标识企业分布地位的分析工具：IE矩阵
I-E矩阵分析
案例分析
业务单元 医药 房地产 钢铁 矿业 零售 媒体 保险 投资 酒店 EFE总加权分 3.51 3.00 2.10 2.05 3.55 2.33 3.05 2.51 3.76 IFE总加权分 3.90 3.95 2.53 3.11 1.92 3.61 2.98 3.83 2.10
业务单元分布图
每项业务的发展战略。
区别：
IE矩阵是从综合的角度分析内部和外部因素的，比BCG矩阵需要有更多的企 业内部和外部的信息；
两个矩阵的轴线也不同，BCG矩阵是把纵轴和横轴分成高低两种情况，形成 四个象限进行分析，IE矩阵则是把纵轴和横轴分成高中低三种情况，形成九 个象限后又分成三个战略区间进行分析的。
增长和 建立
坚持和 保持
收获或 剥离
I-E矩阵各区域环境分析
增长和建立区：外部环境很好、企业的竞争 实力也较强
坚持和保持区：外部环境较好、各业务单元 的竞争实力一般
收获或剥离区：外部环境较差或很差、企业 的竞争能力差
I-E矩阵各区域适宜战略
增长和建立区：加强型战略（市场渗透、市 场开发、产品开发）；一体化战略（前向一 体化、后向一体化、横向一体化）
内部-外部（I-E）矩阵
I-E矩阵简介
内部-外部矩阵，又称I-E矩阵，是由通用电 器公司的业务检查矩阵发展而来的。
I-E矩阵采用IFE和EFE作为分析变量——以 IFE的评分为横坐标、EFE的评分为纵坐标， 按高、中、低的水平进行区域划分，将企业 业务的战略地位划分为九个象限、三大板块。
I-E矩体 矿业
钢铁
零售
酒店 投资
纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价 值及企业对外部环境所作出反映的程度。EFE加权值越高，说 明企业越能利用外部有利的市场机会和减少外部竞争威胁的不 良影响，即企业在外部环境方面处于优势。EFE加权值越低， 说明企业越是面临着严峻的竞争威胁，而且企业不能有效地利 用有利的市场机会和消除竞争威胁的不利影响，即企业在外部 环境方面处于劣势。
战略分析矩阵
战略地位与行动评价矩阵
FS
保守
+6
进取
+5
+4
+3
+2
CA
+1
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
-5
防御
-6
竞争
ES
SPACE矩阵评价因素
内部战略处境
财务优势(FS) 投资优势 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便 业务风险
• 总加权分最高为4.0，最低为1.0 • 平均加权分为2.5 • 若总加权分为4.0，说明企业对产业中的机会
和威胁都能作出最好的反应，或者说企业现 行战略能有效利用机会并可将外部威胁的影 响降至最小 • 若总加权分为1.0，说明企业既不能利用机会 也不能回避威胁
EFE矩阵分析实例
关键外部因素
权重 评分 加权分数
外部因素评价(EFE)矩阵
z 根据现行战略给各因素评分
所评分数表示战略的有效性 范围：1——4
• 4：反应很好 • 3：反应超过平均水平 • 2：反应为平均水平 • 1：反应很差
评分以企业为基准 机会和威胁的评分范围相同
外部因素评价(EFE)矩阵
用每个因素的权重乘以其评分得加权分 将所有因素加权分相加得总加权分
z SPACE矩阵是匹配内部资源和外部环境的一种重 要方法，用于确定总体战略地位
z SPACE矩阵用4象限图分析进取、保守、防御、 竞争四种战略中哪种最适合特定的企业
z SPACE矩阵的轴线代表两个内部因素，财务优势 （FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素，环 境稳定性（ES）和产业优势（IS）
五力模型 EFE矩阵 IFE矩阵——以客运专线维修管理模式为例 IE矩阵 CPM 价值链
五力模型五力模型包括供应者议价能力、购买者议价能力、同业内企业间竞争、潜在进入者威胁及替代品威胁。
将各种因素在行业竞争环境中的影响程度赋权量化，影响作用较大的因素将得到较高的权重。
然后根据具体企业的内部条件及经营隋况对其所受影响进行评分，分值范围为1～4。
按企业影响程度的强弱依次设定为：4=强，3-次强，2=次弱，1=弱。
综合性工程咨询行业中，现有竞争者是最重要的竞争力量；现阶段的潜在进入者对综合性工程咨询单位竞争优势和运营效率的影响和威胁较为重要，主要体现在转化为竞争者的难度较小，并且群体众多。
另外，随着投资体制改革的深化、市场化程度的提高以及潜在进入者向行业竞争者的转化，购买者议价能力的影响将会增加；为综合性工程咨询单位提供智力资源或成品、半成品的供供者有较强议价能力，但仅限于有这种需求的个别企业；替代品生产者的威胁虽然不大，但目前和未来几年的政策环境对那些替代品生产者的发展较为有利。
依据上述分析结论，将五种竞争因素对行业内企业的影响程度赋予不同权重。
1．在供应者中，只有提供智力资源的专家(或专业工程咨询机构)的议价能力较强，其他供应者议价能力很差。
赋予该因素0．15的权重。
2．投资体制改革的深化、市场化程度的提高以及潜在进入者向行业竞争者的转化，都会增加购买者的议价能力。
