华东KA工作操作手册
ka工作流程
ka工作流程首先，ka工作流程是指在ka软件中进行工作流程管理的一套完整的流程。
在ka软件中，我们可以通过创建、编辑、管理工作流程来实现对工作流程的全面管理和控制。
接下来，我们将详细介绍ka工作流程的具体操作步骤。
1. 创建工作流程，首先，我们需要在ka软件中登录账号，并进入工作流程管理页面。
然后，点击“新建工作流程”按钮，填写工作流程的名称、描述、流程图等信息，并设置相关的权限和规则。
最后，点击“保存”按钮，即可成功创建工作流程。
2. 编辑工作流程，在ka软件中，我们可以对已创建的工作流程进行编辑。
点击相应的工作流程，进入编辑页面，可以对工作流程的名称、描述、流程图、权限和规则进行修改。
修改完成后，记得点击“保存”按钮，以保存修改的内容。
3. 管理工作流程，在ka软件中，我们可以对已创建的工作流程进行管理。
点击相应的工作流程，进入管理页面，可以查看工作流程的执行情况、审批记录等信息。
同时，还可以对工作流程进行启用、停用、删除等操作，以实现对工作流程的全面管理和控制。
4. 执行工作流程，在ka软件中，我们可以通过执行工作流程来完成相关的工作任务。
点击相应的工作流程，进入执行页面，可以按照流程图的指引，逐步完成工作流程中的各个环节。
在执行过程中，还可以查看审批记录、提交相关的申请和材料等。
5. 监控工作流程，在ka软件中，我们可以通过监控工作流程来实时掌握工作流程的执行情况。
点击相应的工作流程，进入监控页面，可以查看工作流程的执行进度、审批状态、执行人员等信息。
同时，还可以对工作流程进行实时监控和调整，以确保工作流程的顺利进行。
通过以上的介绍，相信大家对ka工作流程的操作方法有了更深入的了解。
希望大家能够通过学习和实践，熟练掌握ka工作流程的操作技巧，提高工作效率，实现工作流程的规范管理和高效执行。
同时，也欢迎大家在使用过程中，随时向我们提出宝贵的建议和意见，以便我们不断改进和完善ka工作流程，为大家提供更好的服务和支持。
KA卖场实战操作培训手册
KA卖场实战操作培训手册周广军（一）自90年代中期国际性卖场进入中国以来，KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一，在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。
但是无论是知名企业、还是普通企业，大多对卖场操作都存在较多的问题。
对卖场爱恨交加，“做卖场找死，不做卖场等死”，还有许多企业望“KA”兴叹。
目前运作卖场主要存在以下问题：一是投入大、费用高、产出少；二是运作流程繁琐，需要多部门沟通；三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平；四是不合理霸王条款多，需要有较强的谈判、沟通和公关能力；五是帐期长、结款慢，占压资金多，资金周转慢；六是不但要重视操作，更要注重维护。
为什么觉得卖场运作难，还存在那么多的问题？我认为主要原因是“不懂行”，任何人对不懂的事情都觉得“难”，也就是“会者不难、难者不会”。
运作卖场，其中只要做好以下3方面的工作，就能实现有由一个新手到熟手的转变，高效的运作卖场。
一是理清卖场基本概念，这是一切的前提；二是做好进店前的工作，主要指前期进场的合同谈判；三是做好进店后的工作，主要指陈列、促销、维护等。
一、KA的基本概念、分类及专业术语（一）KA的概念KA即KeyAccount，中文译意为“重点客户”。
对于快速消费品行业来说：KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。
如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。
