洪门水电厂推进管控一体化工作实施方案
水务一体化的具体工作
水务一体化的具体工作1. 建立统一的水资源管理体系
- 整合水资源管理部门,实现管理职能的统一
- 制定统一的水资源管理法规和政策
- 建立全面的水资源监测和信息共享平台
2. 推进供水管理一体化
- 统筹规划区域供水格局
- 整合供水管网,提高供水效率
- 实现供水设施的互联互通
3. 加强污水处理与再生利用
- 规划建设区域污水处理系统
- 提高污水处理水平和再生利用率
- 推广中水回用和工业废水循环利用
4. 强化防洪排涝一体化
- 统一规划排水防涝体系
- 整合排水管网和泵站设施
- 加强河湖水系的综合治理
5. 完善水价形成机制
- 建立统一的水资源有偿使用制度
- 合理确定不同用途水价水费标准
- 促进节约用水和水资源合理配置
6. 提高水环境综合治理水平
- 实施流域水环境综合整治
- 加强地下水污染防治
- 推进海绵城市建设,提高雨污分流率
通过一体化改革,有利于实现水资源的科学配置、高效利用和有效保护,促进经济社会可持续发展。
水电站精细化管理思路与措施
水电站精细化管理思路与措施第一篇：水电站精细化管理思路与措施水电站精细化管理思路与措施精细化管理是一种理念，一种文化。
它是服务质量的精细化对现代化管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
水电站实施精细化管理旨在不断提高设备的安全性能，最大限度利用好水资源，满发多供，不断降低成本，实现水电站效益最大化。
以下为本站从安全管理、营运管理、设备管理三个具体方面，对本站精细化管理进行说明分析。
1.安全管理精细化安全是水电企业生存与发展的基础，更是企业最大的效益，企业要把安全生产放到首位。
要通过精细化安全管理，消除人的不安全行为和设备的不安全状态，确保安全生产长治久安。
（1）落实各岗位人员的安全生产责任制，严格执行各项安全生产法律法规、行业规章制度以及企业安全生产管理制度。
（2）定期开展安全大检查和各项专项检查活动，重点要求落实好对安全生产隐患的整改工作。
同时，建立站内安全生产事故应急处理预案，并按照预案切实开展演练，防患于未然。
（3）加强设备巡视。
各班组运维人员特别是设备专责人员要进一步重心前移，深入实际，紧盯现场，查找隐患，破解难题，把事故消除在萌芽状态。
（4）开展安全性评价工作，建立安全性评价的查评、整改、考核闭环管理机制。
（5）广泛开展各类安全活动和安全生产知识教育培训，不断强化安全生产意识，使全体员工做到意识到位、工作到位、责任到位。
2.营运管理精细化现代水电站不仅要注重生产管理、安全生产，更要注重水库的运行、电力的营销管理，不仅要管理技术上的合理调度，而更要注重管理效益上的合理调度。
（1）加强水库管理精细化。
水电站是利用水能进行发电的，提高经济效益比较稳健的办法是让水库维持高水位运行。
因此要及时了解上游来水情况，充分发挥水库效益，最大限度避免弃水，使水库达到最佳运行方式。
（2）加强电力上网管理精细化。
水电厂运维合一的有效管理
水电厂运维合一的有效管理作者：王祥军来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第03期摘要：水电厂作为供电企业的重要组成部分，对于社会经济发展具有非常重要的意义。
但是，在全新的经济形势下，水电厂需要寻求更为可靠的运行管理模式，以提升运行管理水平，降低企业的运行成本，推动水电厂的平稳发展。
鉴于此，本文以天生桥一级水电开发有限责任公司水力发电厂为例，提出水电厂运维合一的实施策略，希望对于相关方面的研究起到一定的补充和促进作用。
关键词：水电厂运维合一运行管理运维合一的生产管理模式近年来越来越受到企业的关注和重视，这种打破传统协作管理模式能够极大的提升企业运行管理效率，也能有效提升企业决策效率。
对于水电企业而言，运维合一管理模式是保证水电厂安全管理水平和生产效率的重要手段。
一、水电厂运行维护的常见模式1.机电运行分开，检修维护分开。