赋予购买者议价能力这一因素0．15的权重。
3．尽管乐观的经济建设形势可以为综合眭工程咨询单位提供发展的机会，但是业内现有竞争者间的竞争仍然较为激烈，而且未来几年也不具有缓解竞争的因素。
因此，赋予该因素0．30的权重。
4．潜在进入者转化为竞争者的难度较小，而且群体较多，威胁相对较大，它们的进入又会加大买者的讨价还价能力。
赋予该因素0．25的权重。
5．替代品生产者的威胁虽然不大，但目前和未来几年的政策环境对那些替代品生产者的发展较为有利。
赋予该因素0．15的权重。
EFE矩阵EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。
管理人员必须了解的20个战略与组织工具(包含SWOT分析、 PEST分析、波特五力分析等)
管理人员必须了解的20个战略与组织工具【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具 —— 分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。
【2】 PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 ——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。
【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 ——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
【4】 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 ——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 ——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。
【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。
这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
【7】 竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 ——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 ——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
【10】战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 ——按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。
内外部因素评价矩阵
内外部因素评价矩阵内外部因素评价矩阵（Internal-External Matrix，简称IE矩阵）是一种经典的战略管理模型，用于帮助企业识别内部和外部环境因素对企业发展的重要程度和影响力，通过综合分析，为企业制定合理的战略方案提供决策支持。
IE矩阵是一张二维图表，横轴表示企业内部因素的重要程度，纵轴表示外部因素的影响程度。
IE矩阵将企业分为四个象限：1、自我改善（Self-Improvement）象限这个象限代表企业内部环境和外部环境的影响因素都比较弱，企业自身可以通过改善管理、提高效率和创新等自我改善措施优化自身，提高竞争力和市场占有率。
2、成长（Growth）象限这个象限代表企业内部环境优势比较强，但外部环境影响因素较弱，这时企业应该加大竞争力度，扩大市场份额，加强自身优势，同时也要谨慎应对市场变化带来的风险。
3、收缩（Retrenchment）象限这个象限代表外部环境影响因素强烈，但企业内部环境存在较大问题，企业应该采取收缩策略，优化经营结构，削减成本，加强资本管理，同时也要保持灵活应对市场变化，不断寻求可持续的发展模式。
4、投资（Investment）象限这个象限代表企业内部和外部环境都存在很大的机会和挑战，企业应该积极扩大投资，加强资源整合和创新能力，同时也要注意风险控制，避免不必要的经营风险。
IE矩阵分析的结果对企业制定战略方案有重要意义。
对于自我改善象限的企业，应该多从政策、效率、管理等方面着手优化自身，提高盈利能力。
而对于成长象限的企业，应该加强市场竞争力，谋求更大的市场份额，也要注意创新和变通，避免盲目扩张和市场变化带来的风险。
对于收缩象限的企业，应该减少不必要的支出，削减成本，加强经营结构的优化，同时也要保持流动性和灵活性，不断适应市场变化。
对于投资象限的企业，应该加强创新和资源整合能力，把握市场机会，同时也要注重风险管理，避免不必要的投资风险。
除了IE矩阵，企业还可以采用其他的战略管理模型，如SWOT分析、五力模型等，结合实际情况展开综合分析。
战略组织工具之1000字IE内部外部矩阵实例范文：标识企业分布地位的分析工具
