(品质)(绩效考核)绩效管理基本知识
（绩效考核）绩效管理基本
知识
5、问：绩效管理包括哪些主要内容？
6、问：绩效管理的三大模式是什么？
答：（1）KPI（关键业绩指标）导向模式；
a）什么是关键业绩指标：
KPI（关键业绩指标）KeyPerformanceIndicators的英文简写，是指根据公司的战略目标层层分解，能够有效反应关键业绩驱动因素的衡量指标。
b)如何确定关键业绩指标：
第一步：根据公司战略，开发业务“价值树”。
第二步：确定影响大的“关键业绩指标”。
第三步：根据部门职责，将“关键业绩指标”分配给有关部门。
第四步：根据岗位说明书，确定基本作业单元（科室、车间和班组等）和个人“关键业绩指标”。
c）关键业绩指标提取原则：
（2）平衡记分卡战略导向模式
把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财
务、客户、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。
（3）GS（重点工作目标）导向模式
GS（工作目标）是GoalmanagementSystem的缩写，指有上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理模式。
7、问：在绩效管理过程中为什么要进行持续的沟通？
答：（1）通过双方沟通，确定双方一致认可的绩效计划和绩效目标。
（2）绩效实施过程中，通过持续的沟通对员工进行咨询辅导，对绩效计划进行动态调整，并了解相关信息。
（3）绩效反馈过程中，通过面谈使员工了解绩效差距并协商制定绩效改进的办法。
8、问：绩效沟通主要包括哪些方式？
答:绩效沟通分为正式沟通和非工式沟通两种。正式沟通主要有：书面报告、直线经理定期与员工面谈、参与小组会议或团队会议等形式；非正式沟通主要有：走动式管理、工作间歇的沟通、非正式会议等形式。
9、问：线效沟通有哪些常用技巧？
答:(1)建立和维护彼此的信任；
（2）清楚地说明面谈的目的；
（3）双向沟通；
（4）适当做记录；
（5）避免对立和冲突；
（6）集中在绩效上而不是在性格上；
（7）不仅谈过去更要放眼未来；
（8）优点和缺点兼顾并重；
（9）问题诊断与咨询辅导并重；
（10）保持饱满的情绪；
（11）该结束立即结束；
（12）以积极的方式结束面谈。
10、问：如何与不同类型的员工进行沟通？
答:(1)绩效优秀的员工：与其面谈时要以鼓励为主，慎重对待其弱点。
(2)无明显进步的员工：仔细分析其没有明显进步的原因，对症下药。
(3)绩效差的员工：具体分析其绩效差的主客观原因，不要单纯归结为个人原因。
(4)年龄大、工龄长的员工：充分肯定其过去成绩，甩客观依据让其接受现实差距。
(5)过分雄心勃勃的员工：用事实证明其差距，帮助其制定现实的计划。
（6)内向的员工：使用开放性的问题使他们多表达。
(7)容易发火的员工：要耐心聆听再与其一起查找原因、分析问题。
11、问：什么是绩效计划？
答：绩效计划新是管理者和管理对象一起讨论，就其在绩效周期内将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些评估指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。
12、问：绩效计划的主要内容是付么？
答:(1)员工在本次绩效周期内达到什么样的工作目标、完成目标的时间期限及达到目标的过程中会遇到什么样的困难和障碍；
（2)制定评判员工完成工作的标准及员工工作好坏对部门会产生什么样的影响；
（3)员工工作结果的各项工作目标的权重情况、员工在完成工作时拥有什么样的权力、资源及信息来源；
(4)管理者对员工提供什么样的支持、帮助；绩效周期内管理者与员工的沟通方式。
13、问:制定绩效计划的主要依据是什么？
答:制定绩效计划的主要依据是公司目标及部门、员工的职责。
14、问：制定绩效计划的原则有哪些？
答:(1)共同参与原则：管理者和员工共同参与；
(2)系统性原则：员工的个人计划必须服从部门计划，部门计划必须服从组织计划；
(3)实事求是原则：制定绩效计划时，各层级员工要充分考虑、量力而行、切勿脱离实际；
(4)灵活性原则：要有一定的弹性，随组织目标和内外环境的改变而改变。
15、问:制定绩效计划时需要沟通哪些问题？
答:管理者需要向员工阐述的事项：
(1)组织的整体战略目标；
(2)本部门的工作目标；
(3)对管理对象的期望；
(4)具体的工作标准和完成时间。
员工需要向管理者表达的事项：
(1)对工作目标的认识；
(2)具体的工作计划；
(3)完成任务可能遇到的问题和所需的资源；
(4)评估结果信息来源。
16、问：什么是绩效实施？
答:绩效实施就是指管理者积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期更好地达成绩效计划目标的管理过程。
17、问：绩效实施过程有哪些关键点？
答:(1)管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极开展有效的绩效指导；
(2)管理者与下属之间沟通的有效性；
(3)绩效评估信息的有效性。
18、问：管理者在绩效实施中有哪些责任？
答:(1)通过持续不断的沟通，了解员工合理的工作诉求并给予支持，适时修正工作任务与目标之间的偏差。
（2）记录工作过程中的绩效数据，为绩效评估提供依据。
19、问:绩效实施辅导的基本内容有哪些?