这种运行维护模式就是比较常见的运行倒班方式，如四班三运转、五班四运转等，水电厂工作人员负责设备运行状态的监控管理，维护人员则负责设备的维修和保养等工作。
休息时间，则会安排部分人员现场值班。
目前，这样的运维方式在许多传统电厂中较为普遍，其主要的缺点在于机构臃肿、人员数量居高不下，工作效率也相对比较低下。
2.机电运行合一，检修维护分开。
机电运行合一是目前国内多数水电厂采用的管理模式，在机电运行合一模式下，由运行人员进行统一管理和控制，由集控中心负责整个系统的监控和人员的调度。
但是，运行合一模式之下，运行人员并不参与设备和系统的维护、保养工作，多数情况下检修工作由专门部门负责，或者直接委托给其他单位承担。
这在一定程度上的削减了电厂的人力成本，但是在维护保养管理上仍旧存在一定缺陷和不足。
3.运维合一，大修外委。
运维合一，大修外委是一种较为新颖的运行管理模式，运维合一在优化人员结构以及提升运行管理效率方面都有着非常积极的促进作用。
运维合一，大修外委的重点在于，使电厂的运行和维护集中化和日常化，运行人员在掌握一定的维护保养技术的情况下，能够自行处理和解决一般的设备和系统问题，从而在很大程度上保证了电厂的稳定运行。
区域供水一体化运营工作方案
区域供水一体化运营工作
方案
第一篇
为加强区域供水一体化工程建成后的
运营和管理，保障城乡供水安全，根据省政
府办公厅《关于加快推进城乡统筹区域供水
规划实施工作的意见》和市委市政府《关于
加快实施全市区域供水“通村达户”工程
的意见》《县区域供水一体化运营实施方案》〔20XX〕17号等文件和省市相关会议精神，结合我镇实际情况，制定本实施方案。
一、目标任务
工程将于20XX年6月底投入试运行。
工程建成运营后，到20XX年12月底必须达到区域供水管网通水到村率100%、通水达户率不低于90%的目标，实现村镇供水一体化。
工程正式运营前解决配水管网和入户工程
改造完善、原有小水厂处置、部分地下水井
封填等问题，并建立健全供水一体化运营体制、机制，合理确定供水水价，加强水源地
保护和用水管理、服务，让全镇人民吃上干。
水电站2024年工作计划
水电站2024年工作计划
一、生产计划：
1. 提高发电效率：引进新的发电设备和技术，提升水电站的发电效率，确保稳定可靠的电力供应。
2. 完善设备维护和保养计划：定期对水电站各项设备进行检修和保养，确保设备的正常运转，提高设备的寿命和可靠性。
3. 提高安全生产水平：加强安全生产管理，完善应急预案和演练，确保水电站工作人员的安全，防止事故的发生。
4. 加强环保措施：落实国家环保政策，对水电站周边环境进行保护，减少对生态环境的影响。
二、技术创新：
1. 引进新技术：与科研机构和企业合作，引进新的水电发电技术和设备，提高水电站的发电效率和稳定性。
2. 智能化改造：推进水电站的智能化改造，提高自动化程度，减少人工操作，提高工作效率和安全性。
3. 数据分析和优化：通过大数据分析和优化算法，针对水电站的运行数据进行深入分析，优化运行方案，提高发电效率。
三、人员培训和管理：
1. 培训计划：制定全面的人员培训计划，提升水电站员工的专业技能和工作能力，提高团队协作能力。
2. 岗位责任明确：明确各个岗位的职责和权限，建立完善的工作流程和责任制度，提高工作效率和管理水平。
3. 激励机制：建立合理的薪酬激励机制，提高员工的积极性和工作质量。
四、社会责任：
1. 增加就业机会：在工程建设和运营过程中，积极创造就业机会，为当地居民提供稳定的工作机会。
2. 社会公益活动：积极参与社会公益活动，关注并回馈当地社区，提升水电站的社会形象和影响力。
请注意，以上仅是一个示例，具体的工作计划需要根据您所在的水电站的实际情况进行具体制定和调整。
水电项目实施方案
定期对项目实施情况进行检查和评估，形成 监督评估报告，向项目领导小组反馈结果。
03 工程进度安排与保障措施
关键节点时间表
开工时间
01
明确项目开工的具体日期，确保所有准备工作按时完
成。