注意：在其他行业不一定是这样定义，在快速消费品企业定义也不尽相同。
（二）KA的基本分类1．KA分类一般按照业态进行分类（也有按照覆盖范围进行分类的），具体可分为：大卖场（家乐福、沃尔玛）、仓储式及会员制商店（麦德龙、山姆会员店）、百货购物中心（丹尼斯）、便利店和士多店（7-11、全家、可的、十足等）、专卖店等。
以上是一些基本的分类，具体到实际操作还有所不同，如永辉自己分类有5种业态：超级旗舰店：2-4万平；大卖场：1-1.2万平；卖场：5000-1万平；社区店：1500-3000平；精品超市：主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。
KA操作方案
KA操作方案应公司领导要求，本人在此提交一份KA操作方案，由于水平有限，时间仓促，肯定存在很多不足的地方，希望领导能不吝赐教。
所谓KA(KEY Account),通常具有以下几个共同的特征：1，所占零售市场份额大2，门店众多，销售量大3，采购主要商品与品类者4，对公司利润有贡献5，发展迅速，有潜力的KA门店的大容量以及品牌战略的影响力使得所有厂家都非常重视KA操作，在KA操作上的成功，既能为公司在当地保证品牌影响力，又能为公司操作一般超市提供实战经验，并能在实际销量上作出巨大的贡献，可谓意义重大。
个人认为KA操作主要有下面的几个关键点：一，K A门店一定要建设成为公司的形象店，这样能最大化的提高公司品牌的知名度，迅速在消费者心目中留下印象。
KA门店本身对于消费者来说就是信任度很高的购物选择，客流量巨大，公司品牌展示的效果相对突出。
在KA门店进行销售的产品大部分也都是知名品牌，公司可以借助消费者的这个心理暗示，加大在KA门店形象建设的投入。
形象建设如何才能最高效化呢？本人有以下几个建议：1，在产品的陈列位置上突出品牌，使得消费者进入奶粉销售区域第一眼能见到就是公司的产品及形象宣传。
达到这样的效果，最好的办法是公司产品陈列位置在超市主通道往奶粉区域的右手第一位置，最好能拿下端架及相连的第一陈列，端架必须用公司形象进行包装。
2，在奶粉区根据超市相关情况，进行吊旗，看板以及地贴的相关展示3，左右两端架之间用带公司形象广告的拱门进行展示4，尽可能全品项操作，但在产品陈列上一定要突出公司的主推产品5，在各档销售旺期进行地堆展示销售6，超市的寄包柜以及电梯等消费者集中的地方做合适的形象广告以上各形象展示是本人在圣元公司操作江苏时代购物中心时进行的形象店建设，总体做下来之后效果很好，在整个卖场圣元的氛围一下就凸显出来了，也迅速打开了圣元在当地的品牌知名度.(附上当时的一些照片)当然，各KA门店的具体情况不一样，能采取的形象建设方法也不一样，更可能牵涉到场地，费用，超市规定等各方面的影响，但形象店建设的最终目的是迅速在门店宣传品牌氛围，最高效的提升产品在当地的品牌知名度。
KA操作标准手册0415
期
务问题处理
拜
访
疑难问题－主管协同拜访 维护客情－与主管定期拜访
业务操作
KA操作标准手册0415
客户关系 公司流程
市场规模/品类/品牌市场现况/趋势
公司目标 产品品项发展计划 广告/促销
活动计划表 合约
AC尼尔森资料——销售资料——客户参考
成长率——新品数量——展店数——预估 销售目标
年
度
整年产品策略——制定计划
提前入货－按协议－执行
业务操作
KA操作标准手册0415
基本工作 公司流程
有效合理的订单量和库存 及时准时送到货 减少退货 卖场生动化 新品、新包装议入
[( 在途时间+ 上架时间 ) x 回转量 ] + 安全库存量
3点截单－隔天送货
原订单之品项、时间——送货
完成
良品不退－促销或特价处理；
销售
不良品退换货－写单核准－换货
年度计划
维护 客户关系
客户回顾
KA操作标准手册0415 及时反馈 市场讯息 提出改善建议
KA操作标准手册0415
基本工作
业务操作
