见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批定见；·发卖部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈筹办；·由业务员将我方对合作合同条款的修正案反响给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；3) 出场费用〔略〕或可参考本人拙作：包费制--进军超市营销新策略一文所述。
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目录
·合肥总部“KA部”工作职责
·KA系统（区办业代/主管/经理）工作职责
·KA工作程
·信用额度申请审批流程
·全国/协议谈判/签订流程
·KA部促销申请表
·KA订单作业流程
·KA订单拒收流程
·KA业务每天拜访流程
·KA报价流程
编制：审核：批准：
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一、K/A部职责：
1.建立K/A业态/客户内部/“洽洽”产品营销活动的信息管理文件；
1.1（附件一：区办重点客户SKU上架/售价矩阵图）
2.编制并执行K/A部工作计划规划、协调、指导全国和区域K/A促销活动
2.1（附件二：年度工作计划表）
3.整合参与并指导供应商与K/A大客户的重要合同/协议相关的交易条款谈判，及
SKU上架产品报价、授信额度的审核；
4.协调相关单位/部门与K/A客户的内外部沟通和合作关系；
5.建立全国K/A服务管理组织网络，组织K/A人员的培训
6.监督、控制全国K/A营销业务活动的良性运转；
7.完成总部下达的K/A营销目标和工作任务；
7.1（附件三：KA年度目标）
8.建立全国K/A价盘，达到平衡稳定目标；
8.1（附件四：2004年KA通路价格表）
9.K/A客户定位管理：（2004年K/A部对K/A客户进行分级管理）
9.1 A级客户：全国性连锁大卖场
（管理方式——参与经营、协调服务、管理发展的规划战略；）
9.1.1 连锁卖场：
沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、欧尚、
易初莲花、好又多、乐购、普玛等
9.1.2连锁卖场/超市：
上海联华、上海华联、江苏苏果、上海农工商、北京华联等
9.2 B级客户：区域性强势连锁卖场/超市/便利店
（管理方式——协调服务、指导发展）
9.2.1.连锁卖场：
上海吉买盛、深圳人人乐、新一佳、华润万佳等
9.2.2 连锁超市：
北京超市发、北京物美、天津家世界、武汉武商、大连商场、
重庆商社、南通文峰、上海家得利
9.2.3 区域便利店：
上海可的、上海21世纪、上海良友金伴、广州七十一、上海好得等
9.3 C级客户：区域性中小连锁卖场/超市/便利店
对C级客户进行了解其发展趋势和动态，由分公司/办事处管理，掌握动态、指导发展。
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10. 经营K/A连锁卖场的意义：
10.1 与现代通路的重要零售终端——K/A连锁卖场企业建立战略合作关系。
10.2 品牌的整合提升。
10.3 洽洽系列产品（特别是新品）在规模化、连锁化、标准化、全国性的卖场终
端生动化的展示宣传。
10.4 减少流通环节，直接与消费者沟通，及时掌握消费者的需求变化，并快速引
导和满足消费者需要。
10.5 锻炼和培养管理服务K/A卖场的销售队伍。
10.6 建立管理服务K/A卖场的管理体系、制度、流程、标准等。
10.7 实现现代通路终端的有效掌控，达到营销效益和效率的提高发展目的。
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二、区办KA系统人员职责：
1、理货员：
1.1、许可权：分公司许可理货员可以现场决定的权限（费用、价格等）
1.2、路线规划：所负责区域的周别拜访路线表
1.2.1（附件五：周行程拜访表）
1.3、工作计划：季、月、周根据分公司计划设定的工作计划
1.4、客情建立：与卖场、超市建立必要的客情，利于工作的开展（陈列等）
1.5、缺货管理：做好客户的安全库存管理，防止缺货现象的发生
1.6、商品管理：
1.6.1.1、货架管理：保证公司产品陈列于最佳货架
1.6.1.2、货架牌管理：保证公司产品在超市的价格正确，完整
1.6.1.3、陈列位置管理：保证公司产品陈列于最佳陈列位置
1.6.1.4、保存期限的管理：保证公司产品的新鲜度
1.6.1.5、不良品的管理：货架、地堆、TG上无不良品（污秽、破损等）
1.6.1.6、清洁管理：超市货架上商品无灰尘等
1.6.2、价格管理：
