软件开发管理模式
中小型软件企业项目管理模式研究
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馈数据和 Ｓ Ａ （ Ｑ 软件质 量保证 ） 员反馈情况进 行综 人 合， 行项 目的文字表述 分析 。 进 描述项 目 目前 的态 势 ，
指出项 目的 问题和建 议解决 问题的方法 。
蛋
人 力 资 源 需 求 计 划
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项 目经 理按 计划制 作流程进 行工作 ，工作结 果汇 总后整 理成项 目的一级 计划文档 。 一级 计划文档 主要 内容有 ：项 目目标、范 围、 选择 项 目的软件过程 模型 、 阶段 目标 、评审点 、时间进度表 、项 目组组织架 构 、 人 力资源 需求、关键计 算机 资源 需求和 成本预算 等 。 项 目一 级计划制 作流程如 图 ３ 。
维普资讯
四 论 文
中小型软件企 业项 目管理模式研 究木
郑巍 曹晶 马海 晶
（ 东技 术师 范 学 院 ） 广
摘 要 ：研究了软件工程项 目开发组织结构、计划管理、项目进度管理、软件质量保证在中小软件开发企业
中如何应 用。重点研 究可操作性和管理 技术如何裁剪 使管理成本 降低 ，达到中小软件 开发企业项 目管理 目标。
项 目完 成 率
根 据 计划 和完 成 任 务情况 反 馈
ｊ Ｌ—— 一
ｉ———一
确立各阶 段 目 标
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关键 计 算 机 资 源 计 划
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绘 出项 目完成率 图 （ 图 ５ 见 ）。其 中基 准为项 目基准 二级计划 （ 次经过评 审通 过 的计 划 ）；计划 为在基 初 准二级计划 基础之上 经过修 订的计划 。单位 为天 。
生实效 。只有这样， 能得 到企业 内部 、 目组成员和 才 项
TOD模式实施方案
TOD模式实施方案一、背景。
随着信息化时代的到来，企业对于技术和管理的需求日益增长。
TOD （Transfer of Development）模式应运而生，它是一种将软件开发工作从高成本地区转移到低成本地区的模式，以降低成本、提高效率、加快开发周期。
针对TOD模式的实施方案，本文将进行详细阐述。
二、TOD模式实施的基本原则。
1. 项目规划，在TOD模式下，项目规划至关重要。
需要明确项目的目标、范围、时间和成本等关键因素，确保项目的可行性和可控性。
2. 团队建设，TOD模式下的团队建设至关重要。
需要建立跨地域的协作团队，确保团队成员之间的有效沟通和协作。
3. 流程优化，TOD模式下需要对软件开发流程进行优化和调整，以适应跨地域协作的特点，提高开发效率和质量。
三、TOD模式实施方案。
1. 项目规划阶段。
在项目规划阶段，需要明确项目的目标和范围，制定详细的项目计划和进度安排。
同时，需要进行风险评估和管理，确保项目的可行性和可控性。
此外，还需要明确团队成员的角色和责任，建立有效的沟通机制。
2. 团队建设阶段。
在团队建设阶段，需要建立跨地域的协作团队。
团队成员需要具备良好的沟通能力和团队合作精神，同时需要接受跨文化的培训，以提高团队的协作效率和质量。
3. 流程优化阶段。
在流程优化阶段，需要对软件开发流程进行调整和优化，以适应TOD模式的特点。
需要建立有效的工具和平台，实现跨地域的协作和信息共享。
同时，需要建立严格的质量管理体系，确保开发质量和进度。
四、TOD模式实施的关键成功因素。
1. 领导支持，TOD模式的实施需要得到领导的支持和重视，只有领导层的支持，才能确保项目的顺利进行。
2. 团队协作，TOD模式下的团队协作至关重要，需要建立有效的沟通和协作机制，确保团队成员之间的有效沟通和协作。
3. 流程优化，TOD模式下需要对软件开发流程进行优化和调整，以适应跨地域协作的特点，提高开发效率和质量。
五、总结。
