第七章 进度控制

3 ．管理过程中的失误
（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，
业主与承包商之间缺少沟通。 （2）工程实施者缺少工期意识。 （3）项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑关系 (活动链)没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时 对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息 沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。 （4）由于其它方面未完成项目计划造成拖延。 （5）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控 制不紧。 （6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备 供应不及时。
return
2 ．可以采取的赶工措施
（1）增加资源投入 （2）重新分配资源 （3）减少工作范围 （4）改善工具器具以提高劳动效率 （5）提高劳动生产率 （6）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生 产的结构件改为外购等。 （7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系 （8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包 合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期。 （9）修改实施方案
解决进度拖延的措施
基本策略 （1）采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补 已经产生的拖延。主要通过调整后期计划，采 取措施赶工，修改网络等方法解决。 （2）不采取特别措施，在目前进度状态的基础上， 任按原计划安排后期工作
可以采取的赶工措施
增加资源投入，例如增加劳动力和材料，周转材料 及设备投入量 重新分配资源 减少工作范围，包括减少工程量或删去一些工作包 改善工具器具以提高劳动效率 通过辅助措施和合理的工作过程，提高劳动生产率 将部分工作包，委托给另外的单位，将原计划由自 己的结构构件改为外购等，当然这不仅有风险，产 生新的费用，而且增加控制和协调工作， 改变网络计划中的工程活动逻辑关系 修改实施方案
若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后 天数已超出其自由时差而未超出总时差，则由于工作进 度延误只引起后续工作最早开始时间的拖延而对整个计 划工期并无影响，因而此时只有在后续工作最早开工时 间不宜推后的情况下才考虑对原定进度计划采取相应调 整措施； 若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后 天数未超出其自由时差，则由于工作进度延误对后续工 作的最早开工时间的整个计划工期均无影响，因而不必 定对原定采取任何调整措施。
第七章 进度控制
概述
工程项目进度控制是指在经确认的进度计划的 基础上实施工程各项具体工作，在一定的控制 期内检查实际进度完成情况，并将其与进度计 划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和 对工期影响程度，找出必要的调整措施，修改 原计划，不断如此循环，直至工程项目竣工验 收。
建设项目进度计划系统
return
3 ． 应注意的问题
（1）在选择措施时，要考虑到： 赶工应符合项目的总目标与总战略； 措施应是有效的、可以实现的，花费比较省； 对项目的实施，对承包商、供应商的影响面较小。 （2）在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调。 （3）在实际工作中，人们常常采用了许多事先认为有效的措施，但常 常达不到预期的缩短工期的效果。这是由于： 1)这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。
一、横道进度计划实施中的控制方法
1．标出检查日期
2．标出已经完成的工作 3．将实际进度与计划进度进行对比，分析是否出现进度 偏差 4．分析偏差对后续工作及工期的影响 5．分析是否需要做出进度调整 6．采取进度调整措施 7．实施调整后的进度计划
二、网络进度计划实施中的控制方法
1．标出检查日期 2．标出实际进度前锋线 3．将实际进度与计划进度进行对比，分析是否出现进度 偏差 4．分析出现的进度偏差对后续工作和工期的影响 5．分析是否需要做出进度调整 6．采取进度调整措施 7．实施调整后的网络进度计划
进度计划执行过程中的调整方法
1、当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前 对被影响工作为非关键工作及关键工程两种不同前提条 件，当计划执行过程中产生的进度偏差体现为工作的实 际进度超前，若超前幅度不大，此时计划不必调整；当 超前幅度过大，则此时计划必须调整。 2、当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后 建设工程项目进度计划执行过程中如果出现实际工作进 度滞后，此种情况下是否调整原定计划，通常视进度偏 差和相应工作总时差及自由时差的比较结果最终确定：
合同措施
1 2
分别发包，提前施工 合同期与进度计划相协调
控制的任务
按计划进行实施，控制计划的执行，按期完成 工程项目实施的任务，最终实现进度目标。
实际进度的表达
描述对象
表达进度的要素 持续时间 实物工程量 已完工程价值量 资源消耗指标
工程项目实际进度与计划进度的比较方法
