(品质)(绩效考核)绩效管理基本知识
绩效考核知识
绩效考核1. 考核目的（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。
着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核.（2）作为确定工资、奖励依据.着重在绩效考核上.（3) 作为潜能开发和教育培训依据。
着重在工作能力和能力适应程度考核上。
(4）作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。
（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考.2. 考核原则（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核.当然，不同级别员工考核要求和重点不同.（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评主办个人好恶.（4）考核要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、紧张感。
(5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
(6）大部分考核活动应属于日常工作中,不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义.3. 考核时间（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3~4年。
4. 考核指标体系企业考核指标体系对不同考核对象: 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。
5. 考核人与考核形式（1) 直接上级考核.由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人.（2）间接上级考核。
由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。
（3）同事评议.同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员.（4）自我鉴定。
职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
(5) 下级对上级评议.下级职工（部门）对上级领导（部门)评价。
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
绩效与绩效管理
绩效与绩效管理第一节绩效管理概述一、绩效的含义绩效通常包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果，也就是员工所完成工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。
从企业管理的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。
组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现不一定能保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。
从经济学的角度看，绩效是员工对组织的承诺。
一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。
绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。
这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则。
二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核的含义绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。
它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。
从内涵上说，绩效考核包括人与事的评价两层含义：一是对人及其工作状态进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
从外延上看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
它包括以下三层含义：一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人理资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行一事实为依据的评价。
绩效管理基本理论
所谓内容效度是指测验题目对预测的内容或行为范围取样的适宜性程度。例 如,教师在讲课告一段落后要进行考试,而考题不可能包含讲过的所有内容,必 须从中选出一个有代表性的题目样本,编制成测验,然后根据考试分数推断学生 对该范围内知识技能的掌握情况。如果测验题目不是该范围内的有代表性样 本,或者过难或者过易,那么由此做出的推论,其效度必然很差。
