松下案例研究
松下公司激励案例分析
松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
1
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
MBA 案例分析() 松下公司的培训模式
[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。
自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。
人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。
松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。
2）6:00，敲进攻鼓。
3）6:10，全员集会，颂经，早操。
4）7:10，早饭，口诵。
5）7:50，授课，学德。
6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。
7）9:00，以班为单位站立交流。
8）9:10-16:00，授课，学术。
9）16:30，文体活动。
10）18:50，茶道，统一服装。
11）22:17，点名，面壁感恩。
12）22:20，全体危坐，总结。
13）22:30，熄灯。
2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。
2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。
身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。
立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。
”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。
松下案例报告
松下电器案例报告为一个企业作评价首先要看它的使命，而现在所要谈及地松下它又有什么使命呢？松下幸之助曾说：“我们的努力，正是为了提高全人类的生活水准，为社会全体的繁荣做最大的贡献。
”这就是松下的使命，将担负起贡献社会的责任是经营企业的第一要件。
一般人认为企业的目的就是追求利润，而松下幸之助的话却更好的诠释了松下电器的真正经营目的。
他认为，企业的最基本的使命是把物美价廉的产品充分地供应给社会。
而这一使命的体现就用一个例子来说明吧。
早在1927年，松下首次成立电热部，计划生产电熨斗。
当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个，每个价格在4～5元。
幸之助则认为：“这么方便的东西，但因为价钱贵，很多想用的人都买不起。
因此，只要降低价钱，就会有许多人去买。
如果很多人要买，乍看起来月产一万个似乎多，但实际上是能够卖出去的；先决条件是，降低价格，使大家都能买得起。
”于是松下决定，以大量生产来降低价格，每月生产1万个，销售价格3.2元，结果大获成功。
这就是松下使命的体现提高全人类的生活水准。
松下的经营理念概括起来，以“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为重要。
尤其是“自来水哲学”，被幸之助看作经营的根本理念，并以此作为他的自传书名。
所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻，即把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。
而对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。
松下幸之助用自来水哲学比喻企业的使命，要求企业承担起消除贫困的责任。
这样的经营理念也很好的体现了它的使命。
这种自来水哲学，使松下公司的经营特别注重顾客导向，关注大众需求。
松下在产品开发上以模仿为主，走短平快路线。
一旦发现某个有前景的新产品，松下就会拿过来，做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。
“模仿中的创新”使松下取得了经营上的成功。
它的产品，一般都具有批量大、成本低、质量高、服务好这四个特征，能够赢得较高的市场份额。
“松下中国”案例分析第三组
内部体制问题——终身雇佣制和事业部制
Ⅰ.松下的“终身雇佣制”创立于1928年，其创立者松 下幸之助突提出：“松下员工在达到预定的退休年龄 之前，不用担心失业问题。企业也不会解雇任何一个 “松下人”。”这样一来，企业可以确保优秀的员工， 员工也可以得到固定保障。然而当经历过第二次世界 大战结束后的恢复时期，这种稳定、温暖的文化使得 松下效率低下。 Ⅱ.同时，松下的经营单位的组织体系是由商品划分的 事业部来构成的，这造成了松下集团内部在中国出现 了很多重复投资、经营分散的现象。
