绩效考核基础知识(全套)讲课讲稿
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绩效考核宣讲资料PPT课件
绩效考核
1
一﹑绩效管理与绩效考核的区别及联系
1﹑绩效管理，是一个管理的过程，包括许多管理的环节； 2﹑绩效考核，是一个考核环节，是绩效管理工作中最重要
的环节之一。 3﹑绩效管理四步曲：
绩效辅导
绩效目标
绩效评价（考核）
绩效反馈
2
二﹑绩效考核的目的
推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员 工在绩效提升的同时收获更多的收益； 让员工通过绩效 考核知道自己的优缺点，并依据考核的结果来引导员工发 挥长处，改善不足，进而提高工作效率。绩效考核的目的 是为了改进工作行为，而不是奖惩。
（业绩目标） （工作职能）
（纪律）
（品行）
7
事例二
• 2﹑人力资源经理绩效考核标准
• 人才（数量）招聘（熟悉招聘网站﹑招聘流程等）
•
培训 （会做培训资料）
监督不力
• 人才开发 制度建设（懂一些法律法规） 制度不执行
•
社会保险（懂五险一金）
工作不主动
•
劳动合同及时性
正直 敢于承担 善于沟通
有协调能力
4
四﹑无绩效考核前对员工的评判
1：知识→会不会做 2：技能→能不能做 3：态度→愿不愿意做 4：人生有长宽高深：长度看寿命﹑宽度看业绩﹑深度看
知识﹑高度看品质。那种认为业绩为一切，学历即人 才的观点，是严重的人才误区。
5
五﹑绩效考核考什么
1：公司要什么就考什么
公司要什么就考什么→考的是业绩目标
2：会什么考什么
（二）：定量指标 1.目标不能太高，员工明知完成不了，容易导致员工干脆不
作为。 2.目标一定是可衡量的，并且是可达到的。
12
八﹑绩效考核的沟通与反馈
1
一﹑绩效管理与绩效考核的区别及联系
1﹑绩效管理，是一个管理的过程，包括许多管理的环节； 2﹑绩效考核，是一个考核环节，是绩效管理工作中最重要
的环节之一。 3﹑绩效管理四步曲：
绩效辅导
绩效目标
绩效评价（考核）
绩效反馈
2
二﹑绩效考核的目的
推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员 工在绩效提升的同时收获更多的收益； 让员工通过绩效 考核知道自己的优缺点，并依据考核的结果来引导员工发 挥长处，改善不足，进而提高工作效率。绩效考核的目的 是为了改进工作行为，而不是奖惩。
（业绩目标） （工作职能）
（纪律）
（品行）
7
事例二
• 2﹑人力资源经理绩效考核标准
• 人才（数量）招聘（熟悉招聘网站﹑招聘流程等）
•
培训 （会做培训资料）
监督不力
• 人才开发 制度建设（懂一些法律法规） 制度不执行
•
社会保险（懂五险一金）
工作不主动
•
劳动合同及时性
正直 敢于承担 善于沟通
有协调能力
4
四﹑无绩效考核前对员工的评判
1：知识→会不会做 2：技能→能不能做 3：态度→愿不愿意做 4：人生有长宽高深：长度看寿命﹑宽度看业绩﹑深度看
知识﹑高度看品质。那种认为业绩为一切，学历即人 才的观点，是严重的人才误区。
5
五﹑绩效考核考什么
1：公司要什么就考什么
公司要什么就考什么→考的是业绩目标
2：会什么考什么
（二）：定量指标 1.目标不能太高，员工明知完成不了，容易导致员工干脆不
作为。 2.目标一定是可衡量的，并且是可达到的。
12
八﹑绩效考核的沟通与反馈
绩效考核概述(基础资料)课件
KPI考核法
总结词 详细描述 总结词
KPI考核法
KPI考核法
总结词 详细描述
BSC考核法
总结词 详细描述
BSC考核法
总结词
平衡短期与长期、结果与动因的关系
VS
详细描述
BSC考核法强调平衡短期与长期、结果与 动因的关系，通过四个维度的指标来全面 评估组织的绩效表现，确保组织的可持续 发展。
BSC考核法
总结词
强化团队合作和沟通
详细描述
通过360度反馈法，员工可以更好地了解自己在团队中的表现和作用，促进团队成员之间的沟通和协作，提高团 队整体绩效。
360度反馈法
总结词
详细描述
目标管理法
总结词 详细描述
目标管理法
总结词
详细描述
目标管理法鼓励员工参与目标制定和 实现过程，激发员工的自我管理和自 我激励能力，提高工作积极性和主动性。
促进企业和员工共同发 展，提高整体绩效水平。
重要性
CHAPTER
绩效考核的方法与指标
360度反馈法
总结词
详细描述
360度反馈法
总结词
促进员工自我认知和发展
详细描述
360度反馈法可以帮助员工更全面地了解自己的工作表现，发现自己的优点和不 足，明确职业发展方向，促进员工的自我认知和发展。
360度反馈法
关注员工成长
激励与认可
员工参与决策
数据驱动的决策分析
数据分析技 术 实时监测与反馈 数据驱动的决策制定
WATCHING
解决策略：建立客观的绩效考核标准
主观性问题
主观性问题
01
02
03
04
客观性问题
量化指标不足 缺乏具体、量化的绩效指标，导致评价结果难以客观衡量。
《绩效考核培训》PPT课件
。
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
[ 感谢观看 ]
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
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绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
绩效考核基础理论讲课文档
15 6 5 4
案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
突出销售奖，兼顾其他奖 新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员工时，
直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情 况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于 各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩 单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一 定拿得多，严得影响了员工的积极性，结果导致商场销售下滑， 效益下降。