绩效的含义
Bates和Holton（1995）指出：“绩效是一个多维建 构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。
1）结果观
2）行为观
3）“结果+行为”的观点
4）素质观
其实这些观点之间并不矛盾，而是相辅相成共同构成 了一个全面的绩效观。为此，我们采取一种综合的办法来 定义绩效，试图兼顾工作结果、行为和员工素质： 绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所做 出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的 实现具有积极或消极的作用。
2.预测效度（Prediction validity）
预测效度又称效标关联效度,是指一个测验对处于特定情景中的个体的行为 进行预测的有效性,也就是对我们所感兴趣的行为能够预测到什么程度。在这 里,被预测的行为是检验测验效度的标准,简称效标。一个心理构想的外部行为 表现可能很多,因此,用于检验测验的效标也很多,效标关联效度也就不止一个。 如果一个人在选拔消防员的测验上得分很低,而他在防止火灾和灭火中表现得 与真正的消防队员一样好,那么,毫无疑问,这个测验不能用于消防员选拔,它的 预测效度太低了。
４）效度（Validity）
效度即有效性，指的是考核指标与考核目的之间的相关性。
效度是指测量的有效性,即一个测验对它所要测量的特性准确测量的程度。 一个测验总是为一定的测量目的而设计编制的,并具有一定的操作规则和使用 范围,判断它的效度高低,首先要看它达到测验目的的程度,如果能正确地测量 出所要测的东西,那么它就是高效度的测量。
绩效管理包括哪些内容
绩效管理包括哪些内容1、绩效管理有**保障越来越多的人认识到，人力资源管理是企业获得竞争优势的工具，而绩效管理是人力资源管理的核心，不断提升**和个人的绩效，获得企业竞争优势实现**发展目标是人力资源管理的核心内容。
绩效管理体系由绩效创造、绩效评价、绩效激励、绩效提升等环节组成，这些环节的协调运作保证了绩效管理效果的实现，促使绩效得以提升。
进行绩效管理首先要明确绩效管理的宗旨和目的、绩效管理的原则、绩效管理对象范围、绩效管理的**和**等，在绩效管理的**和**中明确企业高层、人力资源部门以及直线部门在绩效管理中的职责。
其次要设计绩效考核周期、绩效考核者和被考核者、绩效考核内容及权重、各个部门及岗位关键业绩考核指标等绩效考核体系中各方面的内容。
最后要明确绩效考核实施、绩效考核结果应用、绩效管理**修订、绩效考核申诉、绩效考核文件使用与保存等方面内容。
绩效考核实施部分详细说明了各类绩效考核的实施过程，保证了绩效考核的顺利实施。
绩效考核结果应用部分主要说明绩效考核结果如何同员工的薪酬挂钩，这是和薪酬管理**的接口，除此以外，**上详细说明绩效考核结果的其他用途。
绩效管理**修订主要指出哪些部门和岗位有**、有义务为进一步完善绩效管理**应该作出何种努力，在什么情况下可以提议修改**，应该由那些部门和岗位**或参与**修改过程的一个**安排。
绩效考核申诉是在**上约束考核者应该对被考核者进行公正客观的评价，当被考核者感觉受到不公*对待时，**上保证被考核者可以通过适当的途径采用适当的方式进行投诉，保证绩效考核工作的公正公*。
绩效考核文件的使用和保存明确了谁有权查阅和复制相关的绩效考核资料，明确了绩效考核文件的保存方法。
2、绩效考核体系绩效考核体系包括绩效考核周期、绩效考核内容及权重、绩效考核者、绩效被考核者等各个方面，绩效管理要明确由谁负责对谁在哪些方面进行考核，多长时间进行一次考核等方面的内容。
绩效考核周期指的是多长时间进行一次绩效管理循环，一般有周度、月度、季度、年度绩效管理循环;绩效考核的内容和权重部分详细列出了企业各部门、各岗位的绩效考核内容、各部分的权重、考核期间、绩效考核人等信息。
绩效考核理论知识1概念与性质
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不过，买断计划也招致了公司薪金员工的不 满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了公司 的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福特汽 车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政策中 是将雇员当成家庭成员一样来对待的。
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案例中指出了管理者所面临的最为严峻的 挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。 出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价 的信息，实施了一种独特的方）按考核形式划分
①口头考核与书面考核。