2010年至今巨额亏损的原因
巨额亏损不只是只有松下一家，日本的大多数企 业都面临这个状况。 全球经济危机和日元升值导致主营业务不振，结 构改革迟迟无法奏效，是大多数日企亏损的共同原因。 日中关系恶化也是日企亏损或对全年财报预期悲观的 重要原因。 日企在近期中日关系紧张中遭受较大冲击，在中 国这个世界最大的市场遭遇前所未有的抵制，销售量 急剧下降。 而且日本电子企业的成本仍然过高，又缺乏创新空 间，“这让它们在和中韩企业的竞争中落尽下风”。
日元走强和08年金融危机
日元走强：
由于不敌日元升值及价格竞争日趋激烈的影响，松下集团的 电视机业务在现有生产规模下已难以保证盈利。为此，松下集团 停止在尼崎第3工厂（位于兵库县尼崎市）进行等离子电视显示 器面板生产，并计划出售千叶县茂原市液晶电视显示面板工厂。 此外，集团还将通过征集提前退休员工等措施来裁减数千名员工。
金融危机：
全球金融危机的影响波及平板电视机产业的生产。由于受全 球经济增速放缓影响，市场需求量大幅度减少。松下电器削减其 原计划的液晶电视机面板10%的产量。
松下在北京主营业务 CRT被LED取代的趋势明显
松下在北京主营业务CRT被LED取代的 趋势明显。2009年12月3日，松下将其位于北 京的松下彩色显像管有限公司的50%的股权以 100美元的价格转让给京东方A（000725.SZ） 此次受让虽然是松下在显示屏方面的积 极转型，但是任然导致北京松下显像管公司主 营业务产品市场急剧收缩，市场份额缩小，营 业业绩大幅度下滑。
松下营销案例
位员工能在团体的环境中追求和实现个人的价值，既满足了员工的“成就感”和 自我实现的需要，又强化了员工对企业的认同感、归属感，增强了他们对组织的 凝聚力、向心力。
松下公司充分运用了情感型激励理论。松下公司在企业活动中进行了长期的 感情投资，运用了情感传播的方式，使企业的管理具有浓厚的人情味。同时还十 分重视激励的方法，激励员工的创造性和进取性。它的合理化建议制度既充分地 调动了员工的创造性潜能，又有效地实现了管理者与员工的双向传播与沟通，融 洽了双方的关系，并且还提高了企业的劳动生产率。它现今推行的工资制度的改 革和“全员经营”的理念，打破了论资排辈的陈旧观念，有助于激发年轻人的积 极性，挖掘人才。同时又增强了员工的主人翁意识，促进了企业的壮大发展。可 见，管理公共关系是一门内求团结、外求发展的艺术。
松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸
之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福 利，致力于世界文化的繁荣发展”。松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进 步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现”。进而，松下幸 之助还提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同 化、感激报恩等七方面内容构成的“松下精神””。在日常管理活动中，公司非常 重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各 地的87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》。松下电器公司 是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸 之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一 笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇。正是这 种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂、人员众多的企业产生了 强劲的内聚力和向心力。见过松下电器的人都知道“NATIONAL”，它不仅是松下 公司电器产品的商标，而且成为日本产品形象和经济起飞的象征。
组织行为学案例分析
五、松下案例给我们的启示
