HR：做组织能力架构师
软考架构师范文
软考架构师范文咱今儿个来唠唠软件架构师这个超酷的角色。
首先呢，软件架构师得是个技术大拿。
就像是武林高手，十八般武艺得样样精通。
从编程语言，像Java、Python啥的，到各种框架，Spring框架就像是他的秘密武器库。
在一个项目里，他得知道啥时候用哪种技术最合适。
比如说要开发一个电商网站，那数据库的选择就很关键，是用MySQL这种大众情人型的，还是根据特殊需求考虑NoSQL数据库呢？架构师就得像个精明的商人，权衡利弊，找到性价比最高的技术组合。
而且呀，架构师得有双能看穿未来的眼睛。
这可不是啥超能力，而是经验和洞察力的结合。
他得预见到项目将来可能会遇到的问题，比如说流量突然暴增。
就像一家小店突然变成网红店，人多得挤破门槛，网站要是没提前做好准备，那可就直接瘫痪了。
所以架构师要提前设计好可扩展的架构，就像给房子预留足够的空间来加建房间一样。
这就要求他在设计架构的时候，不能只看眼前的需求，还得考虑到未来几年的发展趋势。
沟通能力也是架构师的必备法宝。
他就像是一个翻译官，把技术人员的行话翻译成普通人能听懂的话，跟项目经理、客户等不同的人打交道。
比如说，客户想要一个超级酷炫的功能，但这个功能在技术上实现起来可能就像让大象跳芭蕾舞一样困难。
这时候，架构师就得用他的沟通技巧，一方面让客户理解这个功能的实现难度，另一方面又要给技术团队争取合理的开发时间和资源。
他不能跟客户说一堆代码和算法，而是要用通俗易懂的例子，像“这个功能就像要让汽车在天上飞，我们得先造个翅膀，这可不容易呢。
”再说说架构师的领导能力。
他就像是一群超级英雄的队长，带领着开发团队朝着目标前进。
在团队里，有各种性格和技术专长的人，有像闪电侠一样速度快但可能偶尔粗心的程序员，也有像绿巨人一样力量大但有时候脾气也大的技术高手。
架构师得把这些人合理地组织起来，发挥每个人的长处，让大家齐心协力。
他要制定清晰的开发流程和规范，就像交通规则一样，让大家知道什么时候该做什么，这样整个项目才能有条不紊地进行。
信息中心组织架构
信息中心组织架构
信息中心的组织架构通常有以下几个部分：
1. 架构师/信息官：负责制定信息中心的整体架构和方向，以
确保信息中心与企业战略和目标相一致，并能够支持业务需求。
2. 技术团队：包括系统管理员、数据库管理员、网络管理员和安全管理员等。
他们负责管理和维护信息中心的技术基础设施，包括硬件、软件和网络。
3. 数据管理：这个团队负责管理和维护信息中心的数据资产，包括数据的收集、存储、分析和报告等。
他们还负责确保数据的质量和安全性。
4. 应用开发团队：负责开发和维护信息中心的应用程序，以满足业务部门的需求。
他们会与业务部门合作，理解他们的需求，并将其转化为可行的技术解决方案。
5. 项目管理办公室（PMO）：负责协调和监督信息中心的各
个项目，确保项目按时、按质量完成，并在预算范围内管理资金和资源。
6. 用户支持团队：负责回答和解决用户对信息中心的问题和疑问。
他们需要具备良好的沟通和解决问题的能力，以便能够及时、准确地回应用户的需求。
7. 业务分析师：负责与业务部门合作，理解他们的需求，并将
其转化为信息中心的功能要求。
他们需要具备良好的业务理解能力和技术知识，以便能够有效地桥接业务和技术之间的沟通。
8. 安全团队：负责保护信息中心的安全，包括网络安全、数据安全和应用程序安全等。
他们需要定期评估和改进信息系统的安全性，以防止潜在的威胁和漏洞。
这些团队之间需要密切合作，共同实现信息中心的目标和使命。
同时，他们也需要与其他部门，如财务、人力资源和供应链等进行沟通和协作，以确保信息中心与企业的其他部门紧密配合，共同推动业务的发展。
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HR做组织能力架构师
在企业中，通常缺乏价值感、是无法自证价值的群体，或非HR莫属。
以下就是为您提供的HR做组织能力架构。
在企业中，通常缺乏价值感、是无法自证价值的群体，或非HR莫属。
HR们不是不想让老板看到自己的战略贡献，但冗长的因果链条又让他们对贡献说不清楚。
因为老板一旦要解决问题，比如要用人、要降低员工流失率、要激活内部创新，HR们往往不能巧施妙手，立竿见影。
因此，一些外企索性将招聘、选拔、培训、岗位评估等人力资源模块外包，结果发现不仅节约费用，效率还更高。
而许多老板之所以愿意把人力资源部留在公司内，在很大程度上是为了方便自己对于企业的控制而已。
探究其中深层次原因，大多数HR宣称的成为战略合作者仅仅是停留在口头上，本身仍然是在充当后勤角色。
那么，HR如何才能将推动战略定位落实于行动，成为真正的企业主角?