②直接考核和间接考核。这是以考核者与 被考核人是否面对面为划分标准。
③个别考核与集体考核，即对个别人的考 核和对整个集体中每个成员的考核。
（4）按考核方法划分
绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、 要素评定法、目标管理法等。
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（5）按考核时间划分
（1）买断计划的对象是绩效一般和绩效不佳 的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现，这 种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也会 像绩效不良的雇员一样离开企业。
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（2）福特公司对待绩效不良者的方法是十分 独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效不佳 者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因为配 偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的上级 告诉自己在公司里发展的潜力是有限的而依靠自 己的力量得到另外一份工作机会。
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（7）考核有利于组织的决策
提供绩效考核，还可以深入了解生产、供 应、销售、财务等各种职能部门情况与问题， 从而为组织的有关决策提供参考依据。
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福特汽车公司的买断计划
福特汽车公司计划针对那些工作绩效不良的 雇员，以及被公司评价为“潜力有限”的绩效平 平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买断计 划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员的服 务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱，二 是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他一 些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司的 买断计划要慷慨得多。
绩效管理基础知识
绩效管理基础知识《绩效管理基础知识：不那么神秘的管理魔法》在企业的世界里，绩效管理就像一个神秘的魔法盒，很多人对它既好奇又敬畏。
今天呢，就带着大家用最接地气的方式扒一扒这个魔法盒的奥秘。
先来说说，什么是绩效管理？简单地讲，就像是一场特殊的“游戏”规则。
公司是这个“游戏”世界的创造者，员工们就是玩家。
公司设定了各种任务关卡，比如每个月要完成多少销售额，项目要达到什么样的进度等等。
而员工呢，就得在这个规则下，努力获取好的“游戏成绩”。
这个成绩怎么评判呢？这就涉及到绩效考核了。
我觉得绩效考核就像我们上学时候的考试，不过不再是考数学、语文，而是考你在工作里完成任务的能力。
比如你是个客服，那考核的可能就是顾客满意度；要是程序员呢，也许就是代码的错误率。
这时候绩效指标就像考试大纲，明明白白地告诉你，要朝着哪个方向努力去拿高分。
当然啦，绩效管理可不是为了专门刁难员工的。
这就好比放风筝，如果没有线（绩效目标）拉着，风筝（员工）可能就不知道飞哪儿去了，飘在天上还可能撞到树。
合理的绩效管理能够帮助员工集中力量，朝着公司希望的方向前进，同时也能让员工清楚看到自己的成长路线。
可这绩效管理也有容易让人“头秃”的地方。
有些公司制定的绩效指标那叫一个复杂，复杂到就像是要在迷宫里找出口，让员工看得两眼一抹黑。
还有绩效评估的时候，那就是几家欢喜几家愁的时候。
要是评估不公平，就像赛跑的时候有人偷偷开汽车一样，没作弊的人肯定满腹委屈。
要想绩效管理搞得好，沟通是个宝。
管理者就像是一个导游，要清楚地告诉员工这个绩效的“旅游路线”，这里有什么景点（目标），要注意什么（规则）。
员工也要大胆地反馈意见，毕竟大家都想让这个“旅游”既有意思又有收获。
我经历过的一些好的绩效管理。
就拿之前的一家公司来说，每个月都会有绩效面谈。
这就像是两个人坐下来好好唠唠嗑，老板会先说说这个月他看到我哪里做得好，就像发现宝藏一样把我的闪光点都挖出来，然后再提出需要改进的地方。
品质绩效考核具体内容
品质绩效考核具体内容1. 产品质量
- 产品合格率
- 产品返修率
- 客户投诉率
- 产品缺陷率
2. 工艺质量
- 工序合格率
- 首次通过率
- 重工返修率
- 过程异常率
3. 服务质量
- 客户满意度
- 服务响应时间
- 服务解决率
- 服务投诉率
4. 管理质量
- 品质体系执行率
- 内审发现问题数
- 纠正措施完成率
- 持续改进项目数
5. 人员素质
- 员工培训覆盖率