TOD模式的实施需要从项目规划、团队建设和流程优化三个方面进行全面考虑和规划。
MVC软件架构模式介绍
MVC软件架构模式介绍⼀、MVC设计模式介绍1.1概述：MVC开始是存在于桌⾯程序中的，M是指业务模型（包括业务逻辑和数据），V是指，C则是控制器，使⽤C将M和V的实现代码分离，并且使⽤C来确保M和V的同步，⼀旦M改变，V应该同步更新。
1.2详述（MVC各个层的具体功能）：Model(模型)表⽰企业数据和业务规则。
是应⽤程序中⽤于处理应⽤程序数据逻辑的部分。
通常模型对象负责在数据库中存取数据。
在MVC的三个部件中，模型拥有最多的处理任务。
例如它可能⽤像EJBs和ColdFusion Components、JDBC这样的构件对象来处理数据库，被模型返回的数据是中⽴的，就是说模型与数据格式⽆关，这样⼀个模型能为多个视图提供数据，由于应⽤于模型的代码只需写⼀次就可以被多个视图重⽤，所以减少了代码的重复性。
在M层，⼜将程序具体分成业务逻辑⼦层和持久化层，持久化层负责数据操作，业务逻辑⼦层负责调⽤相应的组件（如持久化层组件、其他组件、辅助类等）来组合成⼀定的逻辑，得到⽤户请求的数据信息。
View(视图)是⽤户看到并与之交互的界⾯。
对⽼式的Web应⽤程序来说，视图就是由HTML元素组成的界⾯，在新式的Web应⽤程序中，HTML依旧在视图中扮演着重要的⾓⾊，但⼀些新的技术已层出不穷，它们包括和像，XML/,等⼀些标识语⾔和. MVC好处是它能为应⽤程序处理很多不同的。
在视图中其实没有真正的处理发⽣，不管这些数据是联机存储的还是⼀个雇员列表，作为视图来讲，它只是作为⼀种输出数据并允许⽤户操纵的⽅式。
从⽽使同⼀个程序可以使⽤不同的表现形式。
⽐如⼀批统计数据可以分别⽤柱状图、饼图来表⽰。
Controller(控制器)接受⽤户的输⼊并调⽤模型和视图去完成⽤户的需求，C层的主要功能在于控制、组合与调⽤。
所以当单击Web页⾯中的超链接和发送时，控制器本⾝不输出任何东西和做任何处理。
它只是接收请求并决定调⽤哪个模型构件(即相应的业务逻辑组件)去处理请求，当然执⾏某些业务逻辑组件的过程中有可能会涉及到数据库操作，但是⽆论是否涉及到数据库操作，处理⽤户请求以获得请求结果的过程都是在Model层完成的，Model层获取result数据之后，再确定⽤哪个视图来显⽰返回的数据。
方法与模式的区别
方法与模式的区别方法与模式是软件开发中的两个重要概念，它们虽然在一定程度上类似，但在本质和应用上存在一些区别。
首先，让我们来看看方法。
在软件开发领域，方法指的是一组特定的操作或行为，用于完成特定的任务或实现特定的功能。
方法可以是面向对象编程（OOP）中的成员函数，也可以是面向过程编程（POP）中的函数。
方法的特点包括：具有特定的输入和输出，可以调用其他方法或函数，具有单一的责任和功能。
方法通过封装和抽象提供了一种组织和管理代码的方式，提高了代码的可重用性和可维护性。
方法有很多种类，包括静态方法、实例方法、私有方法等。
静态方法是在类级别上定义的方法，可以直接通过类名调用，而不需要创建类的实例。
实例方法是与特定对象实例关联的方法，只能通过创建对象实例后才能调用。
私有方法是只能在定义其所在类内部调用的方法，用于实现类的细节，隐藏了对象的内部状态和实现细节。
方法的设计是一门艺术，需要考虑一系列因素，如方法的命名、输入参数、输出结果、异常处理等。
好的方法设计应该具有清晰的目的和功能，符合单一职责原则，易于测试和维护，尽可能地减少依赖和耦合，提供适当的文档和注释。
良好的方法设计可以提高代码的可读性、可维护性和可重用性，提高软件的质量和开发效率。
接下来，我们来讨论模式。
在软件开发中，模式是解决一类问题的经验总结和最佳实践。
模式提供了一种在特定情境下的解决方案，是一种被广泛接受和验证的设计思想和方法。
模式不是具体的实现，而是一种思维方式和规范，可以帮助开发人员解决常见的设计问题，并提供一种可重用的模板。
模式分为三类：创建型模式、结构型模式和行为型模式。
创建型模式关注对象的创建过程，包括单例模式、工厂模式、抽象工厂模式等。