关键施工阶段
02 根据项目实际情况，列出关键施工阶段的起止时间，
如基础施工、主体结构施工、设备安装等。
竣工验收时间
保改进措施的有效执行。
1.谢谢聆 听
金问题影响施工进度。
风险防范策略
自然风险
针对可能出现的自然灾害等不可抗力因素，提前制定应急预案和措 施，减少损失和影响。
技术风险
加强技术管理和培训，确保施工人员掌握正确的施工方法和技能， 防止因技术问题导致质量安全事故。
管理风险
建立完善的管理体系和制度，加强现场管理和沟通协调，确保项目顺 利实施。
05 投资预算与资金筹措方案设计
总投资预算分析
工程费用
包括设备购置、材料采 购、施工费用等。
其他费用
包括勘察设计、监理、 质量检测、保险等费用 。
预备费
考虑不可预见因素，如 地质条件、自然灾害等 可能增加的费用。
资金筹措途径选择
自有资金
企业或个人拥有的可用 于投资的资金。
银行贷款
向银行申请项目贷款， 需根据项目规模和还款 能力确定贷款额度。
03
明确项目竣工验收的具体日期，以及各分项工程验收
的时间节点。
资源调配计划
人力资源
01
根据项目需求，制定详细的人力资源计划，包括管理人员、技
术人员、施工队伍等的数量和进场时间。
物资设备
02
根据项目需求，提前采购和租赁所需的物资设备，确保施工进
水电厂运行管理制度
水电厂运行管理制度为了保障水电厂的正常生产运行，疏通运行管理渠道，明确工作职责，完善管理体系，提高管理效率，特制定本运行管理制度。
第一章总则第一条本制度是规范合理水电厂运行管理的制度，适用于该水电站的各项运营管理工作。
第二条运行管理应以安全、高效、经济、环保为基本原则，确保运行过程中最大化地利用水力资源，保障生产安全，保护环境，保障经济效益。
第三条本制度的主要任务是建立科学规范、有效可操作的管理体系，严格执行各项规章制度，增强节能减排意识，节约用水用能，降低营运成本，促进环境保护。
第二章运行管理组织机构第四条本水电厂的运行管理机构主要由总工程师、副总工程师、运行部部长、副部长等组成。
各位领导负责其相应职责。
第五条运行部门内部分为机械、电气、水文三个科室，科室负责人、班长和员工构成了管理团队。
第六条运行班组的管理由班组长和不同职责的值班员组成。
每班应明确各自工作职责，在任职期间严格遵守管理制度，确保运行安全。
第七条本水电厂设副班长后备力量，一旦出现突发事件，副班长可以立即接管管理工作，并及时向领导汇报。
第三章运行管理流程第八条本水电站的所有运行管理相关的工作均需推行标准化操作。
所有人员应确保在何时、何地、何种情况下实施何种操作。
第九条运行管理应按照任务清单、职责清单，划分运行人员各自工作岗位和职责，明确工作要求，完善工作流程。
第十条运行管理中直接从事生产的人员必须具备一定的专业技能和熟练的工作技能，了解各设备系统的结构和工作原理，运行操作规程和关键技术要点。
第十一条运行管理中的岗位操作应按照岗位手册中的规范要求进行，按照保养、维修、保护的顺序进行操作。
第四章运行管理体系管理第十二条运行管理体系应完善管理规定，制定稳定、科学的管理措施，定期进行评估、检查、指导、反馈，不断提高管理水平。
第十三条运行管理实行定期检查制度，定期对设备、管线、场地、环境等进行检查和巡视，制定相应的排查修正措施，确保安全运行。
水电运维一体化方案
水电运维一体化方案1. 概述水电运维一体化方案是指将水力发电和电力运行管理融合为一个系统，实现统一的监控、诊断和管理。
通过此方案，可以提高水电设备的运行效率和可靠性，降低运维成本，实现智能化管理。
2. 方案的优势2.1 统一的监控平台水电运维一体化方案提供统一的监控平台，集成了水力发电系统和电力运行管理系统的数据，并通过集中管理，实现对设备状态、运行参数和故障信息的实时监测和分析。
通过监控平台，运维人员可以全面了解水电设备的运行状况，及时掌握存在的问题，并采取相应的措施进行处理。
2.2 智能化的诊断与预测水电运维一体化方案通过分析历史数据和实时数据，利用机器学习和数据挖掘技术，建立预测模型，实现对设备故障的诊断和预测。
