松下的经营理念案例分析
案例资料-松下电器的历史及其经营基本方针
松下电器的历史及其经营基本方针I.简史……松下幸之助氏的生平松下电器是松下幸之助先生所创办，且在大约七十年之间由他努力经营、领导培养而来的公司。
因此，我们可以断言，除去了松下氏的生平，不能谈论松下电器的历史。
松下电器的历史，实则是松下先生的一生片断，他的思想及人生观亦即公司的理念。
1、幼小进代1891……松下先生出生于和歌山县。
1895……四岁时父亲经商受挫。
1900……九岁时他到大阪的一家火钵店当学徒。
1905……在火钵店主介绍之下，他在一家脚踏车店工作了六年之久。
1910……由于他时常梦想着电力在未来的发展，所以在十九岁的时候，便下定决心到大阪电灯会社当了配线工，一连干了七年之久。
正当他回忆童年的时候，他说：[每晚当我躺在床上，想起我父母，我便会悄然流泪，但我从没有感觉到我的工作是艰苦的。
]要一个仅仅九岁的幼童与父母生离，当然是一件悲伤的事。
松下先生被环境所迫，失学出外从事童工。
不过，他未曾难过。
反而，通过学徒生活增强了意志，学到了不少待人处事的方法。
其中最重要的是：[每一个人都有一颗热诚的心，勤恳地工作，但这些美德并不一定能带给他们幸福。
也曾见到自己的家庭及其他很多的家庭都没有能力过着较舒适美好的生活。
]这样，他在童年时培养的对人生的洞察，形成了他作为产业界一员的工业使命的基础，他计划以廉价大量供应人们物质上的需求。
这样，他便能够对别人的幸福有一定的具体贡献。
如果松下先生象别的孩子一样接受正式的教育，他便没有机会得到体验，亦没有机会去了解人情。
他在童年当学徒时，学了比在学校更多的经验教训。
2、公司的创立……1918年1918年3月17日，松下先生二十七岁时，就创立了松下电器的制作所。
1917年他从大阪电灯会社退职了以后，便开始制造自己的发明的插座，当他混合那些原料以制造插座时，遇到了困难。
这些技术对他而言是陌生的，而当时又没有人给他指导。
他用尽各种方法开发一种为顾客所乐意接受的制品来，但销售未见成功。
松下案例报告
松下电器案例报告为一个企业作评价首先要看它的使命，而现在所要谈及地松下它又有什么使命呢？松下幸之助曾说：“我们的努力，正是为了提高全人类的生活水准，为社会全体的繁荣做最大的贡献。
”这就是松下的使命，将担负起贡献社会的责任是经营企业的第一要件。
一般人认为企业的目的就是追求利润，而松下幸之助的话却更好的诠释了松下电器的真正经营目的。
他认为，企业的最基本的使命是把物美价廉的产品充分地供应给社会。
而这一使命的体现就用一个例子来说明吧。
早在1927年，松下首次成立电热部，计划生产电熨斗。
当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个，每个价格在4～5元。
幸之助则认为：“这么方便的东西，但因为价钱贵，很多想用的人都买不起。
因此，只要降低价钱，就会有许多人去买。
如果很多人要买，乍看起来月产一万个似乎多，但实际上是能够卖出去的；先决条件是，降低价格，使大家都能买得起。
”于是松下决定，以大量生产来降低价格，每月生产1万个，销售价格3.2元，结果大获成功。
这就是松下使命的体现提高全人类的生活水准。
松下的经营理念概括起来，以“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为重要。
尤其是“自来水哲学”，被幸之助看作经营的根本理念，并以此作为他的自传书名。
所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻，即把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。
而对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。
松下幸之助用自来水哲学比喻企业的使命，要求企业承担起消除贫困的责任。
这样的经营理念也很好的体现了它的使命。
这种自来水哲学，使松下公司的经营特别注重顾客导向，关注大众需求。
松下在产品开发上以模仿为主，走短平快路线。
一旦发现某个有前景的新产品，松下就会拿过来，做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。
“模仿中的创新”使松下取得了经营上的成功。
它的产品，一般都具有批量大、成本低、质量高、服务好这四个特征，能够赢得较高的市场份额。
浅谈日本企业文化——以松下公司为例
CAIXUN财讯－110－浅谈日本企业文化——以松下公司为例□山东科技大学外国语学院 宋晓彤 / 文在当今经济全球化时代，企业要想在激烈的竞争中维持发展、不断壮大，就必须树立健康的经营理念，而经营理念根植于企业的文化之中，企业的文化可以影响企业的发展。
