计划对松下公司成功的作用分解
松下在中国地区的营销
松下在中国地区的营销松下电器（中国）有限公司成立于1994年，并于2002年实现了独资，截至今日，Panasonic集团在中国大陆地区（含香港地区）的事业活动涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。
本文将对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。
一、发展历程（一）初期营销1、背景松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。
中国冰箱业，从80年代中期进口冰箱的风光不再、到80年代的大整合、再到90年代中期合资品牌的全面萎缩，国产品牌占据中国冰箱行业大部分市场，当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市场占有率一度达到75%。
然而，90年代末，国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优势大举进入中国市场，中国冰箱业重现激烈竞争的格局。
一方面，克服水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的经营策略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的优势以使其在高端市场业绩甚佳，并开始向二、三级市场渗透。
如西门子等品牌在中国市场已获得较高市场份额；另一方面，一些黑色家电领域有着良好销售业绩的国内企业开始涉足冰箱业，美的、春兰、小天鹅等相继出现在冰箱行业。
同时，在国内的冰箱业又掀起了并购浪潮。
2、营销策略的失误松下在进入中国市场初期，在首次布局时就渗透到国内本土市场的各个层面。
但是松下却在市场政策上摇摆不定。
一是产品定位摇摆。
早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。
后来由于国内品牌频繁使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整为高端品牌定位。
如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上难以把握，还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。
二是渠道政策多变。
松下一直采取区域代理的营销模式，但其对代理商的政策变化太快，使得一些代理商很难适应。
由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰，1996—2002年销量均未超过18万台，市场占有率始终在2-3%徘徊。
在“白热化”的市场竞争中显然处于劣势。
计划特点是什么
计划特点是什么计划特点是什么:计划荷花的特点是什么向日葵的特点是什么长方体的特点是什么篇一:一个好的计划特点一个好的计划特点1、统一性:每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。
2、连续性:不仅有长期计划，还有短期计划。
3、灵活性:能应付意外事件的发生。
4、精确性:尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。
高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。
一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。
篇二:第五章第一节计划的概念与特点第一节计划工作松下电器工业公司的故事几十年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思(Zenith)公司等统治着美国的电视机市场。
如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的电视机。
松下公司生产的各种录像机也充斥了市场。
松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。
其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。
50年代初期，松下公司就制定了控制美国电视机市场的计划，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。
在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。
后来，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。
1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。
就是经过精心策划的、长期的计划，松下公司成为世界消费电子行业的巨人，松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，公司已经制定了250年的规划。
战略性计划【案例应用】
4．按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为短期 计划（Sort-term plans）、长期 计划（Long-term plans）以及中 期计划（Middle-term plans）。
5．按明确性分类 按明确性可将计划分为具体 计划（Specific plans）与指 导性计划（Directional plans）。
5．评价各种备选的方案。
计划工作的第四步是按照 计划的前提条件和目标来权衡 各种因素, 比较各个方案的利 弊，对各个方案进行评价。显 然，确定目标和确定计划工作 的前提条件的工作质量, 直接 影响到方案的评价。
6．选择方案。 这是在前四步的基础上做出 的关键一步。如果发现有两个 可取的方案时，必须决定首先 采取哪个方案，而将另一个方 案也进行细化和完善，并作为 候选方案。
2．按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分 为销售计划、生产计划、采购计划、 供应计划、新产品开发计划、财务 计划、人事计划、后勤保障计划等。
•3、按战略制定者层次分类
•1）战略计划 •为组织设立总体目标和寻求组织在 环境中的地位的计划。 •2）战术计划 •在战略计划基础上，制定与组织的 特定部门相关的特定目标与计划。 •3）作业计划 •特定部门或个人的具体行动计划。
指导性计划
Sussex Rd.
具体计划
Sussex Rd.
A
Churchill Rd. Winthrop Rd.
A
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Urch Av.
Church Av. Rugby Rd.
Wop Rd. Land Av.
Winthrop Rd. Maitland Av.