结构型模式关注类和对象的组织关系，包括适配器模式、装饰器模式、代理模式等。
行为型模式关注对象之间的通信和协作，包括观察者模式、策略模式、模板方法模式等。
每种模式都有特定的应用场景和解决方案，可以根据具体的需求选择合适的模式。
中资企业应用软件开发模式
中资企业应用软件开发模式探索摘要：通过对比分析现有中资企业应用软件开发的现状，根据中资企业的经营管理特点以及现有软件开发的背景分析、需求分析和功能分析特点，对中资企业应用软件的开发模式进行了探索，提出了“汉堡式”开发模型和软件“抗震性”等相应的建议和措施，旨在为软件开发更好的融入中资企业应用提供有益的借鉴。
关键词：中资企业；软件开发；背景分析；系统分析前言中资企业与外资企业在管理模式上逐渐趋同，但在很长一段时间内仍无法脱离中资企业的固有管理特点，例如人性化的考虑等。
这就意味着在将来的很长一段时间内，中资企业的应用软件系统在开发过程中需要立足于自身的固有特点，需要与外资企业的软件系统区别对待，不可照抄照搬国外的先进软件系统，否则不仅不能够带来效率和效益的大幅提升，很可能使现有的工作陷入混乱不堪的陷阱。
为此，本文从多个角度对中资企业应用软件的开发模式进行了探索，依据软件开发流程给出了相应的解决方案。
1中资企业应用软件开发背景分析中资企业的软件开发背景分析自有特点，应区别对待。
在进行软件开发背景的分析时，中资企业应用软件的开发应同时兼顾功能、规范和灵活性。
中资企业的管理水平有着自身的特点，而且不同中资企业的管理水平也参差不齐，针对中资企业软件开发背景的分析，应该具有自身的特点，区别对待。
软件的开发应用旨在从根本上提升企业的工作和运营效率，但跨阶段和一步到位式的引进和开发都不具备可行性。
先进的软件固然具备高效率的属性，但先进的软件只有与先进的企业背景相辅相成才能发挥固有的作用，否则就成了摆设，名存实亡，遭受排斥。
中资企业的软件开发背景分析应特别关注灵活性和本土化。
在对中资企业软件开发背景进行分析时，不仅要分析软件开发的必要性和可行性，而且要分析企业的管理水平、员工素质、企业文化。
一款能够经得起客户考验和现场考验的软件应该是与企业相融合的软件，而不是一款嵌入式的软件，更不是一款楔入式的软件。
某些软件开发过分强调软件的功能和先进性，往往忽略企业的承受能力和企业员工素质在现阶段的承受能力，这样的软件都是不成熟的，其前期的开发背景分析注定是失败的。
框架结构形式的特点
框架结构形式的特点1. 引言框架结构是一种常见的软件开发模式，它提供了一种组织和管理代码的方式，使得开发人员能够更加高效地开发和维护软件。
在本文中，我们将详细介绍框架结构形式的特点。
2. 定义框架结构是指将一个系统或应用程序分解为不同的组成部分，并定义它们之间的关系和交互方式。
这些组成部分通常包括模块、类、函数等，它们通过一定的规则和约定来进行通信和协作。
3. 特点3.1 模块化框架结构通过将系统或应用程序划分为多个模块来实现模块化。
每个模块都有自己的功能和责任，并且可以独立地进行开发、测试和部署。
这种模块化的设计使得系统更加可扩展、可重用和可维护。
3.2 分层结构框架结构通常采用分层结构，将系统或应用程序划分为不同的层次。
每个层次负责不同的功能，并且有明确定义的接口与其他层次进行交互。
这种分层结构可以提高系统的可维护性和可测试性，同时也使得不同层次的功能更加清晰和易于理解。
3.3 松耦合框架结构通过定义清晰的接口和协议来实现组件之间的松耦合。
每个组件只需要关注自己的功能，而不需要了解其他组件的具体实现细节。
这种松耦合的设计使得系统更加灵活和可扩展，能够方便地替换或添加新的组件。
3.4 可配置性框架结构通常具有一定程度的可配置性，即可以根据用户需求进行灵活地配置和定制。
通过配置文件、参数设置或其他方式，用户可以选择启用或禁用某些功能，调整系统行为以适应不同的环境和需求。
3.5 插件化框架结构支持插件化开发模式，允许开发人员编写插件来扩展系统功能。
插件是一种可独立安装、卸载和更新的模块，它可以在不修改原有代码的情况下增加新功能。
这种插件化的设计使得系统更加灵活和易于扩展。