如今已成为全球知名品牌之一的日本松下公司，在市场营销领域的成功背后就有深厚的企业文化支撑，而松下品牌经营的成功也是其企业文化的张扬和体现。
企业文化 松下公司 企业发展日本的知名大企业大都具备比较发达的企业文化。
日本的企业和产品之所以能以神奇的速度在国际市场上立足并得以发展，不能不说是文化精神起了至关重要的作用，其中松下公司即是一个将文化精神渗透于企业管理的成功典范，本文将从企业文化的含义着手，进而以松下公司为例，简单分析其企业精神对企业发展的影响。
企业文化的含义及内容企业文化是企业内围绕员工你、我、他身边的事和行为，为其反映并为全体员工所接受和认同的价值观念和行为规范的统称。
企业文化的内容一般可分为三个层面。
第一层面为精神和行为文化层，主要包括企业价值观、企业精神、企业宗旨、企业发展目标、企业哲学、企业理论、警言警句、道德规范、文明公约、规范用语等。
第二层面为管理及经营文化层，主要是管理及经营文化，包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：人本理念（重才、选才、育才、用才的理念）、经营理念（市场、竞争、营销、生产、质量、理财等理念）、责任理念（对员工、对客户、对股东、对合作伙伴、对社会等）。
第三层面：物质文化层。
包括厂容厂貌、企业标识、企业产品、文化传播网络。
松下公司的企业文化日本代表性企业之一“松下电器”，自1918年创办以来，以其独特的企业文化和先进的技术领先于世界。
松下公司的创始人松下幸之助也曾提出，企业经营要回答的问题有两个：企业是为了什么而存在？企业的真正使命是什么？企业要健康的发展，就要树立健康的经营理念，而我们可以从三个方面简单分析松下的企业文化。
企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]
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企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]第一篇：企业战略管理案例--松下文化战略案例1松下文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。
但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。
松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。
显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。
但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。
松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。
作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。
松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。
总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。
未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。
年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。
这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。
因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。
松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。
其中企业文化可以概括为以下5个方面：1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。
松下企业文化案例分析(仅供参考)
（七）企业文化建设 （七）企业文化建设 一、企业环境分 析 二、定位 三、提炼企业的核心价值观 四、企业形象设计 五、执行
步骤
（七）企业文化建设
误区
组织文化塑造的 非系统性和盲目性
组织பைடு நூலகம்化的 “高、大、空”
组织行为与公开宣扬的 价值观念不一致
不能持之以恒
（八）我国企业文化分析
困境
一、缺乏人才机 制 二、缺乏核心竞争 三、缺乏自主经营 四、缺乏战略规划 五、缺乏战略同盟
制度层
理念层
精神层
形象层 行为层
市场竞争的最高层次是文化竞争!