现在三十一页，总共六十三页。
二、一些常用的绩效评估方法
1、分级法
实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的
一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把 所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者， 其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此 类推，直至将被考核者全部排完为止。
不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职 以能授，勋以功授”。
现在二十二页，总共六十三页。
4、阶段性和连续性相结合的原则 阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数
据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进 行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此， 对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定， 逐年连续进行。
绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导向 并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的 过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素 质。
现在十二页，总共六十三页。
通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分， “专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西， 主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可 以用二维坐标来表示，如图5-1所示。
案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
突出销售奖，兼顾其他奖 新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员工时，
直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情 况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于 各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩 单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一 定拿得多，严得影响了员工的积极性，结果导致商场销售下滑， 效益下降。
现在三十一页，总共六十三页。
二、一些常用的绩效评估方法
1、分级法
实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的
一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把 所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者， 其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此 类推，直至将被考核者全部排完为止。
不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职 以能授，勋以功授”。
现在二十二页，总共六十三页。
4、阶段性和连续性相结合的原则 阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数
据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进 行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此， 对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定， 逐年连续进行。
绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导向 并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的 过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素 质。
现在十二页，总共六十三页。
通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分， “专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西， 主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可 以用二维坐标来表示，如图5-1所示。
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
绩效考核讲座资料
绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的KPI。
• 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。
• 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。
