绩效考核基础知识
个人绩效考核标准
个人绩效考核标准个人绩效考核标准是企业对员工工作表现进行综合评价的一种方式，用于衡量员工在工作中的业绩和能力表现。
个人绩效考核标准是制定个人绩效考核指标的基础，对于员工的工作激励、晋升与薪酬调整等方面都具有重要影响。
下面是一个700字的个人绩效考核标准的例子：一、工作业绩1. 工作完成情况：根据工作要求，评估员工的工作完成情况，包括任务的进度、质量和效果等方面。
2. 工作目标成果：根据个人目标设定，评估员工在工作中取得的实际成果，如完成工作任务、提高工作效率等。
3. 问题解决能力：评估员工在工作中面对问题时的分析能力、解决能力和应变能力等。
4. 主动性和创新性：评估员工在工作中是否具有主动性和创新意识，是否能够独立思考并提出改进意见。
二、职业素质1. 专业能力：评估员工在所聘岗位所要求的专业知识和技能方面的熟练程度和应用能力。
2. 团队合作能力：评估员工在团队合作中的配合程度、沟通能力和协同能力等。
3. 学习能力和适应能力：评估员工的学习能力和适应能力，包括对新知识的学习和应用、对新环境的适应等。
4. 自我发展意识：评估员工对自身发展的认识和主动性，是否有积极的学习态度和自我提升的行动计划。
三、工作态度1. 工作态度：评估员工对工作的负责程度、积极性和主动性。
2. 岗位纪律：评估员工对各项规章制度的遵守和执行情况。
3. 服务意识：评估员工对内外部客户的服务态度和服务水平。
4. 职业道德：评估员工在工作中是否遵守职业道德规范，如诚信、保密、公平等。
四、个人发展1. 职业目标规划：评估员工是否有明确的职业发展目标和规划，并且是否采取积极的措施实现目标。
2. 自我评估和反思：评估员工是否具备良好的自我评估意识和反思能力，能够及时总结反思工作中的不足和经验教训。
3. 自我动力和成长：评估员工是否有自我激励的动力并且能够持续地学习和成长。
以上是一个简单的个人绩效考核标准，不同企业根据实际情况还可以对绩效考核标准进行调整和完善。
人力资源管理之绩效考核与绩效面谈ppt
绩效面谈
n 员工不做该做的事情的16项原因（续）：
n 11、不做有正面结果 n 12、不做没有负面结果 n 13、个人能力不足 n 14、个人问题 n 15、恐惧感（预料未来的负面结果） n 16、没有人能做到
绩效面谈
n 绩效面谈的心理障碍
n 难得糊涂 n 忙，没有时间 n 这些都是杂事，只有见客户才能多赚钱 n 跟员工谈了几次，就好了几天 n 他知道自己的问题，就是不改 n 惧怕当面指出员工的不足 n 平时沟通得挺多的、挺好的
n 绩效考核的七个方面
① 绩效考核动员 ② 绩效考核办法制定 ③ 绩效考核办法宣传 ④ 绩效考核辅导 ⑤ 绩效考核执行 ⑥ 绩效考核面谈 ⑦ 绩效考核总结
绩效考核基础知识
n ①绩效考核动员
n 目的：让被考核者理解绩效考核对自身的好 处，让他们从心底里乐于接受考核。
n 形式：召开绩效考核动员会议。
绩效考核基础知识
学习公约
温馨提示
这是一次心灵之旅 请彼此信赖，彼此欣赏，彼此帮助
用心学习，用心体会 共同到达成功的彼岸
请将手机调整到震动状态，谢谢！
引言
人力资源管理的目标不是要让人人 都变成天使，而是要让人人都具有天使 一般的行为。
4
目录
1 绩效考核基础知识 2 绩效考核指标的设定 3 有效绩效面谈
绩效考核基础知识
15%
绩效考核指标的设定
案例：一IT公司软件测试部对测试工程师的绩效考核指标
考核指标
指标定义
权重
根据有效工作量与实际工作量的对比数据决定得分
30%
工作量
个人工作效率与部门平均工作效率的对比数据决定得分 30% 工作效率 （个人效率指测试用例设计效率、测试用例执行效率）
人力资源管理的绩效考核ppt课件
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
绩效考评指标和标准体系设计（一）
⼀、绩效考评的基本知识和原则 1. 什么是绩效 是指⼀定组织中个体或群体的⼯作⾏为和表现，及其直接的劳动成果，⼯作业绩和最终效益的统⼀体 2. 设计指导思想 现实出发 - 注重科学性 - 系统性 - 严密性 - 可⾏性 3. 绩效考核和绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的重要组成部分。
绩效管理的内容除绩效考核外还包括⽬标设定、绩效监督、反馈、辅导、绩效奖罚等内容。
绩效考核也称 A.绩效考评 B.绩效评价 C.绩效评估 4. 绩效管理的作⽤ 1) ⼈员培训与开发：通过绩效反馈使员⼯了解⾃⼰⼯作情况进⾏相应改进。