答:(1)指出目前工作结果与设定业绩之间的差距；
(2)明确阐述员工工作结果的全面影响；
(3)了解员工对目前形势的看法；
(4)询问员工对如何改变形势的见解和个人建议；
(5)解释你计划采取的行动措施；
(6)双方就行动计划达成一致意见，并制定实施日期；
(7)表明对员工能够成功扭转形势的信心。
20、问:绩效信息常用的采集方法有哪些？
答:常用的收集方法有:观察法、工作记录法、他人反馈法、定期抽查法和关键事件法等。
21、问:什么是绩效评估?
答:绩效评估就是通过系统的方法，来评定员工工作行为和工作效果。
22、问:纺效评估的常用方法有哪些?
答:(1)排序法:对员工按照表现以绩效优劣降序排列名次。
（2)强制分布法:根据事物呈正态分布规律，将工作业绩分级(3-7类)，再根据事先确定的比例将员工进行归级。一般而言，杰出员工（2-5%)，优秀员工(10-20%)，称职员工(40-60%)，基本称职(10-20%)，不称职员工（2-5%)。
(3)目标管理法：员工根据企业整体目标，建立岗位工作目标，进行业绩评估。
(4)关键事件法：将反映员工工作绩效的重要事件记录下来，在一定期限内进行的评估。
23、问:选择评估主体的原则是什么?
答：评估主体对于员工具有行为导向作用，包括上级、下级、同事、自己、客户等。评估主体的选择要遵循以下原则：
(1)绩效评估主体所评估的内容必须基于他可以掌握的情况；（2)绩效评估主体必须对评估职位的工作内容有一定了解；(3)有助于实现一定的管理目的。
24、问：绩效评估主要有哪些主观误区?
答:(1)晕轮效应:将被评估者某一优点或缺点扩大，以偏概全。(2)趋中效应:对一组评估对象做出的评估结果相差不多，导致评估成绩拉不开距离。
(3)近因效应:评估者只凭员工的近期行为表现进行评估。
(4)对照效应:将前、后被评估者进行对照，从而根据评估者的印象和偏爱做出有偏差的结论。
(5)类已误差:评估者对和自己具有相似特征的被评估者给予较高评估。
(6)逻辑误差:评估者使用简单的推理而造成的误差。
(7)宽松性与严格性误区:当评定者给出不应有的高评估，称为宽松性误区。评估者给予过分的批评时，则为严格性误区。
(8)个人偏见误区:评估者以某人所在的社会环境为依据判断某人时产生的偏差称为个人偏见误区。
25、问：绩效评估有哪些客观误区？
答:(1)绩效评估指标不清；
(2)绩效评估标准不明；
(3)绩效评估权重不合理。
26、问：什么是绩效反馈？
答：绩效反饿就是将绩效评估的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响的过程。
27、问：绩效反馈的基本内容是什么？
答:(1)沟通协商下一绩效考评周期的工作任务与目标；
(2)确定与任务和目标相匹配的资源配置；
(3)分析员工绩效差距与确定改进措施；
(4)通报员工当期绩效考评结果。
28、问：什么是绩效改进？
答:绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业和员工竞争优势的过程。
29、问：绩效改进计划主要内容包括哪些？
答:(1)有待发展的项目；
（2）发展这些项目的原因；
(3)目前水平和期望达到的水平；
(4)发展这些项目的方式；
(5)设定达到目标的期限。
30、问：如何对绩效改进结果进行评估？
答:绩效改进结果可以采用四维度评估法：
(1)各成员对改进活动的反应结果；
(2)改进实施后，成员学习能力和知识技能是否捉商；
(3)改进结果是否对工作方式带来转变；
(4)改进结果对绩效差距的影响。
31、问:绩效评估结果主要应用在哪些方面？
答:(1)绩效评估结果是岗位动态管理的依据；
(2)绩效评估结果是员工培训发展的依据；
(3)绩效评估结果是薪酬分配和调整的依据；
(4)绩效评估结果是衡量招聘与甄选有效性的依据；
(5)绩效评估结果是员工绩效改进的依据。
32、问：绩效评估结果的应用中对岗位动态调整的影响有哪些？答：（1)通过绩效评估结果的分析，剖析员工与现有岗位的适应程度，从而对于不适合该岗位发展的员工进行相应的岗位调整；
(2)对干在绩效评估中表现优秀，有发展潜力的员工，可作为岗位晋
升的依据。
33、问：绩效评估结果的应用中对培训的影响有哪些？
答:(1)通过对员工绩效评估结果的分析，找出绩效差距，进行有针对性的培训；
（2)绩效评估能够检验员工的培训成果，从而衡量培训的效度。
34、问：绩效评估结果的应用中对薪酬的影响主要有哪些？答:(1)是月(季、年)度绩效工资发放的依据；
（2)是各项单项奖金发放的依据；
(3)是员工薪酬等级调整的依据。
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绩效管理知识概括
第一章 绩效：绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。 绩效管理：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。 绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织，群体及个人绩效做出判断的过程。 选择：绩效的性质：多因性多维性动态性 绩效管理内涵:两个层级？？？ 第二章 绩效管理工具的演变：表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡 选择：KPI：关键绩效指标是指衡量企业战略绩效效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解缠身格的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展 1 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。 2 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值租用的绩效指标。 3 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 4 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 第四章 1选择领导情景理论：四种领导风格：2指示：高任务-低关系领导风格
