绩效的基本知识
领导绩效的基本内容
领导绩效的基本内容
领导绩效的基本内容包括以下几个方面：
1. 目标设定：领导应该与团队成员一起设定明确的目标，确保目标具体、可衡量、可实现，并与组织战略相一致。
2. 效果评估：领导应定期评估和检查团队成员的绩效，以确保他们的工作进展符合预期，并能够按时交付高质量的成果。
3. 问题解决：领导应具备解决问题的能力，能够识别和解决团队成员在工作中遇到的问题，确保工作流程的顺畅进行。
4. 团队建设：领导应该关注团队的整体绩效，通过激励和培养团队成员，建设一个高效、团结的工作团队。
5. 沟通能力：领导应具备良好的沟通能力，能够与团队成员有效地沟通和交流，确保信息畅通、理解准确。
6. 战略规划：领导应具备规划能力，能够制定长远的发展战略，引领团队朝着正确的方向前进。
7. 自我发展：领导应不断提升自己的能力和知识，通过学习和反思改进自己的领导风格和能力，以适应不断变化的环境。
这些是领导绩效的基本内容，领导需要通过综合运用这些方面的能力，来提升自己的领导绩效，并带领团队取得良好的工作业绩。
公共组织绩效管理的基本内容
公共组织绩效管理的基本内容
以下是 8 条关于公共组织绩效管理的基本内容：
1. 目标设定呀，这就好比你要去一个地方，得先知道目的地在哪儿！比如学校要设定提升学生综合素质的目标，那老师们就知道该往哪个方向努力啦！
2. 绩效评估可不是随随便便打分哟！这不就像给运动员打分一样，得有科学的标准和方法呀！像公司评估员工的工作表现，得公正公平才能让大家心服口服嘛！
3. 资源分配也很关键呢！就好像给一支球队分配球权，得合理安排才能发挥最大作用。
政府在不同项目上分配资金，不也得考虑清楚哪里最需要嘛！
4. 激励机制很重要呀，这就跟给孩子奖励小红花一样，能让大家更有动力呢！单位给表现好的员工发奖金，那大家肯定更积极工作啦！
5. 沟通反馈不能少哇，这不就像朋友之间聊天交流感受么！上级和下属及时沟通工作进展和问题，才能及时调整呀！
6. 培训与发展多重要哇，这就如同给小树施肥让它茁壮成长呀！组织给员工提供培训机会，他们就能不断进步啦！
7. 流程优化可不能马虎呀，好比让赛车在更顺畅的赛道上跑！医院优化就诊流程，患者不就能更快得到治疗了么！
8. 持续改进多有必要哇！就像你每天都要进步一点点一样，公共组织也得不断让自己变得更好呀！
我的观点结论就是：公共组织绩效管理的这些基本内容都非常重要，只有把它们都做好了，公共组织才能更好地服务大家！。
绩效指标的八个基本要素
绩效指标的八个基本要素
1. 目标：明确定义的绩效目标，即明确表达组织或个人所追求的结果或成果。
2. 可衡量性：绩效指标应具有可衡量性，以便能够被准确地评估和监测。
3. 可验证性：绩效指标应该是可验证的，即其他人可以独立验证结果的准确性和可信度。
4. 相关性：绩效指标应与组织或个人的核心目标和战略方向密切相关。
它们应该对于实现组织或个人愿景和使命至关重要。
5. 持续性：绩效指标应该能够被持续地追踪和监测，以确保对绩效进行有效的管理和改进。
6. 可比性：绩效指标应该具有可比性，以便能够进行跨团队、跨部门或跨个人的比较和评估。
7. 可影响性：绩效指标应该具有可影响性，即组织或个人的行动和决策能够对指标产生影响。
8. 平衡性：绩效指标应该综合考虑不同维度和关键业务领域的要素，以确保整体绩效的平衡和综合发展。
这些要素有助于确保绩效指标的有效性、可信度和相关性。
当制定绩效指标时，应尽量考虑并满足这些基本要素，以确保有效地评估和管理绩效，促进组织或个人的持续改进和发展。
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
绩效评估的基本概念
績效評估的基本概念绩效评估是一种对个人或组织的绩效进行测量和评估的方法。
它通常通过对工作表现、工作行为、工作成果等方面进行综合评价，以确定个人或组织的实际贡献和价值。
绩效评估的基本概念绩效评估是一种综合性的评估方法，它不仅包括对工作表现、工作行为的评估，还包括对工作成果的测量和评价。
它通常是由一系列标准化的评估指标组成的，这些指标可以根据需要进行调整和修改。
绩效评估的核心是通过对工作表现、工作行为和工作成果的测量和评价，来评估个人或组织的实际贡献和价值。
它通常涉及到以下几个方面：1. 工作表现：包括工作效率、工作质量、工作态度等方面。
2. 工作行为：包括工作方式、工作习惯、团队合作等方面。
3. 工作成果：包括工作目标达成情况、工作效益等方面。
绩效评估的作用绩效评估在个人和组织中都有着重要的作用。
它可以帮助个人了解自己的工作表现和行为，从而更好地提高自己的工作效率和质量。
同时，它也可以帮助组织了解员工的工作表现和行为，从而更好地优化组织结构和提高组织效益。
具体来说，绩效评估的作用包括：1. 衡量员工的工作表现和行为：通过绩效评估，员工可以了解自己的工作表现和行为是否符合组织的要求和期望，从而更好地提高自己的工作效率和质量。
2. 帮助员工改进工作表现和行为：通过绩效评估，员工可以了解到自己的不足之处，从而有针对性地改进自己的工作表现和行为。
3. 激励员工提高工作效率和质量：通过绩效评估，员工可以了解到自己的工作成果和效益，从而更好地激励自己提高工作效率和质量。
4. 为组织优化人力资源配置提供依据：通过绩效评估，组织可以了解员工的工作表现和行为，从而更好地优化人力资源配置，提高组织效益。
绩效评估的方法绩效评估的方法有很多种，包括量表法、关键事件法、目标管理法、360度反馈法等。
其中，量表法是最常用的绩效评估方法之一，它通常由一系列标准化的评估指标组成，这些指标可以根据需要进行调整和修改。
关键事件法则是通过记录员工在工作中所取得的关键事件来评估其工作表现和行为。
绩效管理理论知识和基本方法
绩效管理理论知识和基本方法一、目标管理法目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。
这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。
在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。
目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。
在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。
二、KPI考核法关键绩效指标（KPI）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁，是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，体现绩效中对组织目标的增值部分。