组织能力，新竞争下的软优势
在当前企业竞争格局中，传统的硬件竞争优势(如资金壁垒、先天优势等)越来越不明显，越发不能持续。
相反，竞争的新玩法要求企业拥有强大的软件竞争优势组织能
1。
架构师、技术总监、CTO职位区别
【干货】CTO、技术总监、首席架构师的区别（汇总版）【技术总监】：提升自已的能力,比如专业技术,行业发展趋势,技术发展趋势,协调能力,组织能力,管理能力等【首席架构师】：需要从技术总监和研发Leader身上剥离职责。
让技术总监和研发Leader偏项目管理（管理族），把各个模块之间的架构设计工作，独立出一个岗位，就是架构师来负责。
【首席技术官CTO】：真正的CTO，是软件产品和技术是统一管理的。
商业、产品、技术、管理、团队相平衡的综合统管。
一、高级程序员如果你是一个刚刚创业的公司，公司没有专职产品经理和项目经理，你就是公司的产品经理，你如果对你现在的开发员能力不满，那么你只需要的是一个高级程序员。
你定义功能、你做计划推进和管理，他可以带1-2个副手把你规划的功能实现了，他是主力干活者，有技术难题也是他来亲自攻克解决。
所以，一个高级程序员，他的职责很清晰：1、负责核心复杂功能的实现方案设计、编码实现2、负责疑难BUG分析诊断、攻关解决二、研发Leader公司再长大些。
如果你就有一个研发团队（含产品/开发/测试），你就一套主产品，而且你的研发团队小于15人，那么你需要的就是一个研发Leader。
因为你已经有了1-2个高级程序员，核心难题攻克和核心功能研发进度与质量保证，已经可以靠他们自身能力解决掉了。
那么你需要研发Leader干什么。
研发Leader的职责是：1、团队任务管理：开发工作量评估、开发任务分配2、团队生产质量提升：代码审核、开发风险识别/报告/协调解决3、团队生产力提升：代码模板研发与推广、最佳实践规范总结与推广、自动化研发生产工具研发与推广4、团队专业力提升：招聘面试、新人指导、领导复盘总结改进三、技术总监如果你的研发团队超过20人了，而且有多套主打产品线了，你可能已经有了多个研发Leader了，那么你需要一个技术总监。
技术总监的职责：1、组建平台研发部，搭建公共技术平台，方便上面各条产品线开发。
南瑞外包人员岗位评级
南瑞外包人员岗位评级引言南瑞外包是大型工程技术企业南瑞集团旗下的外包服务提供商，为客户提供专业、高效的外包解决方案。
在南瑞外包的运营过程中，岗位评级是评估外包人员技能和职责的重要指标，对于岗位的迅速配置、合理分配和评估提供了基础依据。
本文将就南瑞外包人员岗位评级的相关问题进行探讨。
岗位分类和级别为了有效管理人员配置和提高工作效率，南瑞外包将岗位进行了分类和评级。
根据技能要求和职责特点的不同，外包人员岗位被分为多类，并赋予不同的级别。
技术类岗位技术类岗位主要包含了软件开发、系统维护、网络管理等相关职位。
这些岗位对技术要求较高，需要具备相应领域的专业知识和技能。
根据技术能力的强弱，南瑞外包将技术类岗位分为以下几个级别：初级工程师初级工程师是技术类岗位的入门级别，需要具备一定的基础知识和技术能力，能够完成一些简单的开发或维护工作。
初级工程师的职责包括： - 协助高级工程师完成任务 - 学习和掌握相关技术 - 解决一些简单的技术问题高级工程师高级工程师是技术类岗位的中级水平，需要具备一定的实际工作经验和技术能力，能够独立完成一些复杂的开发或维护任务。
高级工程师的职责包括： - 独立完成项目开发或维护 - 解决一些复杂的技术问题 - 指导初级工程师的工作架构师架构师是技术类岗位的高级水平，需要具备丰富的实际工作经验和出色的技术能力，能够设计和规划复杂的系统架构。