KA操作标准手册0415
每月——行动大会
企划——1＋3规划
执行
所长——工作重点
公司
策略
公司发文——政策执行
规划——行销活动
基本工作 公司流程 业务——行动大会 1＋3计划——排档期 每日——宣导 发文——公布 规划客户1＋3计划
业务操作
确定——方式 确定——目标 客户——提案 公司——报签呈 客户——签协议 执行－追踪－改善
KA操作标准手册0415
规划 促销 档期
基本工作 公司流程
KA销售部工作手册.pptx
DJ40X
乐百氏健康快车130ML
DJ50X
乐百氏奶100ML
R48
乐百氏铁锌钙100ML
TAD48
乐百氏智酸乳（蜜桃）175ML ZSR175peach
营养酷（蜜桃味）380ML
营养酷（柠檬味）380ML
乐百氏冰山雪源550ML
BSXY
乐百氏纯净水550ML
PW550
乐百氏好状矿550ML
KW24
Key Account 销售主管工作角色
销售代表监管
重点客户管理
生动化陈列
销量
销售主管工作评估表
销主评比-1
主管月度工作报告
1.市场信息和分析: a.竞争品牌信息:
竞争品牌
新产品
促销活动
实施客户
b.市场分类--市场最动销产品:
产品名称
品牌
规格
供应价格
零售价格
2.通路分析: 客户名称
乐百氏 销售份额%
Key Account 销售代表工作角色
零售门店拜访
客户服务
资产管理
销量
生动化陈列 (POP/挂牌/ 特殊陈列)
竞争品牌 信息反馈
销售代表工作评估表
销业评表-1
销售代表路线汇总表
销路线总表-2
销售代表日访路线表
销路线分表-3
路线号________业务员_______ 每周访问次数___________
佳得乐
雀巢
三得利
娃哈哈
农夫山泉
销主月表-2
王老吉
3.工作中的问题: 4.建议方案和和行动计划 5.工作心得:
销售代表工作手册
销售代表工作角色
销售代表的工作目标： 有效的管理销售范围内的零售体系以达成最大销量。工作包括门店的成功拜访， 产品管理和陈列，达到最佳的可视性和消费者获得性。 • 职责： 1. 销售代表要负责完成区域内销售目标。 2. 销售代表负责门店的拜访，并根据门店变化调整拜访计划和更新门店信息， 上报主管备案。 3. 积极的监督区域内的宣传物资的状况，并及时更新。 4. 销售代表有责任提供某些支持性工作支持销售主管的管理工作。如门店日拜 访表，客户卡，竞争品牌信息报告。
KA操作流程
K A操作流程KA连锁卖场管理观念先进、操作模式规范、工作流程复杂、人员素质较高，与原来传统卖场的操作模式大相径庭，这对供应商的工作提出了更高的要求。
一、形成期了解KA卖场的详细情况，掌握第一手资料，增加自己初次接触的底气，为赢得合作机会打好基础，争取尽快步入磨合期。
二、磨合期第一步，与KA卖场接触。
第二步，进行合同谈判。
三、巩固期与KA卖场的合作趋于和谐，主要工作是对已确定的操作方式加以巩固、维护，对不足的地方补充、完善。
四、成熟期双方已经配合得相当默契，处于高效率运转阶段，双方合作协调、稳定，此时供应商不能满足现状，应该争取更有利的条件及地位。
卢外：申报新商品与采购建立良性沟通争取机会，做好促销争取KA支持成为受欢迎的业务员库存管理陈列管理防范卖场的突发性特价促销春节销售一、形成期这一阶段是双方的接触期，双方互不了解。
此时供应商的工作重点是了解KA卖场的详细情况，掌握第一手资料，增加自己初次接触的底气，为赢得合作机会打好基础，争取尽快步入磨合期。
供应商事先对该KA卖场的详细了解和调查包括：1.了解你要谈的这家卖场的基本情况（投资背景、行业地位、发展状况等）；2.了解该卖场的商品构成(卖场的定位，实际上货状况)；3.了解该卖场对相关证照的要求；4.了解该卖场负责你这个类别商品采购的个人情况(个人习性、爱好、行事风格、行业口碑等)；5.了解该卖场的结账信誉状况(结账期、结账流程、结账信誉等)。