（五）企业文化重要性
模式 年代 特点 组织 控制 领导 管理中心 人性假设 激励方式 管理重点 管理性质 特征 经验管理 17691910 人治 直线式 外部控制 师傅型 物 经济人 外激为主 行为 非理性 科学管理 文化管理
1911-1980 1981年以来 法治 职能式 外部控制 指挥型 物 经济人 外激为主 行为 纯理性 文治 学习型组织 自我控制 育才型 人 自动人、观念人 内激为主 思想 非理性与理性相结合
（五）企业文化重要性
企业管理经历了从经验管理到科学管理再到文化管理 的发展阶段 从该表我们可以看出管理逐渐减趋于软化，并且越来 越突出“人”的地位人与人的行为成为管理过程的核 心。而企业文化理论也正是顺应该趋势而诞生的崭新 的管理理念，因而自然而然成为现代化管理的重要组 成部分。
（六）企业文化的功能
一、理论介绍
人物
观点
1、 迪尔（Deal）和 肯尼迪 （Kennedy）
2、 沙因（Edgar H.Schein） 3、 孙兵 4、 密克 5、 陈炳富
企业文化是各个层次上的员工的价值观和行为的总体及由此表现出 的企业的外在形象。
日本松下公司自来水哲学经营理念概论
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这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销 商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直 接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这 就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件， 也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想 要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。 戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价 值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环 节（在经济学术语中，称之为"非居间化"或"脱媒 "）。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。 正因为如此，戴尔电脑公司所采用的商业模式被 认为是过去20年来世界上最好的商业模式之一。
日本松下公司自来水哲学经营 理念概论
~~~日语国际商务班
四 管 理 启 示
三 经 典 案
二 自 来 水
一 什 么 是
• • • • · · · ·
目
例 哲 学 的 由 来 学 哲 水 来 自 Nhomakorabea录
自来水哲学
• “自来水哲学”，是松下幸之 助对企业使命的比喻。对于这 一使命，最简单的表述就是消 除世界贫困，使人类走向繁荣 和富裕。松下幸之助自己说： “经营的最终目的不是利益， 而只是将寄托在我们肩上的大 众的希望通过数字表现出来， 完成我们对社会的义务。企业 的责任是：把大众需要的东西， 变得像自来水一样便宜。”经 营，就是从“无”当中制造 “有”，通过生产活动给所有 人类带来富足丰裕的生活。以 优良的品质，用消费者能购买 的价格，把商品像自来水一样 源源不断地为顾客提供出来。 使顾客常受益，乃是企业获益 的最大源泉。
管理启示
• 松下和戴尔的故事，意义其实相当简单： 为客户提供价廉物美的产品和服务的同时， 自己的公司也会得到长足的发展和丰富的 利润回报。使顾客常受益，乃是企业获益 的最大源泉。
松下公司企业文化
为世界文化之 发展作出贡献
这是创业者松下幸 之助制定的纲领 .
此纲领作为松下电器的指导思想 今后亦将为松下电器的发展指明方向
松下之魂
松下电器奉行的七精神
•产业报国之精神 •团结一致之精神 •礼貌谦让之精神 •服务奉献之精神
光明正大之精神 奋发向上之精神 改革发展之精神
松下经营理念
要让新职员也能畅所欲言
•部下的意见,从部长看来,有时会有不当之处,但其中必定也有部 长考虑不到的好主意.注意到上述情况,经常保持其灵活性,同时, 不断地采用好的建议,很有必要.即使相信自己的方针是正确的, 但若固执己见的话,就一步也跨不出自己见解的范围.站在上面 的人有职责把发动部下无限地提出建议的才智作为自己的才智 不断地产生新的见解.这样,公司或商店也会有较大的发展.
注重精神的教育,发挥群众智慧
倾听部下的意见,并加以充分考虑.这样做,从集思广益取得经营 成果方面来看,当然也是不言自明的.不过,这不仅是单纯地有利于这家 公司或这家商店的经营,听取部下的意见,还可使对方满怀信心,并使其 成长起来.如果不去倾听那种意见,不是部下的人迟早会不再向你提意见, 而他们的成长也将停滞不前了吗
只要有心求,群众智慧就会集中
依靠群众智慧集体经营至今还是松下电器的一 个基本方针.要集中群众的智慧,还是首先要有" 想集中群众智慧"的强烈愿望.心里有了这样的 强烈愿望,就会表现态度、举止上,群众的智慧 从而就会自然集中.
提供服务的范围里做生意
服务在某种意义上比生产,比销售更为重要,生 意的时候,要清醒地认识到这种责任.我把生意 扩大了这么多,我有没有能力提供相应的服务, 因此,无论是什么样的场合,重要的是一定要在 能提供周到的服务的范围里做生意.只有以这种 姿态,才能坚实地发展生.