架构师的职责包括： - 设计项目的整体架构 - 解决一些高难度的技术问题 - 指导高级工程师和初级工程师的工作运营类岗位运营类岗位主要包含了项目管理、流程优化、客户关系管理等相关职位。
这些岗位对沟通能力和组织能力要求较高，需要具备良好的团队管理和协作能力。
根据职责和能力的不同，南瑞外包将运营类岗位分为以下几个级别：运营助理运营助理是运营类岗位的入门级别，需要具备一定的组织和协调能力，能够协助运营经理完成任务。
运营助理的职责包括： - 协助运营经理进行项目管理 - 收集和整理相关数据 - 协调团队的工作进度运营经理运营经理是运营类岗位的中级水平，需要具备一定的管理和沟通能力，能够独立完成项目管理和团队协作。
做人、做事,做架构师——架构师能力模型解析
做人、做事，做架构师——架构师能力模型解析作者：周爱民来源：《程序员》杂志酷勤网收集2009-04-08摘要酷勤网在管理体系里面，你的个人特性决定了你在哪个位置，而技术技能只是做事实施的必需。
架构师这个职务，同时要求较高的个人素质和技术能力，因此它的进取之路总结起来就是：做人、做事，做架构师。
要想从一名普通程序员发展成为优秀的架构师，“个人特性”与“技术技能”缺一不可；而“技术专业能力”、“人际关系能力”和“业务能力”更是优秀架构师重要的三种能力。
文 / 周爱民（《程序员》2008年4月刊）引子究竟是什么让你在同一个位置上——例如程序员或技术负责人——工作了三年、五年或者更久，而仍然得不到任何的发展空间？你觉得自己已成为技术圈中的大牛，并信心满满地去拿明天就要颁发的某某大奖，然而却仍然停留在同样的技术职位上，去年到今年涨的薪水甚至填不平物价升幅？于是，你开始对老板不满，对员工不满，对昨天升职的那个同事不满……你开始计划明天就要跑单，或者准备考虑提出加薪却又心怀忐忑。
如果技术人员有发展的轨迹，那么他要么“看透工具的本质，把关注点转移到‘团队’的圈子里去”，要么“顺着代码铺就的道路，亦步亦趋地成为良匠大师”。
仅以技术方向而言，你大概可以做到架构师、总架构师甚至首席架构师；但问题是：你现在还只是一个程序员。
那要如何才能踏上通往架构师之路呢？本文为你解析一个架构师的能力模型。
你能不能做一个好的架构师？架构师不是界定一个技术高下的职位名称，而是一个职务。
所谓职务，包括职——职位，务——工作。
前者决定了你具备哪些资源，可以影响到怎样的范围，以及面向的机构，后者则简单地是你需要完成的工作列表。
所以我说“架构师”不是指“一个能做架构的人”。
前者是把架构师当职能，后者是当工人。
能做一份工作列表中的事，并不等于就成为相应职位上的人。
在管理体系里面，你的个人特性决定了你在哪个位置，而技术技能只是做事实施的必需。
架构师这个职务，同时要求较高的个人素质和技术能力，因此它的进取之路总结起来就是：做人、做事，做架构师。
高级技术架构师职位描述与岗位职责
高级技术架构师职位描述与岗位职责
职位描述：
高级技术架构师是一种高级技术岗位，通常需要拥有丰富的技
术经验和深入的理解。
他们负责设计并实现系统、应用程序或技术
解决方案的技术方案和架构。
他们需要扮演桥梁的角色，将技术需
求和业务需求相互匹配，确保系统设计和实现的有效性和可伸缩性。
岗位职责：
1. 设计和开发系统、应用程序或技术解决方案的技术方案和架构；
2. 理解和分析业务需求并将其转换成技术要求，确保系统的可
靠性、可拓展性和可维护性；
3. 与其他团队成员协作，确保系统的架构与业务目标相一致，
并达成一致的目标；
4. 对技术架构进行常规的评估和更新，确保系统保持最新且可
以独立发展；