这个阶段需要认真全面收集资料并对数据进行整合处理。
二、磨合期磨合期是双方的冲突多发阶段，双方会因为立场和经营方式不同而产生许多矛盾，只要有意愿合作最终都会找到双方均可接受的操作方式。
第一步，与KA卖场接触。
主要工作包括以下几方面：1.根据调查情况准备谈判资料确定谈判策略和突破口；2.预约，通过熟人介绍、打电话确定约见的时间、地点；3.准备资料和样品（包括自己的产品资料、证件、样品、报价单等）；4.准点赴约（按时前往，千万不要迟到，这一点在接触初期非常重要）；5.把握第一次谈判的重点，成功接触（明确初次谈判的重点是留下好印象、树立信心、把握谈判的时间和进度、掌握主动权）。
三大主流KA系统操作手册
-7.7
771.44
12
文峰大世界连锁发展股份有限公司
1410139
4.4
913
7.3
1544.51
13
利群集团股份有限公司
1386877
13.3
866
3.1
1601.47
14
上海康诚仓储有限公司（TESCO乐购）
1350000
8
61
10.9
22131.15
15
易初莲花（卜蜂莲花）
1300000
10
20 type PO, staple stock PO, ordered by POS system, DC receiving. 20类型订单,仓库固定库存订单,系统自动补货,DC收货
关于订单的注意事项 （各系统通用）
1.注意订单的编号和类型，确认订单上的供应商编号无误，明确交货的 地点；
2.注意订单的有效期； 3.注意订单的完整性，订单上会有页码的编号；
76
8.6
17105.26
16
锦江麦德龙现购自运有限公司
1264631
14.4
38
2.7
33279.76
17
武汉中百连锁仓储超市有限公司
1123442
16.8
626
10.6
1794.64
18
人人乐连锁商业集团股份有限公司
1050000
27.5
73
28.1
14383.56
19
北京京客隆商业集团股份有限公司
大福源的门店主要集中在二级城市，在当地具有较大的影响力，2008年的单 店平均销量居KA系统首位，增长率也居各KA系统的首位。
大润发系统1998年第一家门店在上海开业，发展到2009年，共有101家门店。 早期在全国各地的门店名称因为各种政策因素各异：出现的名称有大福源、百 润发、金润发、天润发，目前将逐步统一为大润发。
KA 系统操作大全(沃尔玛、大润发、家乐福、华润苏果)
运营模式
苏果在打拼市场实战中形成了一套自己的战略战术：一是在区域市 场实施渗透扩张战略，稳步推进；二是在细分商圈方面实施多业态 组合战略，充分吸引客源；三是在采购方面实施品类优化战略，不 断调整商品结构；四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩 大品牌效应；五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持 企业良性循环。这是苏果直面未来市场竞争和永立市场潮头的宝贵 财富。区域集体加盟和区域多点加盟两种加盟方式的运用使得苏果 的连锁经营加盟更具有灵活性，而且在很多超市在外地扩张时，往 往会遇到地方保护主义，而苏果在这方面却一帆风顺，这与其和供 销社合作的过程中，采取的灵活措施密切相关。配送中心的规划设 计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模 式，并广泛运用了很多先进、成熟的技术及设备物流配送中心供货 是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送 中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方 式。
家乐福系统