关键绩效指标必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。
关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即SMART原则，其具体内容如下图所示。
关键绩效指标确立的原则三、360度考核法360度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；企业内部协作部门和供应部门的反馈；公司内部和外部客户的反馈以及来自本人的反馈。
360度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如下图所示。
绩效 基础理论
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
二、从绩效考核到绩效管理
绩效考核
绩效管理
内容
结果
结果与过程
着眼点
监督、控制
激励、发展
重心
考核表格的设计
与战略的关联
上司角色
警察、裁判
教练
流程 沟通模式
一次性的考核 上级主动、单向
持续评估和沟 通
红
Ⅲ，业绩不行， 还需要努力。
Ⅳ唉，太差了！ 走吧
Ⅰ.晋升、加薪， 太好了，好好
干！
专
Ⅱ价值观没被 认同，不受欢
迎
2021/8/13
4、绩效管理 （Performance management）
广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略 目标的分解、细化，使企业战略目标落实到 部门和个人，从而通过推动战略执行而提高 企业经营业绩的过程。 狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目 标的实现程度进行考核并根据考核结果制定 奖惩决策的过程。
3
5.主管评价
对综合情况及关键事件评价
10
总分
10
品行 1.遵守法律制度
遵守国家法律法规、公司规章制度
6
2.有职业道德
对公司负责
4
总分
15
பைடு நூலகம்
工作
1.工作热情
努力工作、对客户热心
6
态度
2.顾客反映
顾客口头、书面、申诉等
5
3.出勤 率
出勤数据
4
2021/8/13
案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考 核
2021/8/13
(完整版)全过程预算绩效管理基本知识问答(一)
全过程估量绩效管理基本知识问答（一）1.什么是估量？“估量”，或称“财政估量”，是政府依照必然的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构经过的财政资本出入计划，一般由估量收入和估量支出组成，拥有计划性、公共性、政策性和法定性的特色。
“估量是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，估量所具备的财政资安分配功能、公共资源配置功能、行政管理功能、社会政策功能，使其不但成为政府履职的财力保障，也是政府调治经济和社会发展的重要工具。
2.什么是绩效？“绩效”一词最初本源于企业，其英文“ Performance，”意为“履行”、“履行”、“表现”、“行为”、“完成”，在管理学中被引申为“成绩”、“成就”、“效益”。
从不相同角度，对“绩效”的理解也有所不相同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等经过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和收效情况。
从本质上讲，效益、效率和收效都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态，但对衡量“估量绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。
现在宽泛认可的是用“4E”描述“估量绩效”：一是“经济性”（ Economy），是成本与投入的关系，是指以最低花销获取必然数量和质量的资源，即估量支出可否节约；二是“效率性”（ Efficiency ），是投入和产出的关系，包括可否以最小的投入获取必然的产出也许以必然的投入获取最大的产出，即可否讲究效率；三是“效益性”（ Effectiveness），是产出与目标的关系，是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果，即可否达到目标；四是公正性（Equity ），即社会公众（特别是弱势集体）可否获取公正待遇和享受公共服务。
四个方面（“4E”原则）相互交融，基本讲解了“估量绩效”的内涵。
3.什么是估量绩效管理？所谓估量绩效管理，是以“估量”为对象张开的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于估量编制、履行、监察的全过程，并实现与估量管理有机交融的一种估量管理模式。
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一、绩效的基本知识
（一）绩效的含义
绩效就是员工在一定时期内以个人知识、技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。
绩效是包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
（二）绩效的类型
按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工与管理者个人绩效
1、组织绩效
组织绩效指在一定时期内整个组织所取得的绩效。
2、部门或团队的绩效
部门或团队的绩效包括部门或团队的任务目标实现情况以及为其他部门或团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。
3、个人绩效
个人绩效既包括任务绩效，也包括周边绩效或关系绩效。
（三）绩效管理的流程
1、绩效计划
活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划
时间：绩效期间开始时
2、绩效实施与管理
活动：观察、记录、提供反馈、指导与建议
时间：整个绩效期间
3、绩效考核
活动：评估员工绩效
时间：绩效期间结束时
4、绩效反馈面谈
活动：主管人员就评估结果与员工讨论
时间：绩效期间结束时
（四）绩效计划的赘述
1、绩效计划的概念
绩效计划就是管理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工工作行为的一份计划书。
2、绩效计划的作用
◆绩效计划是绩效管理中最为重要的环节；
◆绩效计划是一种前馈控制手段；
◆绩效计划是一种重要的员工激励手段。