5. 开展系统性的软件开发项目并监督产品开发的整个流程，包
括产品定义、设计、代码、测试、发布以及维护；
6. 向其他团队成员提供技术方案和架构支持，包括代码的审核、项目开发的指导和培训等；
7. 参与团队的技术招聘和评估，并协调和管理技术团队的工作，以确保团队的高效工作和目标达成。
任职要求：
1. 拥有计算机科学、软件工程或相关领域的本科或硕士学位；
2. 至少十年以上的软件开发经验，了解多种编程语言及其应用场景；
3. 优秀的技术能力和架构设计能力，能够从业务角度出发提出合理的技术解决方案；
4. 熟悉常见的系统和应用程序的网络、安全及性能优化等，在静态和动态流量负载、请求处理、存储等方面具有丰富的经验；
5. 能够成为一个优秀的团队领导者，善于沟通，具备领导和协调能力；
6. 了解当前前沿技术和技术趋势，有强烈的探索精神和创新意识。
HR如何给组织赋能
“蓝色”
“橙色”
1）我们团队主要将力量赋予：
高智商“怪才”
根据组织结构中的职位
2）我们的合作流程是：
不顾及感情的辩论
由流程和管理系统组织
3）团队的主要价值观： 创新和“成为最好”重于流程 流程重于创新和“成为最好”
4）我们的管理和行政流程是：
随意的、临时的
成文的，并严格执行
5）我们的个人行为：
混乱有时使人沮丧
划勾
信息源自感觉（听、说、看、闻）
依靠内心想法
✔ 依靠个人观察
更多的考虑“可能会如何”
✔ 更多的考虑“是什么”
偏好创造性
✔
偏好常识
依据灵感一现的洞察力做事 喜欢研究概念
✔ 依据仔细分析做事
✔
喜欢研究事实和数据
注重全局考虑
✔ 注重细节
喜欢有价值的想法
✔
喜欢既成事实
总分-直觉获取信息者 3 4 总分—感觉获取信息者
4D天性的耗能表现
爱抱怨／易受伤 过度敏感
不理性，易冲动，头脑发热 过度理想主义，不够客观 情绪化 过度自我表现
爱辩解、好争论 善变
爱批判别人的见解 自以为是、谁都不服 反权威，自己就是最好的 把事情合理化、找借口
爱揽活，但不一定真能帮上忙 内心深处不够自信
不喜欢冲突和对立，喜逃避 太顺从迁就，原则性差
纪律性和严密组织
团队心智—匹配优势工作
培训,教练和领导大型复杂 团队 (如果4D全能)
研究和项目早期 (如果4D全能)
市场营销和领导大型复杂 团队 (如果4D全能)
管理,特别是项目后期 (如果4D全能)
团队心智—匹配项目阶段
John Barack
George Jim
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HR：做组织能力架构师
作者：穆胜
来源：《中外管理》2013年第08期
在企业中，通常缺乏价值感、是无法自证价值的群体，或非HR莫属。
HR们不是不想让老板看到自己的“战略贡献”，但冗长的因果链条又让他们对贡献“说不清楚”。
因为老板一旦要解决问题，比如要用人、要降低员工流失率、要激活内部创新，HR们往往不能巧施妙手，立竿见影。
因此，一些外企索性将招聘、选拔、培训、岗位评估等人力资源模块外包，结果发现不仅节约费用，效率还更高。
而许多老板之所以愿意把人力资源部留在公司内，在很大程度上是为了方便自己对于企业的控制而已。
探究其中深层次原因，大多数HR宣称的成为“战略合作者”仅仅是停留在口头上，本身仍然是在充当“后勤角色”。
那么，HR如何才能将推动战略定位落实于行动，成为真正的企业主角？
组织能力，新竞争下的软优势
在当前企业竞争格局中，传统的“硬件”竞争优势（如资金壁垒、先天优势等）越来越不明显，越发不能持续。
相反，竞争的新玩法要求企业拥有强大的“软件”竞争优势——组织能力。