分权制的典型代表 ，总部的权利下放到门店，家乐福采取的是营采合一的经营 方式，家乐福则由于较大程度的分散采购，很好地适应了中国市场目前的现实， 也更好地发挥了其经营模式的长处
采用高低价的策略，对商品的毛利要求相对较低，对费用的关注度比较高，经常 用高额的费用来弥补商品的毛利，维持其在商品价格上的优势。
家乐福的商品大体分为三类： 赚取利润的，如某些进口商品； 赚取销量的，如某些周转快的商品； 获取费用的，如某些愿意用较大的市场费用培育商品的厂商。 这三类的比例约为：1：4：5 ；同时，家乐福亦利用“80/20法则”，即选取 约20%有市场开拓能力的少数品类去实现多数的销售。
合同中规定的费用，由总部或者CCU收取。
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目录网点定义-----------------------P 2专业术语-----------------------P 2组织架构-----------------------P 4工作职责-----------------------P 5工作流程-----------------------P 8管理制度-----------------------P14华东营销总部KA工作操作手册KA系统不仅是我司产品形象展示、新品推广、与消费者互动的最佳平台，其销量也在整个渠道中占很大比例，且日趋增长！所以，华东KA系统的崛起对我司整个华东市场的全面崛起有着至关重要的作用！为更加规范化、标准化、精细化操作KA系统，以建立专业化KA队伍，实现华东KA 系统工作规范有序、厂商良好互动、队伍专业进取、品牌生动呈现、业绩持续创高，特制定此手册。
一．网点定义卖场（KA）⏹营业面积在6000平米以上，收银台30个以上；⏹大型连锁超级市场单店营业面积至少1000平米以上，有收银台，连锁且门店数在5家以上；大型超市（A）：⏹营业面积1000-6000平米，有收银台；⏹500-1000平米连锁门店超过5家以上；⏹百货商场：营业面积1000平米以上，主营百货，有独立的副食品经营区域；二．专业术语⏹销售合同：KA系统与供应商间签订的年度合同。
一般分为代销合同，包销合同、购销合同。
⏹供应商编码：供应商进场开户后，KA系统分配的用于结算货款的账号编码。
⏹产品货号：也称店内码，KA系统为便于品项管理，根据我公司产品分配的产品编号。
同一系统内总部货号一致。
⏹电脑订单：KA系统运用电子销售管理软件，根据产品销售状况、库存状况、促销状况等自动运行已设定的计算公式得出的产品订单，通常不修改公式参数。
由供应商登陆其供应商网站点击下载订单⏹手工订单: KA系统各店奶区主管根据产品销售状况、库存状况、促销状况等判断订单量，并传真至供应商开单处。
由供应商根据订单开单并送货。
⏹送货方式：供应商直送门店或总部大仓配送至门店，一般选择直送方式。
⏹结款方式：现结款、货（票）到N天结款、月结N天结款⏹帐期：指商家确认收货后的付款天数，卖场一般从收到客户增殖税发票之日计算。
⏹投票日：根据送货金额开具增值税票投递至系统财务部门的时间⏹回款日：KA系统向供应商支付货款的日期。
⏹销售品项（SKU）:存货控制的最小单位⏹客单价：每一位顾客平均购买商品金额。
客单价＝销售额/顾客数/平均每位顾客购买的商品个数⏹卖场销售价格带：指KA系统网点单品最高价格与最低价格区间。
卖场一般为保证毛利取平均中值。
⏹时间带别的销售值：单店销售波峰与波谷区间。
⏹POP广告:零售店的店内海报。
⏹DM:简称快讯商品广告,又称促销彩页，邮报等。
一般用于超市商品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放、店内领取等形式送到消费者手中，DM促销是超市最有效的促销手段。