① 饮水思源，永葆感恩之心。 每天学员对于父母的遥拜与祈福，可以看出松下对于自己学员的感恩教育， 并且以小见大，要求他们每人应有社会责任感，回馈社会。 对于任何事业，不仅仅有过硬的专业素质，更要有高尚可贵的人格修养。 商学院仅有下午有业务课，上午和其他时候都注重学院的道德修养以及为 人处事方法的教学与训练，说明他们对于专业知识以及道德修养并重。不 仅仅只是培养他们业务知识，更注重学员个人到得素质培养。 ② 注重细节和个人精神面貌的培养。 商学院对于学员衣服以及谈吐，接电话的基本生 活细节要求，可见他们对 细节关注，以及个人精神面貌的培养。希望自己学员给人以一 种干净，利 落，高效的精神面貌。 ③ 生活要有规律，注重健康。 在商学院中生活作息时间井井有条以及早上晨跑可以看出，商学院注重学 员生活节奏以及身体健康。唯有良好的生活习惯和运动才可以让人在这个 社会幸福快乐的生活下去。 ④ 勤于总结反思。 学院每天晚上的总结反思活动有利于学员对于每天所犯错误和学习成果进 行回顾，从而每天有所学有所思。 ⑤注重集体合作精神。 学员每天一起合作学习，就是为了锻炼他们集体意识和合作能力。
松下的团队精神
松下电器公司靠每一个人实力的提高而成长、 发展。即使公司的每一个职员都很有实力，如 果力量分散而不集中的话，整个公司也不会有 好的成长和发展。公司除了培养个人的实力之 外，更重要的是将所培养出来的实力，更好地 运用到团队上。企业需要团队精神，在营销和 制造生产线之间也需要有团队精神。必须团结 一致，心连心，通力合作，朝共同的使命和目 标奋斗。 就跟他们所说的“愿此功德，广播天下，吾与 众生，共成道业”
管理学案例分析松下公司迅速崛起的原因
管理学案例分析松下公司迅速崛起的原因管理者高效、有效的管理模式确实能将一个公司带入发展的道路。
但是任何一个公司只靠管理者的管理头脑是发展不起来的，公司的成功除了与管理者有莫大的关系，同时也与其团队有着密不可分的关系。
团队说白了就是底下的员工，只有调动起了员工工作的积极性，让其做出事半功倍的工作效率，使之与公司相融合，才是公司成功的重要因素。
那么如何能有效快速的调动起员工的积极性呢？在所有的员工心目中，报酬会占着重要的地位。
而松下正是将员工放在了首位，才使得松下集团在成功的道路上如虎添翼。
松下曾说：“员工有了安定的生活保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。
”有“精神教父”之称的松下，深深懂得精神的力量是以物质力量为后盾的，安定员工的生活，解除员工的后顾之忧，才是员工动力的永久源泉。
公司不断搞个工资制度，不断提高薪水。
有一段时间，松下电器处在战后最困难时期，但松下却把高工资放在首位，欲借高工资刺激劳动热情，创造效率。
1966年3月，松下电器取消“年功序列”工资制，公布实施“分类工作工资制”，建立了工种与工作能力相结合的工资体系，规定25岁以下的职工按不同年龄，26岁以上的职工按不同工种，都定有最低保证工资。
这种工资制，有利于调动员工积极性。
同时也推动了工资总额的上涨。
松下说：进行改革时，工资总额总是要增加3%-5%的。
到70年代，松下电器员工平均工资已经超过了欧美等国家，工资的增长促进了效率的提高，同时也为松下的发展留下的人才，进而的共同创造了松下传奇。
我们看待任何一个事物时，首先要明白这个事物的构成，它的主要组成部分是什么？从而进行有序、有针对性的研究，这样，怎么会不成功？。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
缺陷：
• a.对人力资源师的要求 高（缺乏专业招聘人 员） • b.竞选过程中存在迎合 人力资源师口味的行 为 • c.中国企业现状以及中 国现阶段教育制度的 制约导致人才与模式 之间存在某种不对称
众多精英追逐 存在合格的人 力资源师 （适用）
强势企业普通企业来自剩余竞聘者 不合格人力 资源师 （低效）
人力资源管理概论
案例讨论： 案例讨论： 松下公司招聘实录
追 梦
结论： 结论： 松下的人才招聘模式将取代旧的 招聘模式成为未来中国企业招聘的主流。 招聘模式成为未来中国企业招聘的主流。
优点：
• 1.创造最常规的氛围，有利于考察人员的真 实水平和能力；（使用了角色扮演的工具） • 2.以公司理念或人才观及招聘职位的需要为 依托，招聘征对性强。
总结：
• 松下招聘模式体现了“新颖”与“高效” 的特点，可为公司得到需要的人才，但由 于中国企业现状的制约，对于大部分企业 而言操作困难，想普及必然需要缓冲时间， 但这种招聘模式必将取代旧的招聘模式， 成为中国企业未来甄选人才的主导模式。
松下人员甄选标准：
不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人； 爱护 公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人； 有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人； 能得体支持上司的人，能忠于职守的人； 有气概担当公司重任的人。
各环节考察点：
• 简介→语言表达和记忆能力（记对手名字） • 组织团队→注意力、敏感度、平时习惯 （“纸团”细节） • 建立团队→自主经营能力、担当责任的能 力 • 挑选产品→注意需要、警惕性、战略布局 能力（有“知己知彼”的意识）