组织能力是一种虚拟的概念，描述了企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如，快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。
先从业务战略上看，市场需求日益多元化、非稳定化，这意味着企业需要快速阅读市场需求，并且根据这些需求来调整自己，需要学得更快，变得更快，这显然需要依赖于企业更深层次的组织能力。
再从公司战略上看，由于众多企业已经开始收缩活动边界，分别承担价值链不同环节的任务，“结网”形成“企业网络”进行协作，“归核化”成为趋势。
这要求企业在价值链的某一环节上具有足够的技术厚度，支撑企业进入强大的网络，并获得议价优势，甚至领衔控制强大的网络。
而技术厚度即是企业在组织能力上具有的比较优势。
显然，企业的这些专长来自于组织内的某些管理基础，或可将其称做“企业DNA”。
将组织能力由表及里可分解为组织知识、组织规则和组织价值观，那么，这三大管理基础应该如何打造，由谁来打造？
HR首当其冲。
因为组织知识、组织规则和组织价值观这些组织能力的“子维度”都是由“人”来形成的，而人力资源管理的职能更能够形成这些“企业DNA”。
所以，在新竞争的环境中，人力资源管理者更应该是“组织能力的构架师”。
多重挑战，带镣铐的舞蹈
在新竞争里，人力资源管理要打造组织能力，制定一套为企业定制化的人力资源整体解决方案，至少要考虑三个层面的契合：
首先是战略契合（Market），即支持企业打造市场所需的组织能力。
HR面对完全基于外部视角提出的战略，往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源管理的具体需求。
在这一过程中，并不存在明确的逻辑，完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知。
例如，一个电商企业提出了差异化的业务战略，其HR就应该明白，在同质性的市场竞争者中，差异化即是要创造独特的客户体验，因此，应该增加内部的组织柔性，扩大试错空间。
但是，HR如果不懂企业战略而按图索骥，就不会发现在电商行业这样一个消费者异常敏感且迁移成本极低的市场，内部流程的过分柔性容易形成外部产品体验上的波动，极易挤走顾客。
其次是组织契合（Organization），即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。
企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。
比如，面对高端人才的巨大缺口，显然应该强调外部招聘，但如果在一个强调“圈子文化”的国有企业，这种引入大量空降兵的做法显然是不合时宜的。
然后是系统契合（System），即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。
例如，某咨询企业要大量使用应届毕业生，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效管理上也是以人均营收、回款率等结果指标为导向，结果自然是鼓励员工用浮夸的作风掩盖贫乏的专业技术，走“赚快钱”的邪路，自然造成员工失去方向感而大量流失。
正因为打造组织能力是一个复杂的定制化过程，其需要太多的专门信息，外部市场上显然不能轻易购买到这种服务，这正是HR存在的意义。
应需而变，设计的未来
在多重挑战下，HR打造组织能力实际上是一种具有高度设计感的工作，必然也需要更多的新玩法。
首先是效能化。
