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现代渠道管理指导手册【精选文档】
红牛公司现代渠道管理指导手册一、现代渠道定义及划分标准：1、定义：现代渠道与传统渠道相比有着很大意义上的不同。
首先，现代渠道内的终端均以连锁或当地具有一定影响力的大型单店终端形式出现。
具有着良好的品牌形象，重视购买者心理感受。
同时拥有很强的零售业管理经验，占据当地商品零售业总体份额中的较大比例，同时占据着供销链中较强势的市场地位，并且还拥有很强的价格优势或购买便利性，是实现商品销售的最终环节。
现代渠道与传统渠道在商品流通过程中并非简单的“零和”博弈！2、现代渠道的划分：现代渠道以大卖场、大型超市、购物中心、大型百货商店等大型零售业态和中小型超市及便利店等为主。
二、现代渠道分析：1、大卖场(含仓储/会员制卖场)：大卖场：如沃尔玛、家乐福、易初莲花、欧尚、乐购；仓储大卖场:如麦德龙、万客隆；会员制大卖场：山姆会员店1）、地理位置：地理位置优越,交通便利。
一般位于商业中心、大型社区周边。
拥有大型停车场。
2)、营业面积：10000平米以上，多数以多层建筑为主.3)、商品品类：品种齐全，包装小型化、多样化,并且重视销售服务及消费者购物感受。
4）、主要客户群:以家庭消费为主的客户群,也包括少量团购及专业，商业客户；5)、价格策略：a、所售产品追求最有竞争力的价格,一般不低于进价.b、以促销装或新颖的促销形式吸引消费者, 并避免价格战带来的利润损失。
2、大型超市：如上海华联、联华、农工商、华润、万佳、物美等;1）、地理位置：主要以大、中型社区为主，以及交通便利商业中心周边。
2）、营业面积：3000平米以上；3)、商品品类：品类较全，品种比大卖场少，但可基本满足居民的要求4）、主要客户群：以附近居民为主的家庭消费；5)、价格策略:a、在合理利润的前提下追求有竞争力的价格b、由于经营定位和营运成本的原因，一般价格比大卖场略高3、购物中心及大型百货商店：如燕莎、王府井百货、茂业百货等；1）、地理位置：市中心或商业中心，交通便利.2）、营业面积：5000平方米以上；3)、商品品类：高档品类商品居多、品种比超市少.4）、主要客户群：主要的消费层为高收入人群为主；5)、价格策略：一般价格比超市高，追求高毛利、创造形象。
现代渠道KA卖场实战操作细则
业务流程设计
本手册将从超市卖场业务实战出发四大项目 合作洽谈
公共关系
商品管理
结算回款
超市卖场业务的合作洽谈工作
新客户的资信调查与评估
在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分 公司销售业务员应先将对方的各方面情况 进行调查汇总，对合作对象之调查结果进 行资信评估，最后，根据评估结果，在得 到总公司总经理的批示之下，方可确定与 对方进行较深层次的合作洽谈工作 .