执行公司产品正常、促销售价，反馈市场竞品价格
1.7、活动执行：促销活动的SKU不能短缺，价格的正确与否
2、喊场（驻店）人员：
2.1、客情建立：与卖场、超市建立必要的客情，利于工作的开展（陈列等）
2.2、缺货管理：做好客户的安全库存管理，防止缺货现象的发生
2.3、商品管理：
2.3.1、货架管理：
2.3.1.1、货架牌管理：保证公司产品在超市的价格正确，完整
2.3.1.2、陈列位置管理：保证公司产品陈列于最佳陈列位置
2.3.1.3、保存期限的管理：保证公司产品的新鲜度
2.3.1.4、不良品的管理：货架、地堆、TG上无不良品（污秽、破损等）
2.3.1.5、清洁管理：超市货架上商品无灰尘等
2.3.2、价格管理：执行公司产品正常、促销售价，反馈市场竞品价格
2.4、活动执行：
（促销活动的SKU不能短缺，价格的正确与否）
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3、K/A业代工作职责：
报表管理：
3.1、日报表/周计划/月报表
3.1.1（附件六：业务人员日报，附件七：业务人员周报表）
3.2、订单：根据客户库存状况，向采购建议落实订单；回公司填写订单，并追
踪到货状况。
3.3、签呈/提报：相关工作事项的规划，以及相关销售方案的提报，批准后的
执行。
3.3.1、路线管理：根据所服务的区域规划周别行程路线
3.3.2、商品管理：对所负责的客户、区域上架SKU的销售状况进行管理。
3.3.3、通路管理：
3.3.3.1店铺内部管理：
3.3.3.1.1、SKU上架：建立合理的SKU结构，保证SKU上架并不缺货
3.3.3.1.2、价格控制：对门店SKU的正常、促销价格的维护
3.3.3.1.3、生动化陈列：扩大销售额，增强品牌知名度进行的陈列动作
3.3.3.1.4、促销：利用相关时机，采取让利等相关手段进行的销售活动
3.3.3.1.5、客情：建立良好的客情有利于业务工作的开展
3.3.3.2、竞品信息：
收集所负责区域内竞争品牌的相关信息，利于销售工作的开展
3.3.3.3、帐款管理
3.3.3.3.1、对帐：根据客户的对帐时间进行销售明细的金额核对，以保证应
收帐款的正确及时回收
3.3.3.3.2、价格变更：对帐过程中发现的价格差异进行变更，维护。
3.3.3.3.3、发票管理：
及时的要求财务开出发票，送达客户处，并做好签收工作。
3.3.3.3.4、帐款催收：
确认所负责客户的每月付款时间，及时收回货款，如到期货款未到，则了解原因，并进一步跟催。
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4、K/A业务主管工作职责:
4.1、固定报表
4.1.1、日报表：
4.1.2、周/日报表
4.1.3、市场竞争状况反馈表
4.2、客户管理和资料文档
4.3、SKU商品上架分布表
4.4、合约谈判
4.5、销售分析：单品、口味、包装、竞品等
4.6、销售目标分解，控制进度、达成（年度/季度/月度目标）
4.7、促销评估分析
4.8、K/A业代的管控
4.9、帐款分析
4.10、价格管理
5、重点客户经理工作内容：
5.1、目标规划、过程控制
5.2、SKU进场上架：上架表（SKU）
5.3、全国价盘控制：全国K/A价盘表确定
5.4、合同/贸易条款的谈判
5.5、费用控制
5.6、重点客诉处理
5.7、区域间销售协调/沟通
5.8、大型活动规划、执行、沟通、结案
5.9、利润分析、帐款管理
5.10、人员管理
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三、K/A
相关表单
相关部门
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四、K/A 授信额度申请/审批流程：
-------片区/区办
------片区/区办
------片区/KA 部
财务部
-------总经理
片区/财务部
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五、KA
片区
片区
片区/KA部
片区
片区/KA部
片区/KA部
片区KA部
片区/总部/法务
片区/总部/法务
---------片区/总部/法务
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六、订单作业流程：
共13
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七、订单拒收流程：
共13页第12页
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九、报价流程。