⏹端架(TG)：货架两端的位置，顾客回游经过频率最高的地方。
⏹锁码：某一产品因断货、若干订单无法送达、销售淘汰等导致的品项不可订货和售货状态。
⏹品项分销率：上架实际销售品项数量/已开通品项*100%⏹网点铺市率：正常供货销售网点/系统总网点数*100%⏹产品送达率：周期内送货数量/周期内订单数量*100%⏹陈列面：货架陈列中单盒产品的展示面。
地堆陈列中整箱产品的纵向展示面。
⏹毛利率：分顺加与倒扣法。
顺加：（售价-供价）/供价*100%。
顺加毛利：倒扣：（售价-供价）/售价*100%⏹毛利贡献度=销售百分比*毛利率⏹百分比费用：指直接与销量挂钩的费用，比如：无条件返利、有条件返利等⏹固定费用：指那些在合同中不随着销量变动而变动的费用，比如：节庆费、店庆/周年费、老店翻新费、海报费、TG费、条码费、新品进场费等。
⏹无条件返利（返佣/退佣）：指在合同有效期内，无论完成多少销售额，商家都能从供应商处得到总销售额的固定比例作为奖励，一般有月度，季度，年度结算等。
⏹有条件返利（返佣/退佣）：即目标返利，也就是在签定合同时确定不同的销售目标，在年终结算时，按照实际达到的销售额所属坎级，按照不同的比例返利。
⏹新进供应商费用：指供应商初次进场时，一次性交付的费用。
有的是固定金额，有的根据条码数计算。
⏹开业费：指商家新开一家门店时，向原有供应商收取的赞助费用。
⏹节庆费：在国定假日/店庆/公司庆期间，向供应商收取的赞助费用。
⏹新品费用：指KA系统要求供应商经销新品种时支付的费用，有的系统也叫货架器材租借费用或新品首批折扣（免费货）。
⏹促销员管理费：指KA系统根据促销员人数向供应商每月收取的管理费用。
⏹质量管理费：指KA系统对供应商经销商品进行质量检验所向供应商收取的费用，有的是固定费用，有的是百分比费用。
⏹信息管理费：指使用KA系统的网络管理系统、更改供应商信息、咨询等向供应商收取的费用。
⏹老店翻新费：指KA系统门店老店翻新对供应商收取的费用。
⏹物流配送费：指在供应商把商品配送到KA系统大仓库，然后由KA 系统向各门店配送的情况下向供应商收取的物流费用。
⏹转户费：指更换供应商时向新供应商收取的费用，变相的进场费。
三．组织架构⏹ 单店月销售额以4万元为一坎级，设置导购人员一名。
超过两名导购人员需经城市经理及区域KA 经理认可后方可上岗。
⏹ 独立KA 经销商模式下以经销商划分配置一名我司业务，但业务负责的所有经销商销售额不得低于100万元；直营模式网点以8家KA 、A 类门店为一坎级设置业务人员一名；经销商全通路经营的经销商需在经销商内部将现代渠道、流通渠道分别进行专业化运营管理操作，人员设置可参照直营人员设置要求，经销商的伊利负责人兼顾KA 工作。
⏹ 直营城市业务管理岗位由销售区域根据贡献额度、及工作量大小进行设置。
⏹ 销售区域设区域KA 经理一名,管辖销售区域内KA 工作事项。
⏹ 营销总部设系统负责人四名，KA 组行销、数据分析专员一名。
总部KA 经理系统主管系统主管 其它区域KA 经上海区域KA 经系统主管 城市KA 经理城市KA 业务经销商KA 经理 直营KA 经理 系统KA 业务 系统KA 业务 系统KA 业务 系统KA 主任 系统KA 主任系统KA 主任KA 业务KA 业务KA 业务KA 业务KA 业务KA 业务 数据分析、行销 数据分析、行销 系统主管 城市KA 业务 KA 文员数据分析行销四．工作职责：1.理货/导购人员：■产品销售：熟悉产品知识，灵活运用话术，积极叫卖，利用各种技巧提高单店销量。
⏹建立客情：处理好门店理货员/科长/主管/处长/经理、其他产品人员关系，建立良好客情。
⏹生动化陈列：先进先出、及时补货、按顺序陈列产品、按标准使用物料，保持陈列的整齐美观与清洁。
⏹活动执行：确保货源充足、按标准作好赠品捆绑、活动告知、话术熟练。
⏹目标管理：清楚销售任务、薪资待遇，知道分月、周、日完成销售目标进度。