3推销：高任务-高关系领导风格4参与：低任务-高关系领导风格 5授权：低任务-低关系领导风格 四种下属：1 下属既有能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段 2 下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务 3 下属有能力但不愿意从事某项任务 4 下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段 选择路径-目标理论：四种领导风格：指示型领导支持型领导参与型领导成就指向型领导 选择建设性沟通：沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通 建设性沟通强调沟通洗洗的完全性原则和对称性原则 建设性沟通的三个合理定位原则;对事不对人的定位原则责任导向的定位原则事实导向的定位原则 建设性沟通中的积极倾听技巧：解释向对方表达认同简要概括对方表达的内容综合对方表达的内容得出一个结论站在对方角度进行大胆的设想 积极倾听的8点建议：为听做好准备培养自己的兴趣倾听主要的观点以批评的态度听集中注意力，避免分心善于做笔记帮助说者克制自己 选择：建设性批评:1.建设性的批评是战略性的2.建设性的批评是维护对方尊严的3.建设性的批评发生在恰当的环境中4.建设性的批评是以进步为导向的5.建设性的批评是互动式的6.建设的批评是灵活的7.建设性的批评能够传递帮助信息 关键事件法:关键事件法的优点：
绩效管理实务知识要点
《绩效管理实务》（张晓彤） 课程目标： 1.绩效管理系统给企业带来的竞争优势。 2.掌握绩效考核系统设置流程、考评的类型。 3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反 馈；④怎么样把结果用到日后的工作中去。 4.避免绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。 5.怎么利用考评结果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队 计划。 第一讲绩效考核和绩效管理制度 一．为什么员工的表现不尽人意？ 答：有两方面（开始之前、开始之后）原因，共16种隐患所致。 开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作： 1.因没有人告诉他怎么做。 2.没人告诉他做什么。 3.没人告诉他为什么做。 4.认为你告诉他的方法不凑效。 5.认为自己的方法会更好。 6.认为其他事情更重要。 7.员工预测到做了会有负面影响。 8.预测到做这事会走出他们的控制范围，如时间、人力、物力、授权 等。 9.私人问题，如家庭纠纷。 10.个人能力限制。 11.老板逼他做。 开始之后有以下原因影响：（其中有4项是与开始之前的原因一样） 1.开始之后，他们认为自己在工作、在干活。 2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。 3.出现了他们不能控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。（重复） 4.认为其他事情更重要。（重复） 5.认为自己做了该做的事情，反倒受惩罚。 6.认为没做这件事，却得到了肯定。 7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。 8.私人问题。（重复） 9.个人能力限制。（重复） 二．绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？ 1.提高工作绩效； 2.作出正确的雇佣决策； 3.降低员工流失率； 4.发现企业中存在的问题； 5.做好人力资源规划； 6.改善上级和员工之间的沟通。 三．绩效考核的定义： 绩效考核被称为结果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要结果。它包含对公司整体目标的协定，对目标结果的评估，给雇员打分。 四．绩效管理的定义： 是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。 五．绩效管理系统带来的好处： 无论任何管理系统，均要说成对员工带来的好处最大。 1.绩效管理系统对员工个人的好处： 1）员工对公司和工作有了认同感，价值感。 2）员工的技能及行为能得到反馈。 3）员工能感受到激励。 4）员工行为有了导向、 5）员工有了参与目标设定的机会。 6）员工有了阐述观点和抱怨的机会。 7）员工有了讨论自身发展及职业规划的机会。 8）员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标。 2.绩效管理系统对经理的好处： 1）经理能得到对管理方式的反馈。 2）对员工绩效有更明确的评价。 3）对改善团队计划及目标有了更准确的认识。 4）更好地理解团队成员。 5）更好地利用培训时间和预算。 6）确定如何利用其团队成员的优势。 3.绩效管理系统对公司的好处： 1）不断改进、学习。 2）减少不良行为。 3）使正确的人做正确的工作。 4）人才梯队计划。 5）奖励及留住表现最好的员工。 第二讲困扰绩效管理系统的种种问题及其应付方法 一．员工为什么要离职？
绩效管理基本知识
摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心，本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。 关键词：绩效管理；人力资源；考核；激励 一、绩效管理的基本原则 绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。 二、绩效管理在人力资源中的作用 在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。 1、选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。 2、激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。 3、调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。 三、绩效管理存在的问题及改进措施 3.1 存在问题当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。 1、绩效管理空于形式很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。 2、过分强调“业绩” 这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
方振邦战略性绩效管理知识点汇总
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
(完整版)全过程预算绩效管理基本知识问答(一)