通过对设备状态的诊断，可以提前发现存在问题的设备，并进行维护和修复，避免因故障导致的停机和损失。
通过设备故障的预测，可以制定合理的维护计划，提高设备的可靠性和可用性。
2.3 优化的调度和运维水电运维一体化方案提供了优化的调度和运维功能。
通过对水力发电和电力运行管理系统的数据进行整合和分析，可以实现优化的电力调度和运维计划，提高水电设备的运行效率和经济性。
此外，还可以通过智能化的设备管理，实现对设备的远程控制和运维，减少运维人员的工作量和出差频率。
3. 方案的实施步骤3.1 数据集成首先，需要将水力发电系统和电力运行管理系统的数据进行集成。
通过实施数据接口和协议的对接，将两个系统的数据实时同步到统一的数据平台中。
3.2 数据分析和建模然后，对数据进行分析和建模。
通过数据挖掘和机器学习的技术，对历史数据和实时数据进行挖掘和分析，建立设备状态诊断和故障预测模型。
3.3 平台建设和系统集成接下来，进行平台建设和系统集成。
根据需求，选择合适的硬件和软件平台，进行定制开发或者系统集成，实现统一的监控平台和智能化的管理系统。
3.4 实施与培训最后，进行方案的实施和培训。
根据实际情况，逐步实施方案，培训运维人员并提供技术支持，确保方案的成功应用和运行。
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中电投江西电力有限公司洪门水电厂推进管控一体化工作实施方案(讨论稿)根据《江西公司推进管控一体化工作指导意见》（中电投赣人资[2011]43号）精神，为更好地贯彻落实指导意见的各项要求，全面推进管控一体化工作，结合本厂实际情况，特制定本实施方案。
一、指导思想、基本原则与主要任务（一）指导思想坚持以科学发展观为指导，以集团公司“三步走”战略为统领，结合江西公司战略重心向生产经营、科学管理转移的需要，围绕提高管控能力、实现减亏控亏，进一步调整、优化组织结构，理顺管理关系，适应江西公司标准化、集约化、专业化、信息化管理，建立起结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的管控体系，为建设一流发电企业奠定坚实的体制机制基础。
（二）基本原则1.坚持服务战略、推动发展的原则，形成符合现代企业制度要求，与建设一流发电企业相适应的管控体系。
2.坚持依法依规、科学调整的原则，根据国家相关法律、法规确定的基本原则和公司章程，推进管控一体化优化调整工作。
3.坚持责权利对等的原则，建立并完善责权利相匹配的管控机制。
4.坚持运转顺畅、精干高效的原则，规范设置组织机构，明晰管理界面，理顺管理关系，完善管理机制，优化管理流程。
5.坚持价值最大化的原则，重要资源要素采用集约化管理，实现价值最大化。
6.坚持因地制宜、因企制宜的原则，结合本厂实际积极稳妥地实施。
（三）主要任务1.调整组织结构。
根据江西公司的要求，按照成本中心的管理定位，采取“直线职能制”组织模式，优化调整组织结构，理清部门之间的管理界面，强化职能部室管控职能，理顺管理关系。
2.中层及一般管理人员调整。
根据江西公司批复的中层及一般管理人员职数，按照“公平、公正、公开”的原则，在现有管理人员中通过竞争上岗或双向选择的方式，调整中层及一般管理人员，消除管理人员中的冗员，以达到精简管理人员的目的。
3.实行集约化管理。
按江西公司的要求完善战略规划、人力资源、财务管理与监督控制、生产要素配置、信息系统、基础标准、企业文化等重要资源要素的一体化管理机制，降低运营成本，提高运营效率。
4.实行专业化管理。
在集团公司专业化管理架构下，对水电实行专业化管理，形成专业化优势，发挥规模效益。
二、现有机构、人员、产权股权情况及管理模式（一）机构设置情况我厂现共设置二级机构15个，其中：职能部室7个，为厂长工作部、计划与发展部、人力资源部、财务与产权部、生产运营部、安全监督部、党群（工会）工作部；生产机构5个，为洪门发电车间、廖坊发电部、高店发电部、黎川发电部、水工车间；服务性机构2个，为电站服务管理中心、行政服务管理中心；临时机构1个，为上饶铅山阳西湾梯级开发前期办（简称“前期办”）。