3.6 抽象化框架结构通过抽象化来隐藏底层的复杂性，使得开发人员可以更加关注高层的业务逻辑。
通过定义接口和抽象类，框架可以提供一组统一的接口供开发人员使用，而不需要了解具体实现细节。
这种抽象化的设计使得系统更加易于理解和维护。
4. 实例为了更好地理解框架结构形式的特点，我们以Web应用程序开发为例进行说明。
BOT项目管理模式12
BOT项目管理模式12BOT项目管理模式12项目管理模式12：敏捷开发项目管理模式一、引言在现代软件开发领域，项目的动态性和复杂性越来越高，需要在有限的时间内快速交付高质量的产品。
传统的瀑布模式在这种情况下已经无法满足需求，因此敏捷开发项目管理模式应运而生。
敏捷开发项目管理模式强调团队合作、快速反馈和灵活性，以满足客户需求的不断变化。
本文将以敏捷开发项目管理模式为主题，探讨其特点、方法和应用。
二、敏捷开发项目管理模式的特点1.客户参与：敏捷开发项目管理模式强调与客户的密切合作，客户在整个项目中扮演重要角色。
客户参与可以确保项目的目标与期望得到准确理解，避免不必要的沟通成本和延误。
2.快速交付：敏捷开发项目管理模式注重快速交付可工作的软件产品，提高客户满意度。
通过迭代开发，项目团队能够更早地获取客户反馈，及时进行调整和改进。
3.自组织团队：敏捷开发项目管理模式鼓励建立自组织团队。
每个团队成员具备多项技能，能够灵活应对项目需求的变化。
自组织团队能够提高团队成员的积极性和责任感，有利于项目的高效推进。
4.不断改进：敏捷开发项目管理模式强调不断学习和改进。
项目团队需要在每个迭代结束后进行回顾和总结，识别问题和改进措施。
通过持续的改进，项目团队能够不断提高自身的工作效率和质量水平。
三、敏捷开发项目管理模式的方法1. Scrum方法：Scrum是一种广泛应用的敏捷开发方法，它强调迭代开发、团队合作和持续反馈。
Scrum将项目周期划分为若干个时间段（称为Sprint），每个时间段内团队需要完成一组可工作的功能。
Scrum通过每日站会、迭代回顾和迭代规划等活动，确保团队的高效协作和不断改进。
2. Extreme Programming（XP）方法：XP是一种注重软件质量的敏捷开发方法。
XP强调持续集成、自动化测试和简单设计等实践，以确保软件产品的稳定性和可维护性。
XP与Scrum相似，也采用迭代开发的方式，但更加关注技术实践和编码规范。
引入复用的软件开发团队管理
的一 套管理机制 。这是很重要 的。
２ ２ 软 件 开发 团 队 管 理 ．
软件开发 团队 的管理模 式是基于 团队开 发方式 的管理 。 软件开发团队管理 及其 建设 主要 包 括如下 几 个方 面 ：首先 在 组织上要建立符合 自己企 业现状 的 、科学 的岗位责 任制 ， 使它 们在 组织上形 成一 个整 体 团队 。其 次 是要 建立公 司 的
的工业生产有 很大 的不 同，它 是一 种特殊 的工 业 生产 。这
种特殊性主要表 现 为它是 一种 人脑 的智力 生产 ，其 生产形
式是无形 的 ，而其 产 品是那 些被 生产 出来 的体现 用 户业务
逻辑的逻辑产品 。软件产品有不 易理解 、不 易维 护 的特点 。
但是 ，软件开发 作 为一种 工业 生产 也有生 产管 理过 程 ，也
开发进行管理 是迫 切需要解决的问题 。 另一方面 ，软 件复 用是指 软件 开发过 程 中能重 复 利用
共享 知识库 与 培训 体 系。 由于每 个 人 的 经验 与 技术 不 同， 人员 又是流动 的 ，这就 需要 把其 工 作历史 留下来 ，最好将
其 知识 也留下来 ，形成整个企业 共同 的财 富。
需要 重 点 建 设 的 内容 。
关键 词 ：软件 开发 团队；软件 开发过 程 ；软件复 用技 术；软件 开发 管理 中图分 类号 ：Ｆ ７ ． ２０７ 。 文献 标识码 ：Ａ 件项 目开发的有机 组织 与体 制 。软 件开 发组 织要想 形成 自
１ 引言
发 与管理机制 ，并进行规 范化。软件 复用技 术可 以大大提 高软 件开发 的效率。软件 开发 团队 引入 复用技 术后 ，
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软件开发管理新模式