• 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识 ，并增强员工成功地达到目标的管理方 法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高
3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程
威慑性
牵引性
绩效管理的目标
三效（笑）： 1.效率：资源利用的最小化 (手段) 2.效果：在满足效率的前提下，
追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛
世界领先企业的绩效管理
• 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 • 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩 • 员工参与制定绩效目标与评价标准 • 经理承担绩效管理职责 • 限定目标数量 • 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 • 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划
绩效管理循环及其环节
（宏观绩效管理）
（微观绩效管理）
计划
报
酬 绩效
实
施
考核
计划
报 酬
辅 导
检查
绩效诊断
目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目 标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆
知识
技能
态度
外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的KPI。
• 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。
• 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。
• 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识 ，并增强员工成功地达到目标的管理方 法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高
3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程
威慑性
牵引性
绩效管理的目标
三效（笑）： 1.效率：资源利用的最小化 (手段) 2.效果：在满足效率的前提下，
追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛
世界领先企业的绩效管理
• 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 • 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩 • 员工参与制定绩效目标与评价标准 • 经理承担绩效管理职责 • 限定目标数量 • 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 • 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划
绩效管理循环及其环节
（宏观绩效管理）
（微观绩效管理）
计划
报
酬 绩效
实
施
考核
计划
报 酬
辅 导
检查
绩效诊断
目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目 标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆
知识
技能
态度
外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
绩效考核培训课件
表现和贡献的考核标准。
标准制定依据
如何根据企业战略、业务流程 、员工能力等因素，制定具体
的考核标准。
标准调整与更新
如何根据实际工作情况和员工 反馈，及时调整和更新考核标
准，确保其适应性。
绩效考核方法选择
选择考核方法的原则
如何根据企业实际情况，选择适合的绩效考核方法，如平衡计分卡、KPI、360度反馈等。
定期绩效评估
定期进行绩效评估，及时发现员工工 作中存在的问题和困难，给予指导和 帮助，同时鼓励员工发挥自己的创造 性和团队合作精神。
绩效反馈与面谈
定期进行绩效反馈和面谈，让员工了 解自己的工作表现和成绩，同时鼓励 员工提出改进工作的建议和意见，以 便更好地提高工作效率和质量。
重视员工的参与与认同
增强员工的参与感
不同评价维度的绩效考核案例
01
工作绩效评价案例
02
能力和素质评价案例
侧重于员工实际完成的工作内容和成 绩表现方面的考核，通过制定具体、 可衡量的考核标准和目标来评价员工 绩效。
关注员工个人能力和素质方面的考核 ，通过制定能力素质模型和评价标准 等方式来评价员工绩效。
03
态度和价值观评价案 例
注重员工工作态度和企业价值观方面 的考核，通过制定员工行为规范和企 业文化宣言等方式来评价员工绩效。
金融行业绩效考核 例
关注员工个人业绩和团队业绩，同时 注重合规性和风险控制能力，通过业 务量、利润率等指标进行评价。
互联网行业绩效考核 案例
注重创新能力和业绩增长，同时关注 用户满意度和市场占有率等指标，通 过数据分析和市场反馈来评价员工绩 效。
不同岗位的绩效考核案例
要点一
管理岗位绩效考核案 例
标准制定依据
如何根据企业战略、业务流程 、员工能力等因素，制定具体
的考核标准。
标准调整与更新
如何根据实际工作情况和员工 反馈，及时调整和更新考核标
准，确保其适应性。
绩效考核方法选择
选择考核方法的原则
如何根据企业实际情况，选择适合的绩效考核方法，如平衡计分卡、KPI、360度反馈等。
定期绩效评估
定期进行绩效评估，及时发现员工工 作中存在的问题和困难，给予指导和 帮助，同时鼓励员工发挥自己的创造 性和团队合作精神。
绩效反馈与面谈