（二）员工基本情况截止2011年12月底，我厂现有员工274人，其中：在岗257人，内部退养17人；在岗257人中包含：外借14人、调研6人、技术指导1人。
管理人员现有88人，占在岗员工的34.24%；其中：厂级领导4人（含调研1人）、中层管理人员41人（含调研5人、外借6人）、一般管理人员43人（含外借3人）；职能部门管理人员现有39人，其中：中层管理人员15人、一般管理人员24人；生产机构管理人员14人，其中：中层管理人员9人、一般管理人员5人；服务等其它部门管理人员17人，其中：中层管理人员6人、一般管理人员11人。
生产技能人员现有135人（含外借4人、技术指导1人），占在岗员工的52.53%；后勤服务人员现有34人（含外借1人），占在岗员工的13.23%。
现有各类人员情况详见下表：人员类别总计其中：职能管理生产管理其它管理外借调研(技术指导)在岗人员厂领导 4 3 1 中层管理41 15 9 6 6 5 一般管理43 24 5 11 3管理小计88 42 14 17 9 6 生产技能135 4 1 后勤服务34 1 合计257 42 14 17 14 7内部退养人员17在职员工总数274(三)产权股权情况我厂现管理洪门、廖坊两个水电厂，黎川分公司（含3个电站）、上饶铅山3个水电站；其中：洪门水电厂、廖坊水电厂、黎川分公司系原江西三和电力股份有限公司下属内部核算电厂，属非法人企业经济实体；江西武夷源水电开发有限公司、铅山县海源水电有限责任公司及铅山县武夷山水电开发有限公司均为国有法人全资持股的有限责任公司，国有法人注册资本共计5450万元；截至2011年末，我厂管理的总资产计63885万元，具体情况如下：单位：万元单位名称洪门水电厂廖坊水电厂黎川分公司武夷源公司武夷山公司海源公司合计总资产7864 34889 628 14077 1675 4752 63885注册资本0 0 0 3000 450 2000 5450 （四）管理模式根据上级公司有关精神，2009年12月洪门水电厂、廖坊水电厂、翔鹰电力实业公司实现管理合一；2010年1月接管了黎川分公司所属3个电站；2010年7月接管了武夷源公司高店水电站；2011年7月接管了武夷山公司和海源公司的谢家电站和铁炉一级站；形成了一套人马管理多个厂（站）的格局。
三、关于优化产权股权结构调整情况为简化管理关系，按公司法有关规定，通过资产重组和清算，将地处铅山县的江西武夷源水电开发有限公司、铅山县海源水电有限责任公司、铅山县武夷山水电开发有限公司）整合成一个以水力发电为主营业务的国有全资有限责任公司，注销原公司或以武夷源公司吸收合并其他两家公司；以减少重复成本费用开支项目，提升企业利润。
四、关于管理模式的调整根据江西公司集约化管理和专业化管理要求，洪门水电厂改为江西公司下属分公司，升格为集团公司三级单位，负责管理本区域内的洪门、廖坊、铅山（含5个电站）、黎川（含3个电站）4个水电厂（站）及本区域内新建或新收购水电项目的经营管理任务，按集团公司要求，企业定位为：安全中心、成本中心、稳定中心。
五、关于组织机构调整及管理岗位设置根据江西公司的要求，按照管理定位原则，采取“直线职能制”组织模式，优化调整组织结构，理清部门之间的管理界面，强化职能部室管控职能，理顺管理关系，精简管理、后勤服务人员，充实生产一线，逐步达到按集团公司定员组织生产的要求。
（一）职能管理部门设置及管理岗位设置职能管理部门按上级要求，设立：综合部（监察部）、生产与安全环保监察部、财务部、政治工作部（监察部、工会办公室）等4个职能部；职能部门管理岗位职数设置34个，其中：中层管理岗位11个，一般管理岗位23个。
（二）生产机构设置及管理岗位设置生产机构按上级要求，设立：洪门发电车间、水工车间、廖坊发电部、高店发电部、黎川发电部等5个生产部门；生产管理岗位职数设置24个，其中：中层管理岗位14个，一般管理岗位10个。