3．确定前提条件。 计划工作的第二步是确定一 些关键性的前提条件，并使计 划制定人员对此取得共识。所 谓计划工作的前提条件就是计 划工作的假设条件，即计划实 施时的预期环境。
管理学技巧-6创立组织
【知识链接】
➢一、计划的含义 ➢二、计划的要求 ➢三、计划的意义
一、计划的含义
➢计划是用文字和指标等形式表述的，组织 以及组织内部不同部门和不同成员，在未 来一定时期内，关于行动方向、内容和方 式安排的管理文件。
计划的含义
➢计划是为了实现管理者所确定的目标，预 先进行的行动安排。
二、计划的要求
的分歧？ 4.你能为解决这一问题提出建议吗？
松下电器工业公司的故事
➢【导入案例3-1-1-4】
1、松下公司是如何取得成功的？ 2、说明计划对松下公司成功的作用
施温自行车公司的衰败
➢【导入案例3-1-1-5】 ➢思考
根据案例所提供的情况，请解释施温公司在 1965年、1975年和1985年应当分别制定什么 样的计划？
基本决策问题。
项目一：计划职能
海尔的腾飞
➢【导入案例3-1-1-1】 ➢思考
疯狂扩张的代价
➢【导入案例3-1-1-2】 ➢思考
你认为以上两个企业成败的关键是什么？
乔森家具公司五年目标
➢【导入案例3-1-1-3】 ➢思考
1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样？ 2. 乔森家具公司内部存在哪些问题？ 3.你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯
1、"制定一份好的计划就意味着工作完成了一 半"、"执行计划就是管理"这两句话如何评价？
2、说明北京松下事业计划的类型和内容。 3、北京松下如何保证事业计划的实施？
目标管理
➢【导入案例3-1-3-3】 ➢思考：
1、在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2、目标管理有什么优缺点？ 3、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管
➢是存在于社会组织内部和外部，影响管理 实施和管理功效的各种力量、条件和因素 的总和。
经营沉思录松下幸之助
商业心得帖销售的恩惠我经商不久，就从一位老前辈那里听到了这个故事。
在一个小镇上有一家很像样的点心铺。
有一天一个乞丐来了，要买一个豆沙包。
一个乞丐上点心铺买一个豆沙包，还真是不多见。
店里的小伙计犯愁了，豆沙包都是一袋一袋卖的，怎么分开来卖一个给乞丐呢？小伙计犹豫不决。
这时，老板发话了："稍等，我来招待吧！"说着，老板就递了一个豆沙包给那个乞丐。
付了钱之后，乞丐说："真是太谢谢啦！"并深深地鞠了一个躬。
乞丐走了以后，小伙计一脸疑惑地请教老板："迄今为止，不管遇到什么样的顾客，您从来都没有亲自招待过。
这些事一直是由我或掌柜来做的。
为什么今天您要亲自招待那个乞丐呢？"老板这样回答："你也许觉得今天的事不可思议，但要牢记啊，这就是销售的恩惠。
一直以来我们都受到顾客的关照和爱护，非常难得，一定要珍惜。
不过，今天的事很特殊。
""有什么不一样呢？""平日经常来我们店的都是有钱的很体面的客人，那很正常。
而今天那个乞丐想要尝一尝我们的豆沙包。
他拿出的那一点点钱可能是他的全部家当。
这样的事不是很特殊吗？对这样的客人，理所应该由我亲自去招待。
这就是经商之道！"这段精辟的话，直到几十年后的今天，仍然让我记忆犹新。
作为处在这样一个时代的商人，也应该拥有这种感激的心情和姿态！二十个伙计的脸我们在销售公司生产的商品之初，选择的市场是东京。
我在东京找到了批发商，把样品给他看了之后问他买不买，他问："这要卖多少钱？""十五钱（一日元等于一百钱）。
""十五钱哪！那可是市场价。
若是这个价，我就在东京买了。
要特意从大阪买的话，一定要更便宜才行。
十四钱，或者十三钱吧！"批发商这样说道。
他的话有一定的道理。
我也觉得，如果当地市场上可以买到合适的商品，就去买好了。
我这样想着，差点就跟他说："请不要这么说，如果您认为我们的商品价格高，市场上又有合适的话就请去那儿买吧。
第六章 计划与计划工作总结
⑤ 拟订和选择 可行性行动方案 ⑥制订主要计划
⑦制订派生计划
31
⑧制订预算
3 计划编制过程
④ 确定计划 的前提条件 研究过去从过去 过去 现在 ③ 研究过去 找出些规律 ② 认清现在
⑤ 拟定和选 择可行方案
未来 ① 确定目标
⑥制定主要计划 ⑦制定派生计划
⑧制定预算
注：图中序号表示计划编制的步骤
计划编制过程
物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等
财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促