全过程预算绩效管理基本知识问答（一） 1.什么是预算？ “预算”，或称“财政预算”，是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划，一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。 “预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配置功能、行政管理功能、社会政策功能，使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。 2.什么是绩效？ “绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”，意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”，在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。 从本质上讲，效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效”：一是“经济性”（Economy），是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源，即预算支出是否节约；二是“效率性”（Efficiency），是投入和产出的关系，
包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”（Effectiveness），是产出与目标的关系，是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果，即是否达到目标；四是公平性（Equity），即社会公众（尤其是弱势群体）能否得到公平待遇和享受公共服务。四个方面（“4E”原则）相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。 3.什么是预算绩效管理？ 所谓预算绩效管理，是以“预算”为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程，并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。 预算绩效管理强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。 4.如何理解预算绩效管理的内涵？ 理解预算绩效管理的内涵，要注意把握以下几个方面： ⑴预算绩效管理的本质仍是预算管理，是利用绩效管理理念、绩效管理方法等对现有预算管理模式的改革和完善。 ⑵预算绩效管理的主线是结果导向，即预算的编制、执行、监督等，始终以年初确定的绩效目标为依据，始终以“绩效目标
(品质)(绩效考核)绩效管理基本知识
（绩效考核）绩效管理基本 知识
5、问：绩效管理包括哪些主要内容？ 6、问：绩效管理的三大模式是什么？ 答：（1）KPI（关键业绩指标）导向模式； a）什么是关键业绩指标： KPI（关键业绩指标）KeyPerformanceIndicators的英文简写，是指根据公司的战略目标层层分解，能够有效反应关键业绩驱动因素的衡量指标。 b)如何确定关键业绩指标： 第一步：根据公司战略，开发业务“价值树”。 第二步：确定影响大的“关键业绩指标”。 第三步：根据部门职责，将“关键业绩指标”分配给有关部门。 第四步：根据岗位说明书，确定基本作业单元（科室、车间和班组等）和个人“关键业绩指标”。 c）关键业绩指标提取原则： （2）平衡记分卡战略导向模式 把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财
务、客户、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。 （3）GS（重点工作目标）导向模式 GS（工作目标）是GoalmanagementSystem的缩写，指有上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理模式。 7、问：在绩效管理过程中为什么要进行持续的沟通？ 答：（1）通过双方沟通，确定双方一致认可的绩效计划和绩效目标。 （2）绩效实施过程中，通过持续的沟通对员工进行咨询辅导，对绩效计划进行动态调整，并了解相关信息。 （3）绩效反馈过程中，通过面谈使员工了解绩效差距并协商制定绩效改进的办法。 8、问：绩效沟通主要包括哪些方式？ 答:绩效沟通分为正式沟通和非工式沟通两种。正式沟通主要有：书面报告、直线经理定期与员工面谈、参与小组会议或团队会议等形式；非正式沟通主要有：走动式管理、工作间歇的沟通、非正式会议等形式。 9、问：线效沟通有哪些常用技巧？ 答:(1)建立和维护彼此的信任； （2）清楚地说明面谈的目的； （3）双向沟通； （4）适当做记录； （5）避免对立和冲突； （6）集中在绩效上而不是在性格上； （7）不仅谈过去更要放眼未来； （8）优点和缺点兼顾并重； （9）问题诊断与咨询辅导并重；
绩效管理知识点汇总
绩效管理知识点 第一章绩效管理概述 识记： 1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩， 如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效 性质：多因性、多维性、动态性 3、绩效管理的基本涵： （1）绩效管理是双向的管理活动； （2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理； （3）绩效管理是周期性、持续性的活动 领会： 1、绩效的影响因素： 个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等； 环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境 2、绩效管理思想的历史沿革： 西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 主要有三种有代表性的观点： （1）绩效管理是管理组织绩效的系统； （2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同） （3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成； 绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用 4、有效绩效管理体系的特点： 战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度 应用： 1、绩效管理对组织的意义； ●战略意义 （1）绩效管理可以有效地推进战略实施； （2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； （3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。 ●管理意义