松下案例分析
• 在内部公共关系活动中，制定了“松下精 神” • 每天早晨，员工在工作前集体背诵松下精 神、唱松下社歌《梦想未来》。 • 每个月要在所属群体进行一次至少10分钟 的公开演讲，阐述公司精神价值观，领会 公司整体组织意识
松下精神
• • • • 产业报国之精神 团结一致之精神 改革发展之精神 服务奉献之精神
对 象 型 公 雇共 员关 关系
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系
处理雇员关系的艺术
• • • • （一）加强双向沟通，实现信息共享 （二）建树企业文化，增强组织内聚力 （三）掌握用人之道，加强组织的向心力 （四）创造“家庭气氛”，协调与非正式组 织的关系
雇主与员工坦诚相待，互相信任
• 随着企业的扩展，幸之助将经营规范化。 定期对员工公开企业的财务状况，总结各 人的贡献情况，定期向员工说明企业的规 划目标，经营当局和工会组织保持有效地 沟通和协商等等
【第5章-案例1】 P134
• 不仅如此，松下电器公司还拥有自己 的社训、社歌。每天早晨，遍布世界 各地的松下公司分厂，都无一例外地 要以高唱社歌开始一天的工作。
公司简介
• 日本松下电器公司成立于 1918年3月7日，最初叫 “松下电器产业株式会 社”。由松下幸之助夫妇 和妹夫共同创建，拥有资 金不足100美元。经过80余 年的奋斗，松下成为家喻 户晓的电器企业集团。在 美国《财富》杂志500强排 行榜上，松下集团常年位 居前列。
【第5章-案例1】 P134
【第5章-案例1】 P134
• 一次，松下幸之助问他的销售经理：“松 下公司是生产什么产品的公司？” • 经理回答道：“这还用问吗？是生产电 器的嘛！”
【第5章-案例1】 P134
•
松下幸之助勃然大怒，当场训斥了这位 经理，说：“松下电器公司是培育人才的 公司，兼做电器商品的生意。” • 这就是松下幸之助“制造松下产品前， 先制造松下人”的一贯思想。
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松下的经营理念案例分析松下的企业使命是“实业人的使命”，即“我们的努力正是为了提高全人类的生活水准，为社会全体的繁荣做最大贡献。
”这也被称为“自来水哲学”——消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。
正是有了这样的使命，松下企业通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。
由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。
正是这种经营方针，使松下得到顾客的信赖，渡过了一个又一个难关，逐步走上壮大之路。
松下在产品开发上以模仿为主，走短平快路线。
一旦发现某个有前景的新产品，松下就会拿过来，做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。
“模仿中的创新”使松下取得了经营上的成功。
但是，在真正的原创上就略逊一筹。
引领产业先锋的原创型创新，会受到自来水哲学的局限。
然而，自来水哲学中蕴含的服务思想、顾客至上观念、推动社会走向繁荣和富裕的愿望并不过时。
自来水哲学的深层价值，在于把企业使命最终定位于社会责任上。
在“自来水哲学”的基础上，松下提出了“堤坝式经营”和“玻璃式经营”。
堤坝式经营有效地避免了经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。
而玻璃式的要旨是公开和透明，种公开和透明是建立在对员工信任的基础之上。
这使得雇主与员工坦诚相待，互相信任。
这正是松下能发展到今天这个地位的重要原因。
优秀的领导者松下幸之助使得松下这个品牌深入人心，其独特的经营理念更是受到了不少中国经理的青睐，在一些企业中采取类似做法也收到了相应的效果。
但且不可忘记，松下的成功之处，是外在仪式和内涵意义的有机结合。
很多人以为，企业的目的就是赚钱，就是利润最大化。
对此，幸之助有他独特的见解。
企业的存在目的绝不仅仅是赚钱，企业的真正使命，在于实现社会繁荣。
赚钱是为企业履行社会责任创造条件的，一个不能为社会繁荣作出贡献的企业，哪怕赚钱再多，也背离了正道。
幸之助宣称：“担负起贡献社会的责任是经营企业的第一要件。
”“合理利润的获得，不仅是商人经营的目的，也是社会繁荣的基石。
”在市场经济条件下，企业作为独立自主的经济实体和利益主体，有自己的正当权益和利益追求，但企业又是离不开社会的。
一个公正、
法制和稳定的社会是企业生存和发展的必要条件，社会为企业提供生存空间，反过来，企业必须满足社会的需求，为社会提供自己的服务。
这一关系决定着企业的性质。
因此，企业的使命就是要最大限度地提高人的生活质量和水平，克服贫困，贡献于社会的繁荣进步。
如果脱离了社会责任感，利益驱动就会产生向下的动力，把企业拉入灾难的深渊，使赚钱促成邪恶。
所以，如果赚钱变成了经商的惟一目的，这会导致企业堕落。
企业应承担起贡献社会的责任，这样才能更加稳定的发展。