进业务活动的有效进行
人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大
提供人力资源的保证
22
计划的类型（续）
综合性程度——战备性计划与战术性计划
战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未
来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻 求组织在环境中的地位的计划
一、确定目标
目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组
织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准 二、认清现在
认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也
即实现目标的途径
不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神
三、研究过去
不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的
战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节
的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职 能在未来各个较短时期内的行动方案
23
计划的类型（续）
明确性——具体性计划与指导性计划
具体性计划：具有明确的目标
指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原
则，给予行动者较大自由处置权
24
例
计划经济年代大都是具体性计划，市场经
大专管理学第一期 案例测试
第一章案例关于管理理论的争论，升任总裁以后的担忧，新任车间主任的困惑案例测试（凡四个备选答案的为单项选择，五个备选答案的为多项选择）1．在案例《关于管理理论的争论》中，海伦、乔负责产品销售，汗克、萨利负责生产，海伦和乔更多的是从销售和顾客的角度讨论问题，而汗克更多地是从对工人激励的角度，这种观察问题和分析问题的角度不同，是由于（）不同造成的。
A、管理者素质B、管理者角色C、管理者技能D、管理者层次答案：B2．案例《关于管理理论的争论》中的海伦对付不同的顾客经常都在改变销售方式和风格，这体现了哪一种管理理论的观点（）A、社会系统理论B、权变理论C、行为科学理论D、科学管理理论答案：B3．在案例《关于管理理论的争论》中，汗克认为：“人们只是为钱工作，钱就是最好的激励”，这种观点体现了哪种人性观点（）A、经济人B、社会人C、自我实现人D、复杂人答案：A4、案例《升任总裁以后的担忧》中的郭宁，在担任装配部经理几年后便将许多工作交给助手去做，自己可以腾出更多时间用于规划等方面的工作，这说明了下列哪项管理艺术的重要性。
A、授权B、分权C、激励D、协调答案：A5、案例《升任总裁以后的担忧》中，郭宁担任装配部经理时已经意识到自己不能只关心当天的装配工作状况，也没有多少时间去从事技术工作。
你认为他的主要的职责是A、组织分解和落实好公司的目标任务B、在本部门和专业范围内调配好资源C、培育有利于公司发展的组织文化D、建立健全公司的制度和政策E、做好液压装配的技术监督答案：AB6、案例《升任总裁以后的担忧》中的郭宁在当任助理监督时，哪项管理技能对他最为重要？A、诊断技能B、概念技能C、技术技能D、人际技能答案：C7、案例《升任总裁以后的担忧》中的郭宁，要成功地胜任总裁，下列哪些选项的素质对他更重要？A、战略能力B、执行能力C、技术技能D、人际技能答案：A8、在案例《升任总裁以后的担忧》中，从最初的助理监督到后来的装配部经理以及负责某一领域的副总裁，郭宁的这种职务变动属于A、职务轮换B、职务晋升C、职务扩大化D、职务丰富化答案：A9、在案例《新任车间主任的困惑》中，陈伟虹干劲大、手艺高、肯负责、人缘好，车间主任李明视他为骨干。
《企业的管理系统概论》教案设计
《企业管理概论》教案刘加来第一章企业第一节企业1、企业：营利性的经济组织。
必须营利，1）资产要在不断运动中增值，2）支付企业生存与发展的需要。
企业不赚钱是一种罪恶，是一种无耻（因为浪费人、财、物等资源）；企业的目标就是创造利润和负起社会使命。
2、企业的含义：1. 经济实体2. 自主经营、自负盈亏3. 承担社会责任（社会需求、就业机会、环保、资源节约）4. 以自己的名义进行民事活动4.1 注册登记4.2 组织章程、名称、固定工作地点（耐克在美国没有工厂，只管设计，工厂分布世界各地。