范文一简介本报告旨在使用External Factor Evaluation Matrix（外部因素评估矩阵）和Internal Factor Evaluation Matrix（内部因素评估矩阵）对某假设公司进行分析。
该公司的具体情况将在下文中介绍。
外部因素评估矩阵 (EFE Matrix)外部因素评估矩阵用于评估公司所面临的外部环境因素，包括机会和威胁。
下面是对该公司的外部因素评估矩阵的分析。
根据上表，该公司在面临的外部环境中得分为3.45，这表明公司面临一些挑战和机会，但整体上仍有发展空间。
内部因素评估矩阵 (IFE Matrix)内部因素评估矩阵用于评估公司内部资源和能力。
下面是对该公司的内部因素评估矩阵的分析。
根据上表，该公司在内部资源和能力方面得分为3.35，这表明公司在一些方面具有竞争优势，但仍有改进的空间。
综合分析通过对公司的外部和内部因素评估矩阵的分析，可以得出以下结论：•公司面临的外部环境因素中，行业竞争激烈和技术创新和变革是主要挑战，但政府政策变化和社会媒体的影响为公司提供了一些机会。
•公司在内部资源和能力方面，公司领导力和生产效率和质量控制是其竞争优势，但供应链管理能力和财务稳定性需要改进。
•公司整体得分为3.45，表明公司在当前市场环境下仍有一定的发展空间。
•建议公司在产品创新能力和销售和市场推广能力方面加强，以应对激烈的行业竞争和技术变革。
范文二简介本文档为某假设公司的分析文档，使用了External Factor Evaluation Matrix（外部因素评估矩阵）和Internal Factor Evaluation Matrix（内部因素评估矩阵）进行分析。
以下是对该公司的详细分析。
外部因素评估矩阵 (EFE Matrix)根据对外部因素的评估，该公司的总加权分数为3.40，表示公司在外部环境下具有一定的竞争优势。
其中，市场竞争和潜在机会是该公司的主要优势，经济环境、政策法规和社会环境对公司的发展也有一定的积极影响。
IE矩阵
IE矩阵简介IE矩阵（Internal-External Matrix,内部-外部矩阵）是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。
多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力-经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。
在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。
如图所示：在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.0～1.99代表企业内部的劣势地位,2.0～2.99代表企业内部的中等地位,而3.0～4.0代表企业内部的优势地位。
相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.0～1.99代表企业面临着较严重的外部威胁,而2.0～2.99代表企业面临中等的外部威胁,3.0～3.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。
可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。
第一， IE矩阵对角线第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；第二，IE矩阵对角线左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；第三，IE矩阵对角线右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。
对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略：(1) 落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。
所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。
(2) 落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略,或选择／盈利战略。
如市场渗透和产品开发战略等。
(3) 落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获／放弃战略。
IE矩阵详细说明1.该分析方法是把战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果分成高、中、低三个等级，从而组成了有九个象限的内部-外部矩阵2.在内部-外部（IE）矩阵中，纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值及企业对外部环境所作出反映的程度。
赢取竞争的100+N工具箱(2021整理)