⏹收集信息：定期提交统计报表，向业务代表反馈问题（包括物资、销售情况、竞品信息）解决突发问题。
⏹为顾客提供服务：尽可能多的帮助顾客解决实际问题，不管顾客在购买我品与否。
2.KA业务:⏹向区域KA经理和地区经理汇报工作，受双线管理⏹任务达成：完成公司下达的销售指标⏹目标管理：按日，周，月，品项分解销售目标，按进度追踪落实,掌控终端库存，把握销售节奏。
⏹理导管理：招聘理货/导购人员，定期培训，总结问题，提出解决方案，不断提高整体销售能力。
⏹建立客情：建立与门店理货员/科长/主管/处长/经理客情况，积极开展各项工作⏹过程管理：按照既定拜访路线进行网点拜访，检核导购人员在岗，保障物流体系。
维护品项价格、新鲜度、安全库存等工作。
⏹把控资源使用效益：管控门店费用投入的合理性，实效性，努力降低费用率，提高单店销售卖力，挖掘消费者购买潜力。
⏹销售合同：督促年度销售合同的签定、执行，并培训经销商合同知识。
⏹促销规划、执行与评估：提出促销计划、安排活动执行，检核活动情况、解决存在问题，向上反馈活动效果。
⏹收集信息：完成上级交办事项，定期上缴各类销售工作报表，分析各种销售数据，搜集各种竟品信息，制定合适工作思路及方法。
⏹KA培训：推进经销商内部管理运营向KA专业化过渡，引导经销商精力全心投入。
3.区域KA经理:■向总部系统主管和区域经理汇报工作，受双线管理⏹系统谈判：主导与当地KA系统采购的年度合同、新品进场、新店开业、经销商变更等谈判，建立良好的工作关系。
督促区域性年度销售合同的执行，反馈全国性，华东性销售合同执行情况，完成其它交办事项。
⏹团队管理：对所辖区域内KA业务人员进行日常管理、稽核，不断加强销售区域内KA业务体系管理，完善工作管理程序，推动团队销售能力和KA客户管理水平提升。
⏹目标管理：规划销售区域内KA销售目标，品项目标，单店卖力指标，安全库存，生动化陈列指标等工作目标。
并按按日、周、月、分品项分解销售目标，按进度追踪落实,掌控终端库存，把握销售节奏。
⏹把控资源使用效益：管控区域KA整体费用投入的合理性，实效性，努力降低费用率，提高单店销售卖力，挖掘消费者购买潜力。
⏹收集数据：分析各种销售数据，搜集各种竟品信息，制定合适工作思路及方法。
⏹KA培训：定期召开KA业务人员及导购人员会议或培训，总结存在问题，提出解决方案。
推进区域内经销商内部管理运营向KA专业化过渡，引导经销商精力全心投入。
⏹沟通与协调：负责与区域各部门、营销总部KA组、经销商之间的工作协调和沟通；4.KA组:⏹制定华东KA工作发展计划，建立、培养KA销售体系队伍，完善工作程序，制定管理制度。
⏹按照全国重点客户部费用使用要求对华东KA系统进行合理的费用投入，开展各类形式的促销活动。
⏹负责KA系统年度合同、促销谈判，执行全年合同条款以及新品进场、新店开业、经销商变更提报工作。
⏹检核各KA系统所属门店100%进店销售，品项分销率达到100%,产品到货率达到90%以上。
⏹对区域/城市KA体系进行工作检核与指导，协调区域、营销总部各部门间的工作衔接与互动。
⏹获取各系统当月销售数据，分析系统整体销售情况，对销售区域、城市、网点、销售品项进行排名。
⏹建立并发展与KA系统采购间的客情联系，引导KA客户对伊利产品的关注度和合作支持。
5.KA组数据分析员⏹进行信息搜集，数据分析，提供专业数据分析支持。
⏹制定合适的KA促销计划，实现终端卖力的提升。
⏹对各KA系统进行费用投入的管理，考核，结案。
⏹协调与各销售区域KA数据工作衔接。
五．工作流程合同谈判工作流程1.收集往年合同条款内容，合同执行情况（如返利、DM费和次数、店庆/周年庆、新品进场进场费用和进场数量、现有SKU数、门店陈列状况、各项费用投入、实现的销售额、系统存在的问题等），以及竞品合同资料，确认责任谈判人员，确定我方谈判底限。