2) 劳动⼯资与报酬管理：根据绩效成果的不同，给予不同的报酬。
3) 员⼯的岗位调配：根据绩效考核作反映出员⼯的不同特长安排相应的岗位。
4) 员⼯提升与晋级：对有管理能⼒的员⼯进⾏提升。
5) ⼈⼒资源管理的专题研究：为招聘、晋升、⼈⼒资源规划等专题研究准备资料 6) 基础管理的健全与完善：绩效管理涉及企业的⽅⽅⾯⾯，具有推动作⽤。
5. 绩效管理的功能 对企业 1) 诊断功能：为组织变⾰提供重要依据。
2) 监测功能：检测组织运⾏状况。
3) 导向功能：为员⼯指明努⼒⽅向 4) 竞争功能：在员⼯中创造竞争氛围 5) 规范功能：为各项⼈⼒资源管理提供客观有效的标准和⾏为规范 对员⼯ 1) 激励功能：对取得优秀绩效的员⼯进⾏正向⿎励 2) 发展功能：发现员⼯的长、短处进⾏相应的开发 3) 控制功能：将员⼯的⼯作数量和质量控制在合理范围内 4) 沟通功能：为上下级间提供了沟通机会 6. 绩效考评的特点 绩效考评不是孤⽴事件，与企业整体战略、组织构架息息相关。
绩效考评具有指向性，出发点和终点就是企业的整体绩效。
绩效考评具有层次性和针对性，不同岗位和部门应⽤的⽅法和标准不尽相同 绩效考评具有时效性 绩效考评是⼀个过程，不是简单的⾏为 实际管理中，正式考核和⾮正式考核都⾮常重要 7 绩效考评指标体系的设计⽅法 要素图⽰法：将某类⼈员的绩效特征⽤图表描绘出来，加以分析，确定需要考评的因素。
年度绩效考核基本合格
年度绩效考核基本合格1. 什么是年度绩效考核？年度绩效考核是指企业或组织对员工在过去一年内的工作表现进行评估和评价的一种管理方法。
通过年度绩效考核，企业可以客观地了解员工的工作情况，发现问题并及时采取措施加以改进，同时也可以为员工提供晋升、奖励、薪酬调整等机会。
2. 年度绩效考核的意义2.1 提高员工积极性和责任心年度绩效考核可以激励员工积极主动地参与工作，提高自身能力和业绩水平。
通过设定明确的目标和标准，员工会更加明确自己的职责和任务，并努力实现或超越预期结果。
2.2 发现问题并及时改进通过年度绩效考核，企业可以全面了解员工在各个方面的表现和问题所在。
对于存在问题的员工，可以及时给予指导和培训，帮助其提升能力；对于存在系统性问题的部门或团队，则可以采取相应措施进行改进。
2.3 激励优秀员工，提升整体绩效年度绩效考核可以对员工进行排名和评级，从而激励优秀员工，给予他们更多的机会和奖励。
同时，也可以通过对绩效较低员工的考核结果进行分析，找出问题所在，并采取相应措施提升整体绩效。
3. 年度绩效考核的基本要素3.1 目标设定目标设定是年度绩效考核的基础。
企业需要与员工明确沟通，制定符合实际情况和发展需要的目标，并确定相应的指标和时间节点。
目标设定应具有挑战性和可衡量性，能够激励员工提高自身能力和业绩水平。
3.2 考核标准考核标准是评估员工绩效的依据。
企业可以根据岗位要求、个人能力、团队贡献等因素制定相应的考核标准。
考核标准应公正、客观、科学，并与企业整体战略目标相一致。
3.3 考核方法考核方法是评估员工绩效的手段和方式。
常见的考核方法包括个人面谈、360度评估、绩效评分等。
企业可以根据实际情况选择适合的考核方法，确保考核结果客观、准确。
3.4 反馈与奖惩反馈与奖惩是年度绩效考核的重要环节。
企业需要及时向员工反馈其考核结果，并针对考核结果给予相应的奖励或处罚。
正向的反馈和奖励可以激励员工继续努力，而负向的反馈和处罚则可以促使员工改进。
公司绩效考核基本内容和要求
（3）虚心肠听取他人的建议、意见并可以改正自己的缺点；
（4）表现出热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满；
（5）即便是分外的工作，有时也做出摸索及提案；
（6）以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行
内容
事迹
能力
态度
权重
70%
20%
10%
（3）努力用心肠处理事情，避免过错的产生；
（4）猜测过错的可预防性，并想出预防的计策；
（5）做事冷静，绝不感情用事。
5．和谐性
（1）与同事配合，和睦地工作；
（2）重视Leabharlann 其他部门的同事和谐；（3）在工作上乐于帮助同事；
（4）积极参加公司举行的活动。
6．自我启示
（1）审查自己的能力，并学习新的行业知识、职业技能；
（4）严守报告、联系、协商的原则；
（5）在既定的时间内完成工作。
3．业务水平
