绩效考核基础理论

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2、注重实绩的原则 即要求在对职工做考核结论和决定升降 奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重 实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在 实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成 绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方 面尤其是考德方面的关系。
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某公司营销员考核表
阶段性的考核是对职员平时的各项评价 指标数据的积累。考核的连续性要求对历次 积累的数据进行综合分析，以求得出全面和 准确的结论。因此，对职工应每年进行一次 全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。
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四、绩效考核的分类
1、按时间划分 可分为定期考核和不定期考核，定期考核又 可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。 2、按内容划分 可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩 效考核、综合考核等。 3、按目的划分 可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评 定职称考核、培训考核、对新员工考核等。
• 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩 效包括应该做什么和如何做两个方面。
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绩 效（Performance):是指组
织和其子系统（部门、流程、工作团 队和员工个人）的工作表现和业务成 果。
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2、绩效性质
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B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例， 可用以下典型形式 [1]不满意 [2]需要改进 [3]达到期望 [4]超过期望 [5]杰出
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2、效度（Validity）
是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作 绩效之间的相关程度。 绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不 同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类 进行评估。如：
考 工作 能力 核 项 总 目 分 对行业、对产品深入全面的了解 技术熟练 语言流畅、有说服能力 达到基本定额、完成销售额 有进展 退货率低 上门服务及时、解决问题快 对综合情况及关键事件评价 遵守国家法律法规、公司规章制度 对公司负责 努力工作、对客户热心 顾客口头、书面、申诉等 出勤数据 考 核 指 标 分数 20 8 6 6
1）绩效的多因素性：
（ 主 内 观 因 性 ）
外 （ 因 客 观 性 ）
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技能S
激励M 绩效P 环境E 机会O
P=F（SOME）此公式说明， 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
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我们所处的环境
鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！
让我们做的更好吧
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我们所处的环境
红
Ⅲ，业绩不行， 还需要努力。
Ⅰ.晋升、加薪， 太好了，好好 干！ 专
Ⅳ唉，太差了！ 走吧
Ⅱ价值观没被 认同，不受欢 迎
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4、绩效管理 （Performance management）
广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略
目标的分解、细化，使企业战略目标落实到 部门和个人，从而通过推动战略执行而提高 企业经营业绩的过程。 狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目 标的实现程度进行考核并根据考核结果制定 奖惩决策的过程。
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• 即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结 果的条件之一。这一观点在布卢姆布里奇 Brumbrach （1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩 效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将 工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具， 行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力 和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” 。
评估结果适用：
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二、从绩效考核到绩效管理
绩效考核 内容 着眼点 结果 监督、控制 绩效管理 结果与过程 激励、发展
重心
上司角色 流程 沟通模式
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考核表格的设计
警察、裁判 一次性的考核 上级主动、单向
与战略的关联
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2）绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质量、原材料 消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等 硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理 人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等 方面进行评估。
3）绩效的动态性：
员工的绩效是会变化的随着时间的推移， 绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步 变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵 化的观点看待下级的绩效。
优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！不同情弱者！
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我们要时刻提醒自己：

谁是我们的客户？


他们需要我们提供那些服务？
他们的评估标准与期望是什么？ 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？ 哪些应算是附加价值？ 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？ 我们可以发展其他产品或服务吗？
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7、按考核标准的设计方法划分。 可分为绝对标准考核和相对标准考核。 绝对标准考核 即按同一尺度去衡量相同职务人员，可 以明确判断人员是否符合要求以及符合的程 度。 相对标准考核 即不按同一的考核标准，而是对同一部 门或小组内同类人员相互比较作出的评价， 以确定人员的优劣顺序。
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第二节
绩效考核的方法
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一、有关绩效评估的一些技术考虑
1、信度（Reliability）
指评估的一致性（不因评估方法与评估者 的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的 时间内重复评测的结果应相同） A、标准数：评估系统至少要有10个标准要 求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信 度
教练 持续评估和沟 通 上下级都主动 双向/多向
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三、绩效考核的原则 1、客观、公正、科学、简便的原则
客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价 客观、自我评价客观。 公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按 照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。 科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律， 正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操 作要简便，以尽可能减少投入。
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主管评语
3、绩效考核
绩效考核是指企业的各级管理者通过某 种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评 估的过程。 绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩 效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得 这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效 进程中行为和素质。
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通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专” 两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考 核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就 是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。
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二、一些常用的绩效评估方法
1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要 有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选 出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名， 如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优 者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次 差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。
绩效考核基础理论
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第一节
绩效考核概述
你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的工作 第一项是解雇员工；第二项就是正式评 定员工的工作业绩。
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一、绩效考核含义与性质
1、 绩效的含义 绩效=结果+过程（即行为和素质） 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩 效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业 绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员 工的工作过程（行为和素质）。
满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5）
有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15） 知识与技能 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13） 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8） 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 工作能力(30%) 计划性 对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 能与有关单位协调良好，顺利完成工作（9—10） 协调能力 无特别有缺少交涉协调的行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 工作态度(15%) 责任感 极有责任感，遇到困难均有突破难关（4—5） 对所交代的工作，均有负责任去完成（2—3） 经常推委责任，无责任感（0—1） 其他（10%） 出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管 人事主管 11 5 10 5 上级主管 主管的感受/记 录 15
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为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。 具体细则如下： （1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名 拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。 （2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 （3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进 入业绩考核的工作。 （4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合 考核。 不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人 的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务。
案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
突出销售奖，兼顾其他奖 新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员 工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管 理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结 果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化， 这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综 合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响了 员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。