） 4.3 独立资产、独立核算4.4 独立对外开展经营活动戴尔公司每年在中国的采购量超过了1400亿元，平均每1000个中国人中，就有4个人的就业与戴尔有关，平均每1000元的税收中有6元来自戴尔的供应商。
2005 年戴尔在中国的生产和采购活动共支出159亿美元，为中国各行各业创造近150万个就业机会，在各级供应链上的所有企业增激税收达23亿美元，相当于当年中国政府财政收入的0．6%。
——摘自2007年2月5日《经济观察报》北京大学“戴尔效应”的报告。
3、企业的作用：国家经济的核心在企业，企业的核心在人才，人才的核心在创新。
我国国民财富不及全球财富的4%，美国却是全球的1/3。
（人口才占世界1/20）我国一些企业状况：资源——库存品太多，畅销品太少；人员——人员太多，人才太少；时间——浪费太多，有用太少。
第二节企业的法律形式1、公司制度是现代企业制度的主体1. 作用：集中巨额资本扩大社会经济生产规模的现代企业制度。
联合许多分散的个人资本成为一个集中的股份资本，提供了一个有效的组织形式。
2. 形式：有限责任公司、股份有限公司。
2、有限责任公司：1. 公司设立简便，资金交足即可。
各股东协商确立各自的出资额，公司不得发行股票。
公司的股票一般不得任意转让，要转让必须全体股东一致同意。
公司股东人数较少。
2. 组织机构简单，董事、经理一人担任（即所有权与经营权合二为一），公司以全部资产对公司债务承担全部责任。
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5W
1H
做什么：要明确组织的使命、战略、目标，
以及行动计划的具体任务和要求，明确一个 时期的中心任务和工作重点。 为什么做：论证组织的使命、战略、目标和 行动计划的可能性和可行性，也就是说要提 供制定的依据。 何时做：规定计划中各项工作的开始和完成 的进度，以便进行有效的控制和对能力及资 源进行平衡。
抽象
使命 目标 战略 政策 规则 程序
规划：主要的、辅助的 具体 预算：数字化的计划 图5-1 计划的层次体系
按职能分类
可以按职能将企业的经营计划分为 销售计划、生产计划、采购计划、供应 计划、新产品开发计划、财务计划、人 事计划、后勤保障计划等。
按明确性分类
按明确性可将计划分为具体计 划（Specific plans）与指导性计 划（Directional plans）。
经过精心策划的、长期的计划， 使松下公司成为世界消费电子行业 的巨人，实际上，公司已经制定了 250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看 作经久不衰的企业，它试图不给竞 争对手留下任何可乘之机。
【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？
第1节
1.1 计划的含义
松下电器工业公司的故事
如今，这些公司的电视机产 品都销声匿迹了，取而代之的是 日本松下电器工业公司的 Panasonic和Quasar等牌号的电视 机。松下公司的生产的各种录像 机也充斥了市场。
松下电器公司是松下幸之助 第二次世界大战后建立的。其目 标是成为当时正在浮现的电子学 领域的领导者，重建日本强国的 地位。 50 年代初期，松下公司确 立了控制美国电视机市场的目标， 与其他日本电视机制造商组成了 卡特尔，将进攻的焦点集中在了 美国市场上。
类
型
使命、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算 销售计划、生产计划、财务计划、新产品 开发计划、人事计划等 战略性计划和作业性计划
时间跨度
明确性
短期计划、中期计划和长期计划
具体计划和指导性计划
按计划的形式分类
哈罗德 • 孔茨和海因 • 韦里克 按不同的表现形式，从抽象到具体， 将计划分为一个层次体系：使命、 目标、 战略、政策、程序、规则、 规划和预算等，如下图所示。从他 们的分类，我们可以理解，计划是 多种多样的。
1.1.3 计划工作的性质
目标性 首位性
普遍性
效率性
创新性
1.2 计划的种类与程序
1.2.1 计划的种类
计划是对未来行动的事先按排。 计划的种类很多，可按不同的标志进 行分类，最普遍的划分计划类型的方 法是根据计划的形式、职能、广度、 时间跨度和明确性对计划进行分类。
分类标志
形式 职能 广度
在 20 年的时间里，将他的 美国竞争对手从 25 个削减到了 6 个，最终，所有的美国竞争对 手不是破产就是被外国同行所 兼并。目前，松下公司已经成 长 为 世 界 第 12 位 的 大 公 司 。 1990 年 11 月，又斥资 60 多亿美 元买下了 MCA 公司，它是环球制 片公司的母公司。
指导性计划
Sussex Rd.