- 员工资格认证率
- 员工技能考核合格率
- 员工主动提出改进建议数
6. 供应商绩效
- 供应商质量合格率
- 供应商交付及时率
- 供应商服务响应时间
- 供应商评价分数
以上内容包括了产品质量、工艺质量、服务质量、管理质量、人员素质和供应商绩效等多个方面的考核指标,可根据实际情况进行调整和补充,为企业品质绩效管理提供全面的评估依据。
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（绩效考核）绩效管理基本知识5、问：绩效管理包括哪些主要内容？6、问：绩效管理的三大模式是什么？答：（1）KPI（关键业绩指标）导向模式；a）什么是关键业绩指标：KPI（关键业绩指标）KeyPerformanceIndicators的英文简写，是指根据公司的战略目标层层分解，能够有效反应关键业绩驱动因素的衡量指标。
b)如何确定关键业绩指标：第一步：根据公司战略，开发业务“价值树”。
第二步：确定影响大的“关键业绩指标”。
第三步：根据部门职责，将“关键业绩指标”分配给有关部门。
第四步：根据岗位说明书，确定基本作业单元（科室、车间和班组等）和个人“关键业绩指标”。
c）关键业绩指标提取原则：（2）平衡记分卡战略导向模式把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。
平衡记分卡是按照相互关联的财务、客户、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。
（3）GS（重点工作目标）导向模式GS（工作目标）是GoalmanagementSystem的缩写，指有上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理模式。
7、问：在绩效管理过程中为什么要进行持续的沟通？答：（1）通过双方沟通，确定双方一致认可的绩效计划和绩效目标。
（2）绩效实施过程中，通过持续的沟通对员工进行咨询辅导，对绩效计划进行动态调整，并了解相关信息。
（3）绩效反馈过程中，通过面谈使员工了解绩效差距并协商制定绩效改进的办法。
8、问：绩效沟通主要包括哪些方式？答:绩效沟通分为正式沟通和非工式沟通两种。
正式沟通主要有：书面报告、直线经理定期与员工面谈、参与小组会议或团队会议等形式；非正式沟通主要有：走动式管理、工作间歇的沟通、非正式会议等形式。
9、问：线效沟通有哪些常用技巧？答:(1)建立和维护彼此的信任；（2）清楚地说明面谈的目的；（3）双向沟通；（4）适当做记录；（5）避免对立和冲突；（6）集中在绩效上而不是在性格上；（7）不仅谈过去更要放眼未来；（8）优点和缺点兼顾并重；（9）问题诊断与咨询辅导并重；（10）保持饱满的情绪；（11）该结束立即结束；（12）以积极的方式结束面谈。
10、问：如何与不同类型的员工进行沟通？答:(1)绩效优秀的员工：与其面谈时要以鼓励为主，慎重对待其弱点。
(2)无明显进步的员工：仔细分析其没有明显进步的原因，对症下药。
(3)绩效差的员工：具体分析其绩效差的主客观原因，不要单纯归结为个人原因。
(4)年龄大、工龄长的员工：充分肯定其过去成绩，甩客观依据让其接受现实差距。
(5)过分雄心勃勃的员工：用事实证明其差距，帮助其制定现实的计划。
（6)内向的员工：使用开放性的问题使他们多表达。
(7)容易发火的员工：要耐心聆听再与其一起查找原因、分析问题。
11、问：什么是绩效计划？答：绩效计划新是管理者和管理对象一起讨论，就其在绩效周期内将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些评估指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。
12、问：绩效计划的主要内容是付么？答:(1)员工在本次绩效周期内达到什么样的工作目标、完成目标的时间期限及达到目标的过程中会遇到什么样的困难和障碍；（2)制定评判员工完成工作的标准及员工工作好坏对部门会产生什么样的影响；（3)员工工作结果的各项工作目标的权重情况、员工在完成工作时拥有什么样的权力、资源及信息来源；(4)管理者对员工提供什么样的支持、帮助；绩效周期内管理者与员工的沟通方式。
13、问:制定绩效计划的主要依据是什么？答:制定绩效计划的主要依据是公司目标及部门、员工的职责。
14、问：制定绩效计划的原则有哪些？答:(1)共同参与原则：管理者和员工共同参与；(2)系统性原则：员工的个人计划必须服从部门计划，部门计划必须服从组织计划；(3)实事求是原则：制定绩效计划时，各层级员工要充分考虑、量力而行、切勿脱离实际；(4)灵活性原则：要有一定的弹性，随组织目标和内外环境的改变而改变。
15、问:制定绩效计划时需要沟通哪些问题？答:管理者需要向员工阐述的事项：(1)组织的整体战略目标；(2)本部门的工作目标；(3)对管理对象的期望；(4)具体的工作标准和完成时间。
员工需要向管理者表达的事项：(1)对工作目标的认识；(2)具体的工作计划；(3)完成任务可能遇到的问题和所需的资源；(4)评估结果信息来源。
16、问：什么是绩效实施？答:绩效实施就是指管理者积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期更好地达成绩效计划目标的管理过程。