传统的软件开发模式是以技术为主、以管理为辅，项目经理多数来自于技术开发人员，
既要负责整个项目的推进，又要负责技术研发工作。尽管他是项目组中的技术权威，但他的
管理能力不一定行，这样往往会使项目在管理方面陷入泥潭。
在实践了多个软件开发项目后，我们采用了一种新的软件项目开发管理模式—在项目组
同时设立了项目经理和技术经理。
项目经理负责总控，管理项目日常事务，包括客户需求调研、项目组内部（公司部门之
间）的组织与协调、人员管理、项目计划、风险管理、文档管理及评审等。
技术经理（也有的称之为构架设计师）则专职负责技术研发的管理和指导，包括需求分
析、设计、编码和测试等工作。
采用这种模式，软件项目组按照既定的规范进行开发，不仅确保了产品的技术质量，还
保证了项目组文档的完整性。
本篇文章将展示一个软件开发的部分流程，并通过这一流程，说明项目经理和技术经理
如何在项目开发过程中相互配合。该流程是一个比较通用和规范的开发流程。
一个基本的软件开发流程，通常包括项目立项、计划、需求获取与分系、概要设计、详
细设计、编码、测试、软件发布和软件维护阶段，如图所示。
在实际开发过程中，许多活动是并行或迭代的，在某一个时间段可能同时进行多项活动，
或者是某一活动可能会要求返回到上一个阶段再次进行（精化）。
基于以上流程，项目经理和技术经理在各个开发阶段的具体活动（本过程覆盖大多数而
非全部的软件生命周期，且不包括维护阶段）的职责各有不同，需要相互协调和相互补充。
1、 项目立项
此阶段工作以项目经理为主，技术经理为辅。
项目经理：全面规划项目工作的内容，确定目标市场、技术指标和应用要求，划定项目
工作范围和交付成果，明确项目实现的总体设想和实施方案；明确项目需要用到的各种资源，
与技术经理共同预估项目的工作量和成本；提交《项目任务书》，报公司上级领导审批，进
行立项评审。
技术经理：负责确定项目中的新技术的可行性；协助项目经理明确项目需要用到的各种
资源，协助预估项目的工作量和成本。
2、 项目计划
立项通过的项目才能进入正式的开发工作，此阶段工作同样以项目经理为主，技术经理
为辅。
项目经理：召集关键技术人员（可以是其他项目组的成员），详细估算项目的工作量和
成本；明确各阶段的活动内容，以及各阶段需要完成的软件工作产品，制定《工作拆分表
（WBS）》，作为项目开展工作和详细计划的基础；对项目进行一系列的风险评估，进行详
细进度计划安排，落实时间进度、资源（人员、设备）、技术、资金等，完成《软件开发计
划》及进度表；组织项目组成员和高层对此阶段完成的文档进行评审。
技术经理：参与详细估算项目的工作量和成本；协助项目经理完成《软件开发计划》及
《进度表》；参与评审本阶段提交的文档。
3、 需求获取与分析
从这一阶段开始，项目开发管理的重心开始转移，一直到测试任务完成以前，项目开发
的工作都是以技术经理为主导，项目经理只是辅助监督技术经理按照流程的标准和要求完成
任务。
需求的获取是一个不断反复、不断深化的过程，可能需要多次，并一直到软件开发活动
结束为止。为使需求调研更有效果、针对性更强，此阶段开始前，建议由项目经理和技术经
理共同准备一份《需求调研问卷》，将需要调研的问题详细罗列在问卷中，并根据问卷展开
调研。问卷中的问题最初以客户的高层需求为主，随着设计与开发的深入，问题逐渐细化为
系统实现的技术细节。
技术经理：与项目经理共同准备《需求调研问卷》，审核问卷中的问题；参与需求调研；
调研结束后，根据项目需求报告界定的工作范围和应用方案的设计思路，进一步深入细化应
用方案，描述将要开发的系统中包含的业务流程、约定、数据源、报表格式等，整理成《软
件需求规格说明书》或《软件用例说明书》；指导测试组完成《系统测试用例》；参与评审本
阶段提交的需求文档。
项目经理：参与准备《需求调研问卷》，审核问卷中的问题；参与需求调研；协助技术
经理整理《软件需求规格说明书》；指导测试组完成《软件测试计划》；组织项目组成员对完
成的需求文档进行评审。
4、 系统概要设计
此阶段主要是根据项目需求分析，对将要建立的满足用户需求的计算机系统进行分析。