洽谈工作 合同签订
洽谈工作
（1） 初步洽谈 （2） 第二轮洽谈 （3） 进
销售业务员在评估工作结束之后，立即着 手与对方取得联提出合作意向；
与对方商品部负责人约定洽谈时间；
洽谈前应带齐本公种产品资料、公司简介、 报价单、产品目录等；
^·倾听对方对修正案的反馈；
^·倾听对方对合同重点部分如：进场费用、 店庆费用、促销费用、销售返利、供货价 格的回馈意见；
^·由总公司销售部经理申明我方的合作 立场、态度和费用承受底线；
（6） 各家分店中竞品的排面陈列情况； （7） 各家分店中竞品的新产品销售情况； （8） 竞品公司的物流配送管理情况；
评估
（1） 以上调查结果的第一手资料应毫无 保留地上交至总公司销售部、分公司
经 理 手中,业务员自己留底一份备案；
（2） 业务员与分公司经理应根据调查资 料显示的情况进行初步的评估,并将评
^·倾听对方对我方作答的反馈；
^·倾听对方对双方合作之保留意见；
^·洽谈时间应控制在一小时以内；
^·洽谈结束时应取回对方的全部合同条 款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作 意愿；
超市操作手册
——KA渠道实操手册目录：一、·················前言二、·················现代渠道——KA卖场KA卖场定义KA卖场优点KA卖场分类三、··················KA队伍要做什么四、·················关于采购1.了解采购2.如何进行职业化谈判五、··················卖场管理：1、陈列2、促销一、前言在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。
通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。
超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。
它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。
快消品KA现代渠道业务人员操作手册
快消品现代渠道人员操作手册----KA现代渠道目录一、员工岗位表述： (1)1、销售人员的重要性： (1)2、商超人员总体职能介绍： (2)现代渠道销售代表/销售主管工作职责描述： (3)现代渠道销售经理工作职责描述： (9)二、销售拜访流程： (13)1、总体介绍： (13)2、商超标准工作流程： (14)三、现代渠道陈列理货标准流程（指引） (23)四、商超拜访管理流程： (25)一、员工岗位表述：1、销售人员的重要性：商超销售人员是公司最重要的资产之一、一个充满知识受过良好培训、热情以及专业的销售人员可以使xx（简称）的系列产品销量持续增长，通过A．最大限度的分销xx产品的各个品牌和SKU；B．最大限度的拓展xx产品的陈列空间；C．通过不断的产品推广支持更大的销量增长；D．创造最适宜的零售条件；E．与终端零售商保持直接、广泛的联系；F．增大陈列位置，超市内店中店---使消费者更容易接触到xx产品；G．把握新的商机；H．不断地新店开发与有效覆盖！另外，一个受过良好培训的销售人员还可以提供：A、对经销商以及批发商、零售商专业的咨询意见；B、使xx产品在各分销渠道内平稳流转；C、与销售同仁以及上级管理层保持良好的沟通；如果缺乏良好的销售人员，渠道的服务质量就会低下，竞争产品就会乘势掠夺我们的市场空间（市场占有率）、占据我们的陈列位置，xx产品必然会失去与消费者近接触的机会，那么我们就会失去生意，甚至是消费者。
2、商超人员总体职能介绍：业务人员是xx销售团队中工作在最前线的销售人员，主要的工作职能包括三个方面：卖场的开发、卖场的维护以及卖场的发展；就现代渠道业务人员而言，主要工作包括：按公司要求执行销售计划，以专业的角色为现代渠道卖场提供优质的卖场服务，包括销售拜访、陈列维护，卖场关系维护等，并使xx 产品以及陈列在所负责片区内门店分销、销量达到最大化； 备注：1、短线双箭头所示为传统渠道业务销售拜访流程。
快消品KA现代渠道业务人员操作手册1