原来那些以“后勤”为定位的人力资源管理越来越不被感知到战略价值。
未来的人力资源管理应该是高度“业务化”，甚至激进到“效能化”。
企业不仅要人力资源管理为业务提供支持，更要求“向人力资源管理要结果！”请注意，这种对于效能的关注并非辐射到人力资源管理价值链的全程（即并非包括机制运行和队伍建设方面的过程指标），而是聚焦于价值链的末端的结果指标，如劳动生产率、人工成本投产比等。
这意味着，HR应该基于对于人力资源管理价值链的全程分析，找出这一链条中的关键指标，连通其传导关系，找到企业独特的人力资源管理战略路径（价值传导机制）。
当前，一些企业热衷于建立人力资源效能监测体系、人力资源仪表盘，正是“以终为始”，以终端的效能目标逆推始端管理需求的玩法，这是典型的以效能为动机。
其次是绿色化。
面对种种的内外部约束，人力资源管理处处掣肘，无法落地，要实现管理目的，必须有四两拨千斤的轻灵模式。
打个比方，人力资源管理更需要那种占用管理资源少、对于系统改动小、能够即插即用的“绿色管理模式”。
所以，原来那些循规蹈矩的人力资源实践才会因为“破坏性强”被束之高阁（如绩效管理）。
尤其在中国，权力文化、圈子文化、实用主义、平均主义的文化倾向异常明显，从本质上说，这些都是与现代人力资源管理体系中的传统工具相冲突的。
所以，将这些管理工具“绿色化”是最基础的需求。
例如，某国有企业的绩效管理，因为考核基础不完善、结果不公，遭遇员工的强烈抵制。
为此，企业HR定制了一套“柔性绩效管理系统”：一方面，对考核结果“奖勤不罚懒”，以“推优推模”的形式只关注那些贡献特别突出的员工，避免了考核争议；另一方面，引入“个人绩效发展计划”，强化直线上级在绩效计划和绩效反馈两个环节上的技能，定向针对准高绩效员工、高潜质员工、低绩效员工提供绩效提升的全程跟踪辅导。
结果，1年后，该企业的整体绩效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“个人绩效发展计划”纳入的员工外，其他员工的平均绩效水平也提高了9.6%。
这说明，在专门的绩效辅导之外，这种柔性管理模式也对整个企业产生了强力的激励牵引。
重要的是，整个过程由于没有伤害任何一方的利益，几乎没有遭遇到投诉，同时，这还避免了该企业投入新的激励成本做“增量改革”。
最后是游戏化。
在传统的人力资源管理模式中，管理成本大多“顶层化”，即是由一个中央权威——人力资源部来统一下发政策，并亲自充当“政策警察”，相当于其集中使用管理工具，统一承担管理成本。
但在当下，人力资源管理更多下沉到业务，需要业务部门亲自上手使用管理工具，独自承担管理成本。
所以，人力资源管理工具犹如游戏软件，需要界面亲和，使用简单，能引导用户轻松上手，否则，就会被业务部门束之高阁。
除了成本还有收益问题，好的人力资源管理模式更需要趣味性强，能够给员工带来使用的乐趣，甚至让员工如同玩游戏一般逐渐“上瘾”。
从某种意义上说，这实际上是搭建了一个企业内的社交游戏平台，满足了员工的各类心理诉求（社交、成就需求）。
据了解，某企业为了塑造一种“协作与创新”的组织文化，将激励成本转换为虚拟货币，分发到各级部门和员工手中，并规定只能用于企业统一组织的人才超市（鼓励人才推送）、家园计划（强调关爱）、创新论坛（强调创新）等体现组织文化导向的主题活动。
这让部门与员工、员工之间相互购买对方的“特定行为”。
而通过支付后形成的虚拟货币所得（非初始货币），更能够用于购买企业精心打造的各种奖励套餐，如情侣套餐、电影票、用于家人团聚的机票等。
这种游戏式的激励模式很快点燃了员工的热情，使得企业很快完成了文化转型。
责任编辑：静恩。