17、问：绩效实施过程有哪些关键点？答:(1)管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极开展有效的绩效指导；(2)管理者与下属之间沟通的有效性；(3)绩效评估信息的有效性。
18、问：管理者在绩效实施中有哪些责任？答:(1)通过持续不断的沟通，了解员工合理的工作诉求并给予支持，适时修正工作任务与目标之间的偏差。
（2）记录工作过程中的绩效数据，为绩效评估提供依据。
19、问:绩效实施辅导的基本内容有哪些?答:(1)指出目前工作结果与设定业绩之间的差距；(2)明确阐述员工工作结果的全面影响；(3)了解员工对目前形势的看法；(4)询问员工对如何改变形势的见解和个人建议；(5)解释你计划采取的行动措施；(6)双方就行动计划达成一致意见，并制定实施日期；(7)表明对员工能够成功扭转形势的信心。
20、问:绩效信息常用的采集方法有哪些？答:常用的收集方法有:观察法、工作记录法、他人反馈法、定期抽查法和关键事件法等。
21、问:什么是绩效评估?答:绩效评估就是通过系统的方法，来评定员工工作行为和工作效果。
22、问:纺效评估的常用方法有哪些?答:(1)排序法:对员工按照表现以绩效优劣降序排列名次。
（2)强制分布法:根据事物呈正态分布规律，将工作业绩分级(3-7类)，再根据事先确定的比例将员工进行归级。
一般而言，杰出员工（2-5%)，优秀员工(10-20%)，称职员工(40-60%)，基本称职(10-20%)，不称职员工（2-5%)。
(3)目标管理法：员工根据企业整体目标，建立岗位工作目标，进行业绩评估。
(4)关键事件法：将反映员工工作绩效的重要事件记录下来，在一定期限内进行的评估。
23、问:选择评估主体的原则是什么?答：评估主体对于员工具有行为导向作用，包括上级、下级、同事、自己、客户等。
评估主体的选择要遵循以下原则：(1)绩效评估主体所评估的内容必须基于他可以掌握的情况；（2)绩效评估主体必须对评估职位的工作内容有一定了解；(3)有助于实现一定的管理目的。
24、问：绩效评估主要有哪些主观误区?答:(1)晕轮效应:将被评估者某一优点或缺点扩大，以偏概全。
(2)趋中效应:对一组评估对象做出的评估结果相差不多，导致评估成绩拉不开距离。
(3)近因效应:评估者只凭员工的近期行为表现进行评估。
(4)对照效应:将前、后被评估者进行对照，从而根据评估者的印象和偏爱做出有偏差的结论。
(5)类已误差:评估者对和自己具有相似特征的被评估者给予较高评估。
(6)逻辑误差:评估者使用简单的推理而造成的误差。
(7)宽松性与严格性误区:当评定者给出不应有的高评估，称为宽松性误区。
评估者给予过分的批评时，则为严格性误区。
(8)个人偏见误区:评估者以某人所在的社会环境为依据判断某人时产生的偏差称为个人偏见误区。
25、问：绩效评估有哪些客观误区？答:(1)绩效评估指标不清；(2)绩效评估标准不明；(3)绩效评估权重不合理。
26、问：什么是绩效反馈？答：绩效反饿就是将绩效评估的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响的过程。
27、问：绩效反馈的基本内容是什么？答:(1)沟通协商下一绩效考评周期的工作任务与目标；(2)确定与任务和目标相匹配的资源配置；(3)分析员工绩效差距与确定改进措施；(4)通报员工当期绩效考评结果。
28、问：什么是绩效改进？答:绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业和员工竞争优势的过程。
29、问：绩效改进计划主要内容包括哪些？答:(1)有待发展的项目；（2）发展这些项目的原因；(3)目前水平和期望达到的水平；(4)发展这些项目的方式；(5)设定达到目标的期限。
30、问：如何对绩效改进结果进行评估？答:绩效改进结果可以采用四维度评估法：(1)各成员对改进活动的反应结果；(2)改进实施后，成员学习能力和知识技能是否捉商；(3)改进结果是否对工作方式带来转变；(4)改进结果对绩效差距的影响。
31、问:绩效评估结果主要应用在哪些方面？答:(1)绩效评估结果是岗位动态管理的依据；(2)绩效评估结果是员工培训发展的依据；(3)绩效评估结果是薪酬分配和调整的依据；(4)绩效评估结果是衡量招聘与甄选有效性的依据；(5)绩效评估结果是员工绩效改进的依据。
32、问：绩效评估结果的应用中对岗位动态调整的影响有哪些？答：（1)通过绩效评估结果的分析，剖析员工与现有岗位的适应程度，从而对于不适合该岗位发展的员工进行相应的岗位调整；(2)对干在绩效评估中表现优秀，有发展潜力的员工，可作为岗位晋升的依据。
33、问：绩效评估结果的应用中对培训的影响有哪些？答:(1)通过对员工绩效评估结果的分析，找出绩效差距，进行有针对性的培训；（2)绩效评估能够检验员工的培训成果，从而衡量培训的效度。
34、问：绩效评估结果的应用中对薪酬的影响主要有哪些？答:(1)是月(季、年)度绩效工资发放的依据；（2)是各项单项奖金发放的依据；(3)是员工薪酬等级调整的依据。
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