(优质文档)管理类员工岗位胜任能力评估表(样表)
采购部门KPI指标(结合BSC)(新版)
采购部门KPI指标（结合BSC）
说明：本表格列出了采购部门常用的关键绩效考核指标（KPI指标）内容，共40余项。
具体包括各项指标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。
这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的KPI指标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的KPI指标。
当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参考，使用者不可盲目的选取使用。
尤其是在KPI指标设定工作中，一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO管理、KPI设定原则等基本理论而进行操作使用。
另一方面应根据企业性质特征、具体职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。
员工任务执行情况评价表
蓝泰公司项目成员（经理、助理）任务执行情况评价表
1．评分说明：请依据被评对象应在考核期间内完成的任务目标，对实施任务当中的关键事件进行评价，在目标达成度一栏内填写与之对应的评价等级，评价尺度定义如下：1——未能达到任务要求，2——基本达到任务要求，3——全部达到任务要求，4——很好地达到任务要求，5——超过了任务要求。
2．表格填写说明：①“任务目标及权重”、“达成要求”两栏由被评对象的主管依照季度任务目标实施计划进行填写；②“任务关键事件”一栏，由被考评对象对达成任务目标过程中历经的关键事件所完成的好坏程度进行描述；③“目标达成度”一栏先由被评对象自评填写，再由主管对被评对象的实际目标达成情况与被评人评议确认最终评价等级；④若由于不可控因素被评对象没有按照预期目标完成接受任务，被评人可在“申辩及评语”一栏内依照实情填写申辩理由；⑤主管可在“申辩及评语”一栏内对被评对象的任务完成情况客观地填写评语；⑥由主管计算出被评对象在整个考核期间内任务完成情况的最终得分，并在“任务综合评价（得分）”一栏内填写综合评语与中肯建议。
被考评人：_________ 部门：_________ 职位：_________ 考评人：_________ 考评时间：2007年月。
保利物业管理有限公司绩效考核管理制度
保利（武汉）物业管理有限公司绩效考核管理制度第一章总则第一条考核目的1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作绩效进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的方向；2、保障公司有效运作；3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条考核用途人员考核的评定结果主要包含以下几个方面：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪、奖励；4、教育培训、自我开发、职业生涯。
第三条考核原则1、以绩效为导向原则；2、定性与定量考核相结合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度考核原则。
第二章考核对象与考核周期第四条考核对象：本管理制度适用于除下列员工以外的保利物业全体员工：1、实习期员工；2、岗位承包人员；3、其他临聘人员。
第五条考核机构1、为切实加强对绩效考核工作的领导，公司成立绩效考核小组，由公司总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部经理、财务部经理、品质部经理、工程部经理组成，考核小组职责是：（1）负责制定公司《绩效考核管理制度》及实施细则。
（2）负责组织各物业服务中心《年度经营管理目标责任书》的制定及考核工作。
（3）负责指导、协调、督促各部门绩效考核管理工作。
2、各部门第一负责人为部门绩效管理的第一责任人，其职责是：（1）负责编制部门员工月度KPI绩效考核指标及工作计划，配合公司人力资源部做好绩效考核检查工作，带领员工努力完成本部门绩效目标；（2）每阶段考核结束后负责本部员工的绩效反馈面谈工作，并帮助员工制定绩效改进计划。
第六条考核原则：1、考核的层级原则：目标明确、层层分解、分级负责，公司目标取决于高层，各部门目标取决于中层，各岗位目标是确保部门目标和公司目标完成的基石，三者处于不同层次，共同构成了公司完整的目标体系。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
岗位价值评估表
要素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和 指导员工人数和层次进行判断。
分值
得分
1 无监督指导下属
0
2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导
5
3 监督指导2个以下的一般员工
10
4 监督指导3至10个一般员工
15
5 监督指导10至20个一般员工
20
25
4 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大
40
10、要素名称：工作环境
指标 序号
要素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
分值 得分
1 80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉
10
2 工作需要外出，有时感觉环境较不舒适
20
3
经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，环境因素对人体有 一定的损害
6 监督指导部门总监
30
7 监督指导公司的全面工作
40
7、要素名称：工作关联（协调沟通）
指标 序号
要素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来 ”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。
分值
得分
1 基本上与他人没有沟通协调的事项
2
2 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来
4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作
分值 得分
0 5 10 15
5 负责部门的全面工作
20
6 协助公司领导负责公司多个部门的工作
30
7 负责公司的全面工作
40
5、要素名称：责任轻重
指标 序号
采购人员岗位胜任力
一、胜任素质模型的基本内容：1、胜任素质简述胜任素质（COMPETENCY）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
2、胜任素质识别能否显着区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
（1）知识知识层面即包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
（2）技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
（3）职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
3、胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或从素质集合中考虑。
（1）员工的胜任素质员工的胜任素质是指员工个体所具备的所有综合能力素质。
员工所具备的能力素质很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。
员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么工作以及能够达到怎样的绩效标准。
（2）岗位的胜任特征企业中具体的岗位对其任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。
办公室岗位任职资格及胜任能力描述(试行)
1． 序列通用核心能力包括：
¾ 客户导向
¾ 有效沟通
¾ 团队合作
2． 行政序列专业胜任能力包括： ¾ 沟通协调 ¾ 人际关系 ¾ 计划能力 ¾ 行政管理 ¾ 大型活动筹备 ¾ 法律知识 ¾ 公共机构办事流程 ¾ 谈判技巧 ¾ 商务礼仪 ¾ 时间管理 ¾ 操作 OFFICE 熟练能力
3． 网络序列专业胜任能力包括：
有创意、有规划、有落实部署 计划
¾ ¾ 政府关系维系和建立能力
的公司级的重大事项的安 排落实和监督检查协调等 工作
企业文化建设和宣贯执行 能力
专 能与各部门保持较好的人际关 良好的人际关系和谈判技巧 良好的人际关系和谈判技巧 建立和维系工商、海淀园、商
业系 能 ¾ 商务接待礼仪 力 熟练掌握接待的方式及技巧，
熟练掌握 TCP/IP 工作原理，OSI 七层模型，熟练掌 握主流网络设备的操作，了解各型号网络设备的性 能，能独立完成网络规划及部署.例如：思科，华为 主流路由器，交换机,可进行 Vlan 划分等工作。
熟练掌握 TCP/IP 工作原理，OSI 七层模型，熟练掌握主 流网络设备的操作，了解各型号网络设备的性能，能独 立完成网络规划及部署.例如：思科，华为主流路由器， 交换机,可进行 Vlan 划分等工作。
¾ 办公软件维护
¾ 安全管理
¾ 安全管理
熟 练 安 装 调 试 目 前 主 流 的 办 公 软 件 ( 使 如 ： 熟练掌握安全产品的工作原理，了解黑客攻击手段， 熟练掌握安全产品的工作原理，了解黑客攻击手段，有
office2000/2003/xp,outlook
有预防攻击的解决方案。例如：防火墙，IDS, AppScan 预防攻击的解决方案。例如：防火墙，IDS, AppScan 等，
领导力测评报告[优质文档]
![领导力测评报告[优质文档]](https://img.taocdn.com/s3/m/5060b728bb68a98271fefaba.png)
案例：某集团高级经营管理人员360度评价一、项目背景某控股集团具有独立法人资格的国有独资有限责任公司，是以投资经营、不动产经营和资产经营为主的资产经营公司，下属8个子公司，从业人员3.75万人。
控股公司的领导希望建立干部综合素质内部评价体系，实现用不同于经营者绩效评价的方式方法对所属企业中高层领导人员进行有效的综合素质评价的目的，即通过定期实施多源反馈评价(即360度评价)的形式对经营者的个人素质进行多角度的科学评价。
二、项目目标1.构建下属子公司领导班子高级管理人员评价素质模型2.开发360度评价问卷和人机测试评价系统3.开发结构化访谈提纲4.系统使用培训咨询顾问根据多次成功为企业设计内部360°反馈评价问卷的经验，为该控股集团公司量身开发了一套360度评价系统，主要用于考察控股集团和下属子公司领导在约束力、凝聚力、内驱力等8个方面的评价内容，问卷维度涵盖上级、同级、下级和自评四个不同角度。
经过多次访谈和为期3个月的问卷开发、问卷试测、差异化访谈和问卷修订最后才将企业领导人员360度评价体系植入计算机系统，以网络的形式呈现。