（三）临时机构和服务性机构及岗位设置1.根据江西公司有关文件规定，上饶铅山阳西湾梯级开发项目，设立：上饶铅山阳西湾梯级开发前期办（简称“前期办”）等1个临时机构；管理岗位职数设置3个，其中：中层管理岗位1个，一般管理岗位2个。
2. 根据江西公司有关文件规定，结合我厂实际情况，设立离退休服务中心、后勤服务中心、电站服务中心等3个服务性机构；管理岗位职数设置11个，其中：中层管理岗位5个，一般管理岗位6个。
（四）机构及管理岗位职能调整说明根据江西公司推进管控一体化要求，职能部室将由现7个精简为4个，机构及有关管理职能调整如下：1.以厂长工作部为基础，增加计划、统计、干部、人事、薪酬、社保等职能；组建成综合部。
2.以生产运营部、安全监督部为基础，增加物资管理、市场营销、企业管理、教育培训等职能；组建成生产与安全环保监察部。
3.以财务产权部为基础，按财务管理的要求，组建成财务部。
4.以党群（工会）工作部为基础，组建成政治工作部（监察部、工会办公室）。
5.高店发电部管理的小水电站由现3个：高店水电站、谢家水电站、铁炉一级站，扩大为5个：高店水电站、谢家水电站、铁炉一级站、铁炉二级站、河口水电站；行政服务中心更名为：后勤服务中心；电站服务管理中心更名为：电站服务中心。
6.新成立离退休服务中心，负责离退休、内部退养等人员日常服务、管理，离退休职工队伍稳定等工作。
7.同时撤销：厂长工作部、计划发展部、人力资源部、财务与产权部、生产运营部、安全监督部、党群(工会)工作部。
六、管控一体化建设前后对比分析推进管控一体化后，职能部室将由现在7个，精简为4个；生产机构保持不变，为5个；临时机构仍为1个；服务性机构由现在2个，增加为3个；机构总数将由15个，减少为13个。
职能部室管理岗位职数将由现39个，精简为34个；管理模式实现集约化管理和专业化管理，管理层级得到减少（由四级管理变为三级管理），管理效率将得到提高。
七、进度安排1.成立组织机构。
（工作时间：2011年12月15日前完成）2.召开推进动员大会，利用宣传栏、OA等媒体广泛宣传集团公司、江西公司推进管控一体化改革的目的、意义、原则等精神。
（工作时间：2011年11月25日—2012年1月31日）3.制定实施方案并预审上报。
(工作时间：2012年1月1日—2月29日)4.实施方案征求意见并履行民主程序。
(工作时间：2012年3月1日—3月31日)5.机构调整、管理职能调整。
（工作时间：2012年4月1日—4月30日）6.中层管理人员和一般管理人员重新竞聘上岗。
（工作时间：2012年5月4日—5月31日）7.其他岗位双向选择和富余人员分流安置。
（工作时间：2012年6月1日—6月30日）八、其他有关事项（一）梳理工作流程，修订规章制度。
各部门要根据管控一体化后的管理模式和职能，理清工作界面，认真梳理有关工作流程，明确部门职责、权限；按职能调整情况，认真清理、补充、完善有关规章制度，做好规章制度的有序衔接，确保规章制度能够适应管控一体化后管理工作的要求。
（二）加强组织领导，落实工作责任。
厂部成立推进管控一体化工作领导小组，及办公室，全面负责管控一体化建设工作，负责制订推进管控一体化工作实施方案并协调组织实施。
办公室下设宣传保障组、监督组，分工负责宣传保障、监督及管控一体化各项调整工作。
各部门也要加强推进管控一体化工作的领导，成立相应的组织机构，部门党、政一把手是本部门推进管控一体化工作的第一责任人，部门班子成员共同负责；确保管控一体化工作顺利推进。
（三）重视宣传发动，明确重要意义。
各部门要广泛宣传管控一体化指导思想、基本原则和工作任务，使全体员工正确理解《江西公司推进管控一体化工作指导意见》和本实施方案的各项要求，确保按时完成各项工作任务。
（四）严格工作程序，积极稳妥推进各部门要按照本实施方案规定的各项工作时间安排，保质保量完成各项调整任务。
机构和管理人员调整工作过程中，要广泛听取各方面的意见和建议，履行相应民主决策程序。