3、绩效计划的制定者
◆人力资源管理专业人员：提供绩效计划文本框架，指导绩效计划的编制；
◆员工的直接上级：确定所属员工的工作任务，编制具体计划；
◆员工：提出本人绩效目标和实施方案，商定具体计划。
4、绩效计划的内容
◆员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）
◆如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？
◆完成目标的结果是怎样的？
◆我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什
么？
◆工作目标和结果的重要性如何？
◆从何处获得关于员工工作结果的信息？
◆员工的各项工作目标的权重如何？
◆员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？
◆员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？
◆管理者会为员工提供哪些支持和帮助？
◆绩效周期内，管理者将如何与员工进行沟通？
◆员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
◆员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
（五）绩效管理的实施
1、考核主体
1)直接上级（考评其员工的基层主管）
2)员工本人（员工自我考评）
3)同事（相互评定的团队成员）
4)下属（评价其基层主管的员工）
5)顾客（外部考评资源）
6)外界专家顾问（外部考评资源）
2、考核频率
绩效考核频率优缺点列表
优点缺点
绩效考
核频率
月度及时对日常工作提供反馈投入过大
无明显缺点
季度避免了投入过大的特点，能适时地对员
工的日常工作给与反馈，有利于采取措
施，提高绩效。
半年与半年的目标制定相配套不能作为日常及时反馈和评估
机制
3、考核方法
1）品质导向
①等级评定法
②排序法
③配对比较法
④ 强制分布法
⑤ 图解式考核法
⑥ 书面法
2）行为导向
① 关键事件法
② 行为锚定等级评定法
③ 行为观察量表法
3）结果导向
① 目标管理考评法
4、考核指标体系设计
1)关键绩效指标(KPI)
KPI 的含义：
KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。
关键绩效指标的特点：
是衡量企业战略实施效果的关键指标
是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标
反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素
是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系
KPI 的构成：
公司KPI 、部门KPI 、个人KPI
KPI 设计流程：
2)平衡记分卡(BSC)
BSC 含义：
平衡计分卡（Balanced Score card ）又叫综合平衡计分卡，简称BSC ，它是1990年开始，由哈佛商学院教授卡普兰（Kaplan ）和复兴全球战略集团总裁诺顿（Norton ）推出的一种战略管理和绩效管理工具。
平衡计分卡从财务、顾客、内部运营、学习与发展等四个互为关联的维度（根据公司的实际需要也可以是三个或五个等维度）来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
BSC 的特点（平衡）：
◆ 财务指标与非财务指标的平衡（基本特征）
财务：营业收入、利润
非财务：客户保持率、雇员满意度
◆ 长期指标与短期指标的平衡
长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数
短期增长：成本、利润
◆ 外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡
关键绩效 指标汇总 明确公司 战略目标 确定关键 成功领域 确定关键 绩效要素 确定关键 绩效指标
外部：股东、客户
内部：业务流程、员工的学习与成长
◆客观指标与主观判断指标的平衡
财务与内部维度：收入、利润
客户与人力资源：满意度、准备度
◆前置指标与滞后指标的平衡
BSC的基本内容：
（六）绩效反馈
1、绩效反馈的意义
首先，绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。
其次，绩效反馈是提高绩效的保证。
再有，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
2、绩效反馈的形式
根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈两类。
正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。
非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。
3、绩效面谈——绩效反馈中最重要的方式
主管应准备：
1)选择适宜的时间
2)准备适宜的场地
3)准备面谈的资料
4)对待面谈的对象有所准备
5)计划好面谈的程序
员工应准备：
6)准备表明自己绩效的资料或证据
7)准备好个人的发展计划
8)准备好想向主管人员提出的问题
9)将自己的工作安排好
4、绩效面谈的程序
开场认可过去表现提出改善点
征求意见
告知下阶段重结束面谈给出整体评价提出期望
（七）绩效评价结果的应用
1、用于分析培训需求
管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。
2、用于提出人事调整议案
绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。
对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。
通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。
3、用于制定员工职业发展计划
每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。
考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。
因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。
个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。