定期进行绩效反馈和面谈，让员工了 解自己的工作表现和成绩，同时鼓励 员工提出改进工作的建议和意见，以 便更好地提高工作效率和质量。
重视员工的参与与认同
增强员工的参与感
不同评价维度的绩效考核案例
01
工作绩效评价案例
02
能力和素质评价案例
侧重于员工实际完成的工作内容和成 绩表现方面的考核，通过制定具体、 可衡量的考核标准和目标来评价员工 绩效。
关注员工个人能力和素质方面的考核 ，通过制定能力素质模型和评价标准 等方式来评价员工绩效。
03
态度和价值观评价案 例
注重员工工作态度和企业价值观方面 的考核，通过制定员工行为规范和企 业文化宣言等方式来评价员工绩效。
金融行业绩效考核 例
关注员工个人业绩和团队业绩，同时 注重合规性和风险控制能力，通过业 务量、利润率等指标进行评价。
互联网行业绩效考核 案例
注重创新能力和业绩增长，同时关注 用户满意度和市场占有率等指标，通 过数据分析和市场反馈来评价员工绩 效。
不同岗位的绩效考核案例
要点一
管理岗位绩效考核案 例
绩效考核培训课件
核指标。
制定具体的衡量标准，确保考 核结果准确。
充分考虑各项指标的重要程度 ，合理确定权重。
绩效考核实施过程中的难点及解决策略
考核过程不公正
有些企业在实施绩效考核时，存 在主观臆断、人情关系等问题，
导致考核结果不公正。
考核周期不合理
有些企业的绩效考核周期不合理 ，过长或过短都会影响考核结果
的准确性。
绩效考核指标的种类
01
02
03
业绩指标
衡量员工工作成果的指标 ，如销售额、生产量等。
能力指标
衡量员工工作能力的指标 ，如沟通能力、领导力等 。
态度指标
衡量员工工作态度的指标 ，如积极性、责任心等。
绩效考核指标的制定原则
01
02
03
04
明确性原则
指标应明确、具体，避免模糊 和歧义。
可衡量性原则
指标应可量化、可衡量，以便 于评估和比较。
考核结果反馈不及时 ：有些企业在反馈绩 效考核结果时，存在 不及时、不准确等问 题，导致员工无法了 解自己的工作表现和 改进方向。
解决策略
加强绩效考核结果的 应用，将其与员工的 薪酬、晋升、培训等 方面挂钩，激励员工 积极工作。
及时、准确地反馈绩 效考核结果，帮助员 工了解自己的工作表 现和改进方向，促进 员工个人发展。
绩效考核培训课件
汇报人：文小库 2023-12-19
目录
• 绩效考核基本概念 • 绩效考核指标制定 • 绩效考核实施过程 • 绩效考核结果应用 • 绩效考核常见问题及解决策略 • 绩效考核发展趋势的定义
01
绩效考核是一种通过系统的方法 和标准，对员工在工作中的表现 、业绩和贡献进行评估和测量的 过程。
制定具体的衡量标准，确保考 核结果准确。
充分考虑各项指标的重要程度 ，合理确定权重。
绩效考核实施过程中的难点及解决策略
考核过程不公正
有些企业在实施绩效考核时，存 在主观臆断、人情关系等问题，
导致考核结果不公正。
考核周期不合理
有些企业的绩效考核周期不合理 ，过长或过短都会影响考核结果
的准确性。
绩效考核指标的种类
01
02
03
业绩指标
衡量员工工作成果的指标 ，如销售额、生产量等。
能力指标
衡量员工工作能力的指标 ，如沟通能力、领导力等 。
态度指标
衡量员工工作态度的指标 ，如积极性、责任心等。
绩效考核指标的制定原则
01
02
03
04
明确性原则
指标应明确、具体，避免模糊 和歧义。
可衡量性原则
指标应可量化、可衡量，以便 于评估和比较。
考核结果反馈不及时 ：有些企业在反馈绩 效考核结果时，存在 不及时、不准确等问 题，导致员工无法了 解自己的工作表现和 改进方向。
解决策略
加强绩效考核结果的 应用，将其与员工的 薪酬、晋升、培训等 方面挂钩，激励员工 积极工作。
及时、准确地反馈绩 效考核结果，帮助员 工了解自己的工作表 现和改进方向，促进 员工个人发展。
绩效考核培训课件
汇报人：文小库 2023-12-19
目录
• 绩效考核基本概念 • 绩效考核指标制定 • 绩效考核实施过程 • 绩效考核结果应用 • 绩效考核常见问题及解决策略 • 绩效考核发展趋势的定义
01
绩效考核是一种通过系统的方法 和标准，对员工在工作中的表现 、业绩和贡献进行评估和测量的 过程。
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绩效考核基础知识(全
套)
绩效培训知识点大纲
1.培训目的
掌握绩效管理的基础方法，学会正确填写绩效考核表
2.培训要点
2.1掌握指标设置的原则及方法
2.2了解权重设置的基本方法
2.3掌握五种常用计分方法
3.指标来源
3.1战略KPI——企业战略目标分解
3.2职能KPI——部门职能或岗位职责
3.3关联KPI——内部客户需求或流程
3.4重点工作KPI——重点工作计划及项目工作
3.5其他KPI——需改进的工作、安全、事故指标
4.指标设置原则
4.1 Specific ——明确的、具体的
4.2 Measurable——可以衡量
4.3 Attainable——可以达到的
4.4 Relevant——关联性
4.5 Time——时限性
5.绩效指标建立的常用方法（QQTC模型）
通过从数量、质量、时间、成本四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取，从而建立绩效指标库。
6.指标设置方法
7.1经验法
是一种主要依靠直观判断确定权重的简单方法，依据自己的经验对各项指标的权重进行分配。
特点是决策效率高，成本低，容易为人接受。
7.2 权值因子判断法
7.2.1将行指标与列指标进行比较并采用4分值。
非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同等重要的指标为2分、不太重要的为1分、很不重要的为0分。
7.2.2对所填写的权值因子进行统计
7.2.3将统计结果折算为权重
7.五种常用计分方法
7.1比率法
7.2非此即彼法
7.3说明法
7.4层差法
7.5减分法
8.绩效管理流程
9.直线经理人职责
●绩效管理实施主体
●指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考
核权重、评分描述；
●与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改
进计划；。