快消品现代渠道人员操作手册----KA现代渠道目录一、员工岗位表述：1、销售人员的重要性：2页2、商超人员总体职能介绍： 3 页现代渠道销售代表/ 销售主管工作职责描述：4-10页现代渠道销售经理工作职责描述：11-15页二、销售拜访流程：1、总体介绍：15 页2、商超标准工作流程：16-24页三、现代渠道陈列理货标准流程（指引）25-26页四、商超拜访管理流程：27-30 页、员工岗位表述：1、销售人员的重要性：商超销售人员是公司最重要的资产之一、一个充满知识受过良好培训、热情以及专业的销售人员可以使XX （简称）的系列产品销量持续增长，通过最大限度的分销xx 产品的各个品牌和SKU；最大限度的拓展xx 产品的陈列空间；通过不断的产品推广支持更大的销量增长；创造最适宜的零售条件；与终端零售商保持直接、广泛的联系；增大陈列位置，超市内店中店---使消费者更容易接触到xx 产品；把握新的商机；不断地新店开发与有效覆盖！另外，一个受过良好培训的销售人员还可以提供：对经销商以及批发商、零售商专业的咨询意见；使xx 产品在各分销渠道内平稳流转；与销售同仁以及上级管理层保持良好的沟通；如果缺乏良好的销售人员，渠道的服务质量就会低下，竞争产品就会乘势掠夺我们的市场空间（市场占有率）、占据我们的陈列位置，xx 产品必然会失去与消费者近接触的机会，那么我们就会失去生意，甚至是消费者。
2、商超人员总体职能介绍：业务人员是xx 销售团队中工作在最前线的销售人员，主要的工作职能包括三个方面：卖场的开发、卖场的维护以及卖场的发展；就现代渠道业务人员而言，主要工作包括：按公司要求执行销售计划，以专业的角色为现代渠道卖场提供优质的卖场服务，包括销售拜访、陈列维护，卖场关系维护等，并使XX产品以及陈列在所负责片区内门店分销、销量达到最大化;备注：1、短线双箭头所示为传统渠道业务销售拜访流程。
2、长线双箭头所示为现代（KA）渠道业务销售拜访流程。
快消品KA现代渠道业务人员操作手册范本
快消品现代渠道人员操作手册----KA现代渠道目录一、员工岗位表述：1、销售人员的重要性：................................................ 2页2、商超人员总体职能介绍：.......................................... 3页现代渠道销售代表/销售主管工作职责描述：............... 4-10页现代渠道销售经理工作职责描述： ........................... 11-15页二、销售拜访流程：1、总体介绍：........................................................... 15页2、商超标准工作流程：......................................... 16-24页三、现代渠道陈列理货标准流程（指引）....................... 25-26页四、商超拜访管理流程：............................................. 27-30页一、员工岗位表述：1、销售人员的重要性：商超销售人员是美食客食品（中国）有限公司最重要的资产之一、一个充满知识受过良好培训、热情以及专业的销售人员可以使美食客（简称）的销量持续增长，通过A．最大限度的分销美食客产品的各个品牌和SKU；B．最大限度的拓展美食客产品的陈列空间；C．通过不断的产品推广支持更大的销量增长；D．创造最适宜的零售条件；E．与终端零售商保持直接、广泛的联系；F．增大陈列位置，超市内店中店专柜---使消费者更容易接触到美食客产品；G．把握新的商机；H．不断地新店开发与有效覆盖！另外，一个受过良好培训的销售人员还可以提供：A、对经销商以及批发商、零售商专业的咨询意见；B、使美食客产品在各分销渠道内平稳流转；C、与销售同仁以及上级管理层保持良好的沟通；如果缺乏良好的销售人员，渠道的服务质量就会低下，竞争产品就会乘势掠夺我们的市场空间（市场占有率）、占据我们的陈列位置，美食客产品必然会失去与消费者近接触的机会，那么我们就会失去生意，甚至是消费者。
KA渠道操作手册修订版
KA渠道业务管理规范
• KA渠道支持企划申报程序
各地分管KA业代以OA申报企划，根据06年业务授权 审批流程执行，经理或督导签字同意后报备所属KA 渠道经理/副经理/经理助理，OA批复后执行。单笔 金额超出1万以上的OA按以下流程执行：
各地分管 KA业代
申 报
经理（助理）
初 审
督导
审核
KA渠道经理
▲负责确保全国性K/A总业绩任务的达成及总 费用的管控，以确保K/A渠道总体收益。
▲负责跟踪K/A行业动态，掌控K/A开店计划。 ▲负责建立K/A业务档案及K/A业绩评估。
K/A渠道人员工作职责
• K/A渠道副经理/助理工作职责：
▲按公司K/A渠道规划，做好各K/A总部的规划， 并分解实施 ▲协助K/A渠道经理做好各K/A总部的导入、谈判、