赢取竞争的100+N工具箱SWOT分析：战略规划的经典分析工具1.1.优势与劣势分析〔SW〕1.2.契机与威胁分析〔OT〕2.1.分析步骤2.2.组合分析2.3.综合分析WOT矩阵分析法3.2.双层次SWOT矩阵分析法3.3.多层次SWOT矩阵分析法3.4.复合SWOT矩阵分析法4.1.系统性特征4.2.要紧优势4.3.局限性5.1.进行SWOT分析需要注重的咨询题法的简单规所以5.3.运用SWOT分析法常见的错误6.1.案例1：基于SWOT分析法的企业竞争情报案例分析：IBM公司6.2.案例2：某玻璃企业SWOT分析6.3.各名企SWOT分析简述6..沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析.星巴克(Starbucks)SWOT分析.耐克(Nike)SWOT分析案例7.1.TOWS分析7.2.高级SWOT分析法PEST分析：组织外部宏瞧环境分析工具2.1.政治法律环境〔PoliticalFactors〕2.2.经济环境〔EconomicFactors〕2.3.社会文化环境〔SocioculturalFators〕2.4.技术环境〔TechnologicalFactors〕点6.2.组合7.1.案例1：医疗器械行业的PEST分析7.2.案例2：旅行社产品的PEST分析8.1.STEEP分析8.2.PESTEL分析.案例1：啤酒行业PESTEL分析BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具1.1.概念介绍个根基因素个圆圈种业务组合2.4.假设条件4.1.应用分析4.2.应用法所以4.3.应用意义6.1.要紧特点6.2.优点6.3.局限性8.1.荣事达集团案例8.2.某糖果企业案例9.1.新波士顿矩阵9.2.大战略矩阵.含义.内容分析.适用范围GE矩阵：企业決定开发战略的分析工具1.1.概念1.2.GE矩阵的做法.绘制GE矩阵2.2.妨碍因素2.3.分析步骤2.4.工具优势2.5.工具局限性.误用情况.概念含义.内容分析.工具运用定向政策矩阵：战略业务组合谋划分析工具大战略区间九个战略方格2.2.因素标准2.3.分析步骤战略IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具关系4.1.两者的联系4.2.两者的区不6.1.概念含义6.2.分析步骤7.1.概念含义7.2.分析步骤8.1.新产品上市的外部因素分析〔EFE〕8.2.新产品上市的内部因素分析〔IFE〕9.参考书目：竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具3.1.案例1：福特竞争态势矩阵分析4.参考书目麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具2.1.要紧内容髓与要点层面的增长2.4.不健康的增长模式2.5.界定三层面是否平衡的要点3.1.运用步骤.预备工作.方法与操作模式.后台支持3.2.意义作用4.1.案例1：澳大利亚C娱乐公司三层面分析波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具2.1.提供商的讨价还价能力2.2.采办者的讨价还价能力2.3.新进进者的威胁2.4.替代品的威胁2.5.行业内现有竞争者的竞争3.1.优势.静态分析.动态分析.环境分析的重要扩展.正式的情景理论的先驱3.2.局限4.2.具体应用流程6.1.案例1：闪存式MP3播放机制造五力分析6.2.案例2：果汁饮料行业五力分析7.1.安迪?格鲁夫的六力分析模型.含义.要紧内容7.2.波特行业竞争结构分析模型.含义.应用方法战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具1.1.定义1.2.深度解释1.3.总结2.1.绘图原所以2.2.绘图步骤3.1.差异因素3.2.竞争因素3.3.竞争对手分组3.4.识不维度3.5.界定方法3.6.分析步骤3.7.如何运用3.9.分析应用3.10.分析意义4.1.案例1：某市印刷行业战略集团分析5.参考书目战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具2.1.战略路径.基于价格的战略.混合战略.附加值或差异化战略确实是基本广义的差异化战略2.2.战略与相应的风险2.3.分析步骤及关注要点3.1.案例：某地区二级综合医院战略钟分析核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具1.1.含义1.2.属性1.3.与企业竞争力的区不分析2.1.识不标准2.2.识不2.3.构成要素2.4.产生来源2.5.表现形态建3.2.构建意义4.1.案例1：华为的核心竞争力分析4.2.案例2：沃尔玛的核心竞争力5.1.概念含义5.2.要紧内容5.3.工具应用波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具1.1.根基思想1.2.价值链的三个含义1.3.内涵2.1.价值活动价值活动分为两大类：根基活动和支持性活动。