（1）工作没有过失，速度快；
（2）处理事务能力杰出，正确；
（3）勤于整理、整理、检视自己的工作；
（4）确切地做好自己的工作；
（5）可以独立并正确完成新的工作。
4．责任感
（1）责任感强，按时完成交付的工作；
（2）即便是再难的工作，身为组织的一员也勇于面对；
公司绩效考核基本内容和要求
员
工
绩
效
考
核
内
容
与
要
求
1．工作态度
（1）很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真；
（2）工作从不偷赖、不倦怠；
（3）做事灵敏、效率高；
（4）遵照上级的指导；
（5）遇事及时、正确地向上级报告。
2．基础能力
绩效评价理论基本介绍
导入案例
赵明 由于
在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，张强多次劝说无效，于是
在他的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评估栏中没有具体记录原因，也没有任何 说明。
李杰 当填到
的评估表时，张强心中升起一股罪恶感，他知道李杰被调离现职与自己
4.评价指标 通过对组织的关键成功要素层层分解而产生。 5.评价标准 绝对评价标准（外部导向的评价标准、内部导向的评价标准）、相对评价标准 6.评价方法 一般表现为各种评价日程表和评价表格，常见的有量表法、排序法等。
二、绩效考评过程模型
确立目标
战略目标的分解 选择评价对象制定计划
建立评价系统
评价主体 评价指标 评价方法
1.绩效评价是绩效管理系统中最为重要的一个环节 2.绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分
，是人力资源管理职能系统的核心。
1. 绩效评价的行为导向作用
绩效评价系统对员工行为引导作用体现在
a.评价主体对员工行为的引导作用 b.评价周期对员工行为的引导作用 c.评价标准对员工行为的引导作用 d.评价指标对员工行为的引导作用
潜力评价可以为工作轮换、升迁等人事决策提供依据
能力开发卡
将能力评价和潜力评价结合起来 将员工的工作年限、学历和资格证书等资料与日常的能力评价结果综合记录下来，
动态修正
结合工作中薄弱环节和个人职业生涯设计，提出个人能力开发目标，阶段性努力目
标
个人、上级和人力资源专业人员沟通，对个人能力发展目标进行动态修正 根据能力评价结果和绩效考核结果、反馈意见，提出新的目标
内疚
评价内容：数量 质量 态度 评价作用：绩效薪酬 年终奖 评价过程：主体上级考评为主
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绩效培训知识点大纲
1.培训目的
掌握绩效管理的基础方法，学会正确填写绩效考核表
2.培训要点
掌握指标设置的原则及方法
了解权重设置的基本方法
掌握五种常用计分方法
3.指标来源
战略KPI——企业战略目标分解
职能KPI——部门职能或岗位职责
关联KPI——内部客户需求或流程
重点工作KPI——重点工作计划及项目工作
其他KPI——需改进的工作、安全、事故指标
4.指标设置原则
Specific ——明确的、具体的
Measurable——可以衡量
Attainable——可以达到的
Relevant——关联性
Time——时限性
5.绩效指标建立的常用方法（QQTC模型）
通过从数量、质量、时间、成本四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取，从而建立绩效指标库。
6.指标设置方法
经验法
是一种主要依靠直观判断确定权重的简单方法，依据自己的经验对各项指标的权重进行分配。
特点是决策效率高，成本低，容易为人接受。
权值因子判断法
将行指标与列指标进行比较并采用4分值。
非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同等重要的指标为2分、不太重要的为1分、很不重要的为0分。
对所填写的权值因子进行统计
将统计结果折算为权重
7.五种常用计分方法
比率法
非此即彼法
说明法
层差法
减分法
8.绩效管理流程
9.直线经理人职责
绩效管理实施主体
指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考核权重、评分描述；
与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划；。