技术经理：在系统分析过程中，指导设计人员（共同参与）划分需求的功能模块或包
（Package），对每一个模块进行分析和抽象，找出描述模块及系统责任所需的类及对象，最
终产生一个符合用户需求，能够直接反映模块和系统职责的分析模型；完成提交《系统概要
设计说明书》；指导测试组完成《软件集成测试用例》；参与评审本阶段提交的概要设计文档。
项目经理：组织项目组成员或其他项目组的设计人员对完成的设计文档进行评审。
5、 系统详细设计
技术经理：根据项目需求分析和概要设计，针对具体实现中的人机界面、数据存储、任
务管理等内容，指导设计人员（共同参与）进一步分析和细化，详细定义各个模块或包
（Package）中的类和对象的属性与方法，以及它们之间的联系，完成包括UI设计、对象设
计和数据库表设计；提交《系统详细设计说明书》、《数据库设计说明书》；参与评审本阶段
提交的设计文档及模型。
项目经理：组织项目组成员对本阶段完成的详细设计文档及模型进行评审。
6、 编码实现
这一阶段的任务基本上由技术经理指导完成，只有在非常关键的代码模块或必要时（如
外购软件等），才由项目经理组织代码的评审。
技术经理：根据系统详细设计的结果，通过具体的程序语言、数据库或者硬件设备指导
程序员（共同参与）实现设计中的数据结构和算法；核查程序员完成的代码模块；指导开发
人员（共同参与）集成各模块或子系统。
项目经理：组织项目组成员对本阶段提交的工作产品进行评审（可选）。
7、 测试
测试阶段的任务虽然主要由测试组完成，但测试工作的开展离不开技术经理的指导，而
且更需要项目经理协调软件开发小组与测试组之间的关系。目前，对于测试的管理和跟踪多
数采用回归测试的方式。
技术经理：当软件的各个子系统或整个系统完成后，指导测试组完成集成测试和系统测
试任务；评审和核实测试组提交的《集成测试报告》和《系统测试报告》；根据测试结果分
派任务给开发人员，指导（或共同参与）对软件产品进行修改。
项目经理：协调软件开发组与测试组之间的关系，指派测试任务给测试组；组织项目组
成员对本阶段提交的工作产品进行评审。
8、 产品发布
本阶段的任务主要是完成产品的包装，这是软件开发的收尾工作，项目组的管理重任移
交到项目经理。
项目经理：组织人员整理项目组内部的开发文档，如需求、设计、编码、测试以及各种
开发管理文档资料；分派完成用户文档的任务，包括安装指南，使用手册，技术手册，培训
教材等；指派撰写产品宣传资料的工作，例如产品介绍资料，演示光盘等；组织用户对完工
的项目（提交的软件产品）按照验收步骤进行验收，完成《用户验收报告》。
技术经理：协助整理项目组内部的开发文档，如需求、设计、编码、测试以及各种开发
管理文档资料；开发软件产品的安装程序；参与评审本阶段提交的工作产品。
9、 周期性活动
在项目开发过程中，有一些活动是贯穿整个软件开发过程的，我们将这些活动称之为周
期性活动，包括项目计划调整、项目活动的跟踪与监控、风险再评估、配置管理、质量保证
等，活动的结果主要由项目经理或指定人员定期或在事件驱动下更新（评审或审阅）《软件
开发计划》、《项目问题日志》、《项目报告》、《项目风险日志》、《会议纪要》、《工作任务单》、
《项目度量数据收集》等文档。
在项目中同时设立项目经理和技术经理，可以有效实现项目技术和管理上的分工合作。
项目经理擅长管理，与客户交流时可以加强说服力，可以更直接地了解客户的要求，对客户
提出变更请求管理更加合理，也更有助于文档的管理与评审活动的开展。
技术经理是技术权威，可以专注于技术研发工作，有助于提高软件开发的效率和产品质
量。
当然，这种模式下的项目经理不仅要有丰富的软件开发和管理经验，不只是做计划、总
结汇报、安排工作，同样也需要具备软件开发的技术背景。只有这样，才可以在开发过程中
发现技术问题，并有助于更深入地了解项目技术架构和细节，保持项目中有关概念的一致性。
技术经理也不能只顾埋头苦干，也要兼顾项目的管理，要激发技术人员的创造性和积极
性。项目经理与技术经理之间也要经常沟通，项目经理和技术经理在完成各自工作的同时，
都要及时通知对方，避免形成项目组内部的帮派。