当经过上述步骤，确认有必要调整进度计划，可应 用以下两方面方法，实施计划调整。 第一类方法：改变某些后续工作之间的逻辑关系——若 进度偏差已影响计划工期；并且有关后续工作之间的逻 辑关系允许改变，此时可变更位于关键线路，但延误时 间已超出其总时差的有关工作之间的逻辑关系，从而达 到缩短工期的目的； 第二类方法：缩短某些后续工作的持续时间——即通过 运用持续时间压缩手段，加快后期工程进度。其具体计 划分析步骤一般归结为；
(二)解决进度拖延的措施
1 ．基本策略 2 ．可以采取的赶工措施 3 ．应注意的问题
return
1 ．基本策略
(1)采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补 已经产生的拖延。措施：调整后期计划，采取赶工措施，修改网络。 (2)不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安 排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越大。有时刚开 始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的结果。这是一种消 极的办法，最终结果必然损害工期目标和经济效益，如被工期罚 款，由于不能及时投产而不能实现预期收益。
2 ．边界条件的变化
（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、 设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及 系统范围的扩展造成的。 （2）外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计标准的 提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。 （3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程 的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。 （4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。
2)缺少协调，没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题 通知相关各方，如其它承包商、供应商、设计单位。 3)人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清，实质上，许多影响 是有惯性的，还会继续扩大。
return
建设工程项目实施过程中情况实际进度拖延的原因 计划本身欠周密 管理工作发生失误 解决进度拖延问题的措施则可归结为以下各种： 消解导致进度偏差的原因，尽可能从源头上杜绝进度拖 延现象的发生，对于某种原因而形成的进度拖延，应尽 快消除因素所造成的不利影响，力争避免由其造成一步 的进度拖延。
若计划执行过种中进度拖延业已成为事实，此时可考虑 在工程成本目标水平的允许范围之内通过运用增加劳动 力，材料和设备投入等各种措施手段以有效加快后期工 程进度。 在确保施工工艺要求及工程质量不受影响的前提下删减， 合并或转移一部分计划量，通过改变计划工作之间组织 关系加快后期工程进度。 借助网络计划技术时间参数计算分析的原理确估量进度 拖延对后续工作如期完成是否造成影响的程度大小，优 化调整后期工程进度。
若出现进度偏差的工作为关键工作，则由于工作进 度滞后，必然会引起后续工作最早开工时间的延误 和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度 计划采取相应调整措施； 当出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度 滞后天数已超出其总时差，则由于工作进度延误同 样会引起后续工作最早时间的延误和整个计划工期 的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调 整措施；
三、S型曲线控制方法
（一）S型曲线的概念
（二）S型曲线绘制方法

ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
(三）S型曲线控制方法
四、香蕉曲线控制方法 （一）香蕉曲线的概念 （二）香蕉曲线的绘制与控制方法
总工期预测
在目前状态的基础上，利用网络分析测算 工程的总工期。它按如下程序进行： 1．将已完成的活动划去，(如 A，E)，将已开始，但末 完成的活动的持续时间修改为预计还需要的时间，例如 DB=4周，DD=8周。C前有1周搭接。 2．研究计划变更或新的计划对网络的影响， (l)网络活动中逻辑关系的变化; (2)网络活动持续时间的变化; (3)网络中活动的增加或减少 ; 3．定义一个开始节点 P，它的持续时间为“0”，开始时 间为前锋期，则得到一个新网络。分析计算该网络的时间 参数，则得一个新的工期，见图12-4。
B
2 MA=2 2
C A D
F
H
J
G
I
4 E
图12-3
return
(一)进度拖延原因分析
1 2 3 4 工期及相关计划的失误 边界条件的变化 管理过程中的失误 其它原因 例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计 的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。
return
1．工期及相关计划的失误
第一层面
P1 P2 P3
总进度纲要
A
第二层面
B C D
总进度规划
第三层面
项目进度计划
第四层面
项目实施计划
控制措施
组织措施 技术措施 合同措施 经济措施 经济措施 信息管理措施
组织措施
1 2
落实项目管理班子中“进度控制者(部门) ”的人 员、任务和管理职能分工 进行项目分解，建立编码体系
3 4
按项目结构分解 按项目进展阶段分解 按项目合同结构分解 确定进度协调工作制度 按其他方式分解 分析进度目标实现的组织方面的风险
经济措施