2、客户拜访（填写客户资料卡）
▲设定拜访频次
、拟定洽谈内容
▲预约拜访人员、时间、地点
3、业务谈判
▲供应商品：品项、规格、包装、质量 ▲价格及价格折扣优惠 ▲进场费用
、促销
▲供货数量：供货总量、供货批量（单次供货最高 订量及最低订量）
K/A渠道业务操作规范
• 进场及新品导入
3、业务谈判（2-2）
▲送 货：交货时间、频率、地点、最高及最低送货 量验收方式 ▲退 货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方 式、退货数量、退货费用 ▲促 销：促销保证、促销组织配合、促销费用承担 ▲付款条件：付款期限、付款方式 ▲违约条款
江苏苏果、宁波三江、杭州家友、慈溪慈客隆等
K/A渠道概念性描述
• KA渠道概念
▲ 将商品以自助零售形式直接销售给最终消费者的 通路 ▲ 购买过程：寻找、比较、选择、交易
山东KA卖场操作手册
优劣势分析
• A模式：适合市场操作较成熟产品或是广告
产品。（如：雀巢、农夫山泉等） 优势：前期进场费用较低，进店速度快，陈 列位置较好；后期促销活动开展配合好。 劣势：新品牌合同签订难度大，配送问题较 难，后期服务不易开展，人力成本较高。
B模式
优势：只与一个总代理签订合同有利于公司 对区域市场的掌控。 劣势：这种客户太少，很难掌控。一旦出现 问题进行转场，成本太高，不可取。
青岛利群系统覆盖地区
• 青岛地区 • 日照地区坊中百系统覆盖地区
1、潍坊地区。 2、泰安地区。 3、烟台地区。
威海家家悦超市覆盖地区
1、威海地区。 2、烟台地区。 3、潍坊地区。
各系统采购流程
• 银座系统：
A:与厂商直供。 A:与厂商直供。 B:与总代理商签约。 B:与总代理商签约。 C:各个地区代理商签约。 C:各个地区代理商签约。
增加销量。
案例二：
1、终端卖场特殊陈列。 2、特价，试饮同步进行中。 3、买赠纪念实施。
我们要做的更细！ 我们要做的更细！ 我们要做的更好！ 我们要做的更好！
的现代渠道 选择性的在大卖场内加强生动化陈列，配以场内 电视广告片播放宣传 部分KA卖场进行路演活动，充分吸引消费者眼球 部分KA卖场进行路演活动，充分吸引消费者眼球 控制费率, 控制费率,各区域内以循环方式做活动
KA促销案例(一) KA促销案例(
• 在春季时节，北方天气干燥，宣传上突出产品的特点。 • 抓住节假日等进行大型事件营销促销活动。 • 结合全运年，积极寻找相关赞助活动机会，拉升品牌知名度，
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（2） 第二轮洽谈
由销售业务员与对方商品部负责人预约洽 谈时间，并同时告知对方：
我方分司经理将与对方见面；
洽谈地点选择
一般在对方（超市、卖场）会客室或办公 室
洽谈流程
^·分公司经理和业务员准时赴约；
^·带齐本轮洽谈所需的资料；
^·将第一次洽谈的内容进行回顾；
^·倾听对方的合作要求、合作方式，观察 对方的合作态度；
^·倾听对方的价格回馈；
^·倾听对方的进场费用及销售返佣方案；
^·倾听对方的商品结构调整措施和商品配 备方案；
^·由分公司经理对部分内容进行作答；
^·由销售业务员对部分内容进行作答
^·由分公司经理对全程洽谈内容进行综 合作答；
（4） 第三轮洽谈
^·洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正 案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方： 我方总公司销售部将派员参加；
^·选择洽谈地点；
^·我方洽谈代表为：总公司销售部经理（或K/A经 理）、分公司经理和专职超市业务员；
^·洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的 复述；
它更要求供应商有正规的运作管理机制和 一整套的终端管理体系，从最专业的角度 出发来进行与超市卖场等重点终端客户的 合作。
业务流程设计
本手册将从超市卖场业务实战出发四大项目 合作洽谈 公共关系 商品管理 结算回款
超市卖场业务的合作洽谈工作
新客户的资信调查与评估
在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分 公司销售业务员应先将对方的各方面情况 进行调查汇总，对合作对象之调查结果进 行资信评估，最后，根据评估结果，在得 到总公司总经理的批示之下，方可确定与 对方进行较深层次的合作洽谈工作 .