（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础； （2）绩效管理可以节约管理者的时间成本； （3）绩效管理可以促进有效的沟通。 ●开发意义 开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。 2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24） 从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。 从员工发展的角度来看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。 3、能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题： ●绩效管理的认识误区 （1）绩效管理等同于绩效评估 （2）决策者对绩效管理重视不够 （3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情 （4）员工对绩效管理缺乏理解 ●绩效管理的实践问题分析 （1）人力资源经理和直线经理定位不明 （2）绩效管理与战略目标脱节 （3）绩效指标缺乏科学性 （4）绩效评估过于主观 （5）忽视绩效面谈和绩效反馈 （6）绩效评估结果没能得到切实的运用 第二章绩效管理的理论基础 识记： 1、工作分析的含义及其对绩效管理的意义； 工作分析：又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作容和职务规的描述和研究过程，即制定职 务说明和职务规的系统过程。
绩效管理基础知识汇编之一(精)
绩效管理基础知识汇编之一 绩效及绩效管理相关理论 一.绩效及绩效管理 绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。但是组织战略的失误也可能造成由于个人绩效实现而导致组织绩效失败。 美国巴克沃协会主席罗伯特·巴克沃定义的绩效管理是：“绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”这个概念表达的一个最重要的核心是：绩效管理意味着是全员尤其是管理者共同的责任载体，它是经理同员工之间的持续双向沟通，以此来防止绩效不佳和达到共同提高绩效的目的。绩效管理是指管理者及员工之间在目标及如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促成员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环的周期被分为四个步骤。即绩效计划、绩效实施及管理、分析评价及激励改善。
二.绩效考核和绩效管理 绩效考核和绩效管理是目前企业进行绩效管理过程中经常被混淆的概念。人们被绩效考核所累,将绩效管理简化为绩效考核,使得绩效考核得不到相关部门支持,也得不到人们真正认可,往往流于形式。造成该状况的关键原因就是企业混淆了绩效考核及绩效管理,其实两者的区别较大。 绩效管理和绩效考核的比较 由此可见,绩效考核及绩效管理不是同一概念。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节,但其重要性也不容忽视。 三.绩效管理对组织战略的意义 战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要依靠组织的所有成员,按照一定的职责和绩效要求,通过持续的努力和发挥创造性实现。绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段,是企业管理的重要内容,有着自身的规律性。一个好的绩效管理系统,不仅是从上向下分解战略的过程,也是自下而上传递组织竞争力的过程。在绩效考核中,组织将核心能力分解成各个层次的 绩效要素,在制定绩效指标的过程中就将企业对核心竞争力的要求体
绩效管理基本知识
绩效管理基本知识
1、什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 2、绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
绩效管理知识点
1.谈谈你对绩效的理解。 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性。 2.试分析战略性绩效管理的目的。 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性。绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。 4.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致，个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。⑵明确性，绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望，并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。⑶可接受性，可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受。 ⑷信度，信度是指测量的一致性，即一种方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。⑸效度，效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度。
绩效的基本知识
一、绩效的基本知识 （一）绩效的含义 绩效就是员工在一定时期内以个人知识、技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。绩效是包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。 （二）绩效的类型 按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工与管理者个人绩效 1、组织绩效 组织绩效指在一定时期内整个组织所取得的绩效。 2、部门或团队的绩效 部门或团队的绩效包括部门或团队的任务目标实现情况以及为其他部门或团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。 3、个人绩效 个人绩效既包括任务绩效，也包括周边绩效或关系绩效。 （三）绩效管理的流程 1、绩效计划 活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：绩效期间开始时 2、绩效实施与管理 活动：观察、记录、提供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间 3、绩效考核 活动：评估员工绩效 时间：绩效期间结束时 4、绩效反馈面谈 活动：主管人员就评估结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 （四）绩效计划的赘述 1、绩效计划的概念 绩效计划就是管理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工工作行为的一份计划书。 2、绩效计划的作用 ◆绩效计划是绩效管理中最为重要的环节； ◆绩效计划是一种前馈控制手段； ◆绩效计划是一种重要的员工激励手段。 3、绩效计划的制定者 ◆人力资源管理专业人员：提供绩效计划文本框架，指导绩效计划的编制； ◆员工的直接上级：确定所属员工的工作任务，编制具体计划； ◆员工：提出本人绩效目标和实施方案，商定具体计划。 4、绩效计划的内容