2009年11月9日，咨询顾问为控股集团进行干部考核和管理的相关人员进行了系统使用培训，并将评价报告模板和系统操作手册等提交领导，2009年11月12日起控股集团的8家子公司的领导班子同时使用360度评价系统成功进行了领导人员素质评价，本次的评价对象包括了控股集团下属8家子公司40多位领导班子成员，包括上级、同级、下级和本人在内的问卷填写人达到400人左右，本次测试全部实现网络化，每位问卷填写人只需要30分钟左右的时间即可完成，8家公司的测试3天内就全部结束，报告即时生成，集团干部管理和考核相关人员又根据报告进行了差异化访谈，广泛听取了各个层级的反馈意见，形成最终报告，在年终考核和干部民主生活会上作为重要依据，实现了对传统干部考核内容和形式的突破。
三、项目价值基于电脑网络的360度评价系统克服了传统360°评价问卷定性评价较多、无法真实了解被评价者实际行为表现的弊端，融合行为事件访谈法(BEI)思想，"以行为式评价代替定性判断"的独特设计理念，大大提高问卷评价的真实性。
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1
2
2
01
1
39 相关 干部年度考核工作流程
40
岗位 技能
绩效考核管理相关知识技能
41 储备 薪酬管理相关知识技能
1
2
1
2
1
2
1
11
1
1
11
1
3
-1 0
√
√
1
42
员工请销假及合同管理相关知识
1
3
3
01
2
43
熟知单位基本情况，人员结构，发展 方向，员工培训培养资源
1
3
3
01
2
44
单位人力资源工作程序与方法。
22
编制培训预算的能力
23
培训费用管理能力
24
员工培训档案管理的能力
25
编写程序文件能力
26
实操培训基地创建与管理能力
1
2
2
3
1
2
2
3
1
2
3
-1 0
√
3
02
2
01
3
02
3
-1 0
√
√
3
3
3
3
√
3
员工岗位胜任能力评估与能力差距措施表
姓名
李建设
岗位名称
培训主管
所在单位
化肥厂（党委）办公室（人事组）
现有水平
3
李进
能获 力得 差学 距分
建议培训方法
建议考核方 培训
法
周期
C P O S EI D 年
-1 0
√
√3
2
PPT软件的使用能力
1
2
3
-1 0
√
3
3
EXCEL软件的使用技巧
1
2
3
-1 0
√√
√3
4
公文写作能力
1
2
3
-1 0 √
√
√1
5 岗位 文字处理能力 基础
6 技能 沟通能力
1
1
1
3
2
-1 0
√
3
01
4
2
4
1
3
4
02
4
02
4
02
4
02
4
-1 0
√
1 1 1 1 √1
17
培训项目实施过程控制能力
18 岗位 兼职培训师管理能力 专业
19 技能 组织员工岗位能力评估的能力
20
组织并实施工作分析的能力
21
学历管理相关知识能力
1
3
1
2
2
4
2
3
2
2
4
-1 0
√
3
-1 0
√
4
02
3
02
2
02
√1 √2
2 2 2
员工岗位胜任能力评估与能力差距措施表
姓名
李建设
岗位名称
培训主管
所在单位
化肥厂（党委）办公室（人事组）
现有水平
能力需求培训项（依据岗位能力清单与实际水 各项 0能力缺失
平差距选弱项实施培训）
学分 1知悉知晓 2部分运用
3独立运用
4指导他人
1
WORD软件的使用
1
2
评估人 签字
岗位需求 1熟悉知晓 2部分运用 3独立运用 4指导他人
2
3
3
02
2
45
关键岗位人员变更要素推进能力
1
3
3
01
2
备注
60
46
1、该表格作为培训需求计划征集及培训矩阵的原始资料，做为确定员工学分的重要依据之一，留于员工个人培训档案。
2、现有水平与岗位需求：0该能力缺失、1知悉知晓、2部分运用、3独立运用、4指导他人。能力差距=现有水平-岗位需求 。
3、培训方法：C：课堂培训； P：实践； O：在岗培训； S：自学
4、考核方法：E: 笔试；I：面试或口头提问； D：技能演示
5、此表格员工的直线领导（班长）、属地主管或车间级单位培训需求征集工作小组填写。
EI D 年
2
28
QHSE体系培训与评估要素推进能力
1
3
通用安全（包括交通安全、居家安全
29
、旅行安全、个人安全卫生、消防安 全、生产区域安全、办公区域安全、
2
4
岗位 个人安全防护）知识
30 安全 事故（事件）报告的编写 技能
1
3
31
岗位风险及消减措施技能
1
4
4
-1 0
√
4
02
3
01
4
01
√
1
2
1 2
能力需求培训项（依据岗位能力清单与实际水 各项 0能力缺失
平差距选弱项实施培训）
学分 1知悉知晓
2部分运用
3独立运用
4指导他人
27
岗位安全职责、安全意识、理念
1
3
评估人 签字
岗位需求 1熟悉知晓 2部分运用 3独立运用 4指导他人
3
能获 力得 差学 距分
01
李进 建议培训方法 CPOS
建议考核 培训 方法 周期
√3 2
7
创新能力
1
2
3
-1 0
√
√
2
8
学习力与执行能力
2
3
3
02
2
9
目标管理能力
2
3
3
02
2
10
计划管理能力
2
3
3
02
2
11
制定培训规划、计划的能力
2
4
4
02
3
12
建立并优化培训管理流程的能力
13
科学征集培训需求的能力
14
科学制定培训计划的能力
15
培训计划督导执行能力
16
培训效果评估能力
2
4
2
4
2
32
高危作业相关管理规定（程序）
12Βιβλιοθήκη 201233
行为安全审核相关安全知识技能
1
2
2
01
——
34
岗位应急辟险及自救互救知识技能
1
2
35
干部选拔任用管理流程、技巧
1
2
2
01
3
-1 0
√√
1
36
干部竞聘组织管理的相关知识
1
2
2
01
1
37
干部考察技巧及储备人才培训培养
1
2
2
01
1
38
职称认定及评审管理相关知识流程