具体计划
Sussex Rd.
A
Churchill Rd. Winthrop Rd.
A
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Urch Av.
Church Av. Rugby Rd.
Wop Rd. Land Av.
Winthrop Rd.
Maitland Av.
个工作单位确定计划工作的目标。
目标规定预期的结果，为管理者和
每个人指明方向。
确定前提条件
计划工作的第二步是确定一些关
键性的前提条件，并使计划制定人 员对此取得共识。所谓计划工作的 前提条件就是计划工作的假设条件， 即计划实施时的预期环境。
何地做：规定计划的实施地点或场所，了解
计划实施的环境条件和限制，以便合理安排 计划实施的空间组织和布局。 谁去做：计划不仅应明确规定目标、任务、 地点、进度，还应明确负责部门和负责人。 怎么做：制定实行计划的措施，以及相应的 政策和规则，对资源进行合理分配和集中使 用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派 生计划进行合理平衡等。
第三章 计划
本章教学目的与要求
1.理解计划的含义和作用，认识计划的类型和
表现形式。 2.了解计划的编制过程，掌握滚动计划法。 3.掌握目标管理的基本内容，并能正确评价。 4.熟悉战略管理过程，掌握战略制定原则。
第三章
第1节 第2节 第3节 计划概述
计划
目标与目标管理 战略与战略管理
其内容包括：
对未来可能出现的变化和机会进 行初步的分析，形成判断；根据自己 的优势和劣势，弄清自己所处的地位， 了解自己利用机会的能力，列举不确 定性因素，分析其发生的可能性和影 响程度。在反复斟酌的基础上，确定 切合实际的目标。
确定目标
计划工作的第一步是在估量机 会的基础上，为组织及其下属的每
第4节
预测
第1节
计划概述
1.1 计划的含义
1.2 计划的种类与程序
1.3 计划工作的原理
与其让别人掌握你的命
运，不如你自己来主宰。
—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）
【案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA公 司、通用电气公司和 齐尼思（Zenith）公 司等统治着美国的电 视机市场。
1.1.1 计划的概念
计划概述
计划是指制定计划，即根据实际情况， 通过科学地测，权衡客观的需要和主观 的可能，提出在未来一定时期内要达到的 目标，以及实现目标的途径。
1.1.2 计划工作的任务（5W1H）
What to do it? Why to do it? When to do it? Where to do it? Who to do it? How to do it?
Rugby Rd. Ogden Av.
Ogden Av.
B
B
1.2.2 计划工作的程序
任何计划工作，其工作步骤都 是相同的，依次包括如下内容：估 量机会，制定目标；确定计划工作 的前提条件；拟定可供选择的方案； 评价可供选择的方案；制定辅助计 划；通过预算使计划数字化。
估量机会
对机会的估量是在实际计划 工作开始之前就着手进行的， 虽然它不是计划工作的一个组 成部分，但却是计划工作的真 正起点。