◆员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的） ◆如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ ◆完成目标的结果是怎样的？ ◆我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什 么？ ◆工作目标和结果的重要性如何？ ◆从何处获得关于员工工作结果的信息？ ◆员工的各项工作目标的权重如何？ ◆员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？ ◆员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ ◆管理者会为员工提供哪些支持和帮助？ ◆绩效周期内，管理者将如何与员工进行沟通？ ◆员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ ◆员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ （五）绩效管理的实施 1、考核主体 1)直接上级（考评其员工的基层主管） 2)员工本人（员工自我考评） 3)同事（相互评定的团队成员） 4)下属（评价其基层主管的员工） 5)顾客（外部考评资源） 6)外界专家顾问（外部考评资源） 2、考核频率 绩效考核频率优缺点列表 优点缺点 绩效考 核频率 月度及时对日常工作提供反馈投入过大 无明显缺点 季度避免了投入过大的特点，能适时地对员 工的日常工作给与反馈，有利于采取措 施，提高绩效。 半年与半年的目标制定相配套不能作为日常及时反馈和评估 机制 3、考核方法 1）品质导向 ①等级评定法 ②排序法 ③配对比较法
绩效管理知识概括(精)
第一章 绩效:绩效是产出和行为的综合,即组织、部门或员工控制下的,与工作目标密切相关的行为及其产出。 绩效管理:一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。 绩效评价:特指在绩效周期结束时,选择有效的评价方法,由不同的评价主体对组织,群体及个人绩效做出判断的过程。 选择:绩效的性质:多因性多维性动态性 绩效管理内涵:两个层级??? 第二章 绩效管理工具的演变:表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡 选择:KPI:关键绩效指标是指衡量企业战略绩效效果的关键指标,它是企业战略目标经过层层分解缠身格的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞争力,使企业能够得到持续的发展 1 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。 2 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值租用的绩效指标。 3 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 4 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。第四章 1选择领导情景理论:四种领导风格:2指示:高任务-低关系领导风格
3推销:高任务-高关系领导风格 4参与:低任务-高关系领导风格 5授权:低任务-低关系领导风格 四种下属:1 下属既有能力又不愿意完成某项任务,这时是低度成熟阶段 2 下属缺乏完成某项任务的能力,但是愿意从事这项任务 3 下属有能力但不愿意从事某项任务 4 下属既有能力又愿意完成某项任务,这时是高度成熟阶段 选择路径-目标理论:四种领导风格:指示型领导支持型领导参与型领导成就指向型领导 选择建设性沟通:沟通是在不损害人际关系的前提下进行的,具有解决特定问题的作用,属于建设性沟通 建设性沟通强调沟通洗洗的完全性原则和对称性原则 建设性沟通的三个合理定位原则;对事不对人的定位原则责任导向的定位原则事实导向的定位原则 建设性沟通中的积极倾听技巧:解释向对方表达认同简要概括对方表达的内容综合对方表达的内容得出一个结论站在对方角度进行大胆的设想 积极倾听的8点建议:为听做好准备培养自己的兴趣倾听主要的观点以批评的态度听集中注意力,避免分心善于做笔记帮助说者克制自己 选择:建设性批评:1.建设性的批评是战略性的2.建设性的批评是维护对方尊严的3.建设性的批评发生在恰当的环境中4.建设性的批评是以进步为导向的5.建设性的批评是互动式的6.建设的批评是灵活的7.建设性的批评能够传递帮助信息 关键事件法:关键事件法的优点:
最新预算绩效管理的基础知识
预算绩效管理基础知识 案例一：英国运送犯人 ? 18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主 承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。 英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。 案例一：英国运送犯人 ?英国政府的办法 ?1.派政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生 活标准做了硬性的规定。 ?2.把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发 是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。 ?3.重新设计考核制度。政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上 船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。 ?问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让 步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。死亡率下降，达到目的。 案例二：中国大学教育 ?2012年?°中国发展高层论坛年会?±上，北京大学教授张维迎在会上向财政部部长谢旭人出了一个尖锐的问题：?°中国的大学像一艘破船，到处漏油，政府不去修船，不断的加油，以为只要加足够的油就能跑好，我也想听听谢部长的意见。?± 观点 ?政府的公共支出也是讲绩效的。 ?绩效考核的导向作用很重要，组织的绩效导向决定了员工的行为方式，如果组织 认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。 ?如果组织的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持 一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与上级达成绩效合作伙伴，不断改善，最终支持组织目标的达成。 ?政府的绩效越来越受到公众的关注