业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守 时；
^·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌；
^·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作 方案，滞留时间控制在30分钟以内；
^·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的 资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等；
^·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售 部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门；
^·倾听对方对我方作答的反馈；
^·倾听对方对双方合作之保留意见；
^·洽谈时间应控制在一小时以内；
^·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款 （原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意 愿；
^·返回公司后，分公司经理应及时将本次 洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司 销售部汇报，并将全部合同条款传真至总 公司；
洽谈工作 合同签订
洽谈工作
（1） 初步洽谈 （2） 第二轮洽谈 （3） 进场费用（略） （4） 第三轮洽谈
（1） 初步洽谈
销售业务员在评估工作结束之后，立即着 手与对方取得联提出合作意向；
与对方商品部负责人约定洽谈时间；
洽谈前应带齐本公种产品资料、公司简介、 报价单、产品目录等；
卖场操作实战手册
前言
在进军零售终端过程中，我们必须对重要 的零售终端（即：超市卖场）有一个详细 的日常营运管理操作流程，这个流程就是 公司的终端管理模式和基础。通过正确有 序的流程设计，公司将真正做到有的放矢， 健康运行。
必须要指出的是：
超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁 琐的工作，它要求管理人员和一线业务员 必须具备优秀的业务素质、职业道德。
（6） 各家分店中竞品的排面陈列情况； （7） 各家分店中竞品的新产品销售情况； （8） 竞品公司的物流配送管理情况；
评估
（1） 以上调查结果的第一手资料应毫无 保留地上交至总公司销售部、分公司经 理 手中,业务员自己留底一份备案；
（2） 业务员与分公司经理应根据调查资 料显示的情况进行初步的评估,并将评估 结果上报总公司销售部；
（6） 最后确定，并建立合作对象的管理档 案；
（7） 评估的内容包括
·对方的经营能力； 对方的管理能力； 对方的扩张能力； 对方的信用状况； 对方的物流配送能力； 预估合作成本； 预估合作效益； 预估合作潜力； 预估合作风险；
（8） 评估等级为： ^·优 ^·次优 ^·差
洽谈与合同签订
（9） 对方的仓库管理和收货管理流程进 行调查并汇总；
（10）将对方各部门（各分店）之管理人 员名单和联系方式进行归类并汇总；
竞品调查
（1） 各家分店中竞品的品种结构； （2） 各家分店中竞品的价格； （3） 各家分店中竞品的销售情况； （4） 各家分店中竞品的促销状况；
（5） 各家分店中竞品的包装结构 （有无超市装 或特色包装）；
^·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈 情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、 调整，并提出合作意见和方案；
^·销售部将合作意见、方案、分公司经理 意见以及原合同上报总经理，由总经理出 具审批意见；
^·销售部迅速将总经理批示下传给分公司 经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准 备；
^·由业务员将我方对合作合同条款的修正 案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时 间；
（3） 总公司销售部将根据调查结果和分公 司经理及业务员的评估报告，对其展开第 二轮评估；
（4） 根据第二轮评估结果，总公司销售部 将会同分公司经理、业务员对其展开第三 轮的综合评估，评估结果将由总公司销售 部上报总经理；
（5） 根据总经理意见对合作对象展开复查， 并将复查结果上报总经理；
具体的操作流程
资信调查 竞品调查 评 估
资信调查
（1） 由业务员与对方（最好是总部）的 商品部进行初步的接触；
（2） 对方的经营规模进行调查并汇总 （3） 对方的资信状况（客户回款情况)
进行调查并汇总； （4） 对方各家分店的经营情况进行调查
并汇总；
（5） 对方各家分店的价格体系进行调查汇总； （6） 对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总; （7） 对方各家分店中商品结构进行调查并汇总； （8） 对方的物流配送体系进行调查并汇总；
^·倾听对方对修正案的反馈；
^·倾听对方对合同重点部分如：进场费用、 店庆费用、促销费用、销售返利、供货价 格的回馈意见；
^·由总公司销售部经理申明我方的合作立 场、态度和费用承受底线；