卓越绩效基础知识题库
卓越绩效知识考试参考资料 1. 《卓越绩效评价准则》国家标准的国标编号为( C ) 。 A.GB19580 B.GB/T16949 C.GB/T19580 D.GB/Z19579 2. “卓越绩效评价准则”标准将组织的过程分为价值创造过程、( D )两大类。 A领导过程 B采购过程 C战略过程 D支持过程 3. 卓越绩效的核心价值观不包括( C )。 A快速反应和灵活性 B社会责任与公民义务 C细化管理 D远见卓识的领导 4. 卓越绩效中的“标杆”是( D ) A测量的用具 B主要应用于预算管理，指作为参考系的一个数值 C是中国元朝时代隐逸家族夏衲利用读动术对人进行的分类总结而编著的性格学说《标杆术》 D针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的部或外部最佳的运作实践和绩效 5. 以下对卓越绩效准则的理解不正确的是：( A ) A为组织做符合性评价 B以卓越的过程创取卓越的结果 C不一致：1+1<2 一致1+1=2 整合：1+1>2 D为组织的相关方创造价值 6. 卓越绩效诊断式的评价不能作为：( D ) A质量奖的评价 B自我评价 C顾客和供应商评价 D员工的评价 7. 卓越绩效评价准则框架图中，为组织绩效管理系统提供基础的是：( D ) A 管理过程 B经营结果 C资源 D测量、分析与改进 8. 现代企业对精细化管理的定义是：( C ) A产品和服务质量管理的卓越标准
B 管理体系符合性评价的依据 C“五精四细” D对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。 9. 组织过程管理中意味着“与时俱进”，即通过不断地评价“吾日三省吾身”，促进改进和创新，并分享所获得知识，从而持续优化途径。指的是：( A ) A学习 B展开 C整合 D优化 10. 以下关于SWOT分析解释最准确的是：( C ) A优势机遇劣势威胁 B机遇威胁优势劣势 C优势劣势机遇威胁 D优势机遇劣势威胁 11. （ B ）是当今世界最先进、最有影响力和代表性的卓越绩效评价准则。 A、日本戴明奖评审准则 B、美国波多里奇国家质量奖评审准则 C、欧洲质量奖评审准则 D、ISO9000质量管理体系标准 12. 《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准（ C ）。 A、规定了组织卓越绩效的评价要求 B、规定了质量奖的申报评价要求 C、为组织追求卓越绩效提供了实施指南 D、为企业提供了追求卓越绩效的途径 13. 国家质量奖评价满分1000分的定量评分系统中，（ D ）分是基本成熟的等级。 A、700 B、650 C、600 D、500 14. 《卓越绩效评价准则》国家标准中，支持过程是指（ C ）的过程。 A、不直接创造价值，不为价值创造过程提供支持 B、直接创造价值，为价值创造过程提供支持 C、不直接创造价值，但为价值创造过程提供支持 D、直接创造价值，但不为价值创造过程提供支持 15. 卓越绩效评价准则框架模型图中显示，“领导”决定和掌控着组织 （ C ）。 A、组织的经营绩效 B、企业的战略规划 C、前进的方向 D、业绩完成情况 16. 重复多次购买该企业的产品并向他人推荐的顾客属于组织的（ B ）。
绩效管理知识点
战略性绩效管理(题型：单选，多选，名词解释，简答，论述，案例)【第一章概论】 1、绩效：绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 2、绩效的性质： （1）多因性：指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响； （2）多维性：指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效； （3）动态性：指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。 3、影响绩效的主要因素： （1）技能：员工的工作技巧和能力水平； （2）激励：是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的； （3）环境：分为组织内部和组织外部的环境因素两类，通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。 （4）、机会：一种偶然性因素。 4、绩效管理：指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出及组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 5、绩效管理及绩效评价的关系： 6、绩效管理的四个环节： 计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效。 7、绩效管理系统的评价标准： （1）战略一致性：指绩效管理系统及组织发展战略的一致性程度，绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化； （2）明确性：指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导； （3）可接受性：指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度（程序、人际、结果公平）； （4）信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性； （5）效度：测量及评价目的之间的相关性（内容、效标、构念效度）。 8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况： 一种称为有缺失,如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容；另一种称为被污染，如果一种绩效评价系统对及工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。 【第二章绩效管理工具】 9、标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准及本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的循环过程。 10、关键绩效指标：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。
绩效管理知识点
1. 谈谈你对绩效的理解。 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性。 2. 试分析战略性绩效管理的目的。 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。3. 绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性。绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。 4. 衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致，个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。⑵明确性，绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望，并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。⑶可接受性，可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受。 ⑷信度，信度是指测量的一致性，即一种方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。⑸效度，效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度。
绩效管理知识点汇总
第一章概论 第一节绩效与绩效管理 一、绩效 （一）内涵 1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。 2、指经过评价的工作行为及其结果。 （二）性质：1、多因性2、多维性3、动态性 （三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会 二、绩效管理 （一）内涵 1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。 2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 （二）绩效管理的作用 1、引导性作用 指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。 2、回馈性作用 指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。 3、激励性作用 指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。 （三）各层次人员在绩效管理中的作用 1、高层管理人员： （1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者 2、各部门管理人员 （1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者 3、人力资源部门 （1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者 （3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者
三、战略性绩效管理系统 （一）三个目的：1、战略目的2、管理目的3、开发目的 （二）四个构件：1、绩效计划2、绩效监控3、绩效评价4、绩效反馈 （三）五个决策 1、评价什么 2、评价主体 3、评价方法 4、评价周期 5、评价结果的运用 （四）绩效管理系统的评价标准 1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。 2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。 3、可接受性 （1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平 4、信度：测量结果的一致性程度 （1）重测信度（2）评价者信度 5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度） （1）有缺失（2）被污染 第二节绩效管理的工具与技术 一、目标管理（Management by Objects，MBO） 彼得?¤德鲁克（Peter Drucker）1954年《管理实践》 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以?°企业的使命和任务，必须转化为目标?±，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 1、内涵 所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 2、特点 （l）重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 （2）建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 （3）重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。 工作成果是评定目标完成程度的标准，也是考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。 3、目标管理的基本程序 （1）目标的设置 ①高层管理者预定目标②重新审议组织结构和职责分工③确立下级的目标 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议 （2）实现目标过程的管理 首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。 （3）总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评价，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。 4、对目标管理的评价