上海IBM项目经理管理培训全套资料3
IBM_项目管理培训
先出 PBS，OBS，再出责任矩阵；
再出 WBS； 将角色映射资源，形成 RBS
4.3 WBS 的定义与作用
WBS 的定义：“必要”且“足够” 一种工作分解结构（WBS）是项目要素的集合，是对项目总范围的组织和界 定。 WBS 中的每一项工作都与实现项目目标相关 如果某项工作不在 WBS 系统内，那么，这项工作就不在项目范围内。
IBM PM 培训笔记
IBM 售前必须提交给客户的两个工件：风险列表、项目计划横道图。
1. 项目管理流程优化点
减少流程步骤 消除等待时间、传递时间 并行
优化检查、评审点 建立工作模板，减少返工错误 减少客户接触点
2. 项目管理计划
项目一开始要做一个全生命周期的计划，这个计划做到一个个的工作包。 每一个迭代周期要解决当前风险最大的任务。 首先建立架构，之后进行添肉。
需求分析是项目计划的基础 从项目的需求分析中得到什么？ 为什么用户会经常要求“变更” 用户真的知道他们想要什么吗？
“找到关键的需求”是项目经理在启动阶段的重要工作 找到并汇总用户和干系人的关键需求 将需求进行分类 需求清晰，可操作 需求的确认
3.4 找到项目的干系人（StakeHolder）
5. 项目的核心过程规划——进度计划
怎样才能制定出一个合理的进度计划 编制进度表 计算活动浮时、关键路径 可视化的管理：进度表和网络图 进度如何控制和变更
5.1 怎样才能制定出一个合理的进度计划
将 WBS 进一步分解到各项活动（Activity） 建立各项活动之间的关系（排序） 估算活动的持续时间 时间分析过程（网络图与浮时） 资源平衡对项目的影响 计划基线对项目的影响 计划基线的建立和使用
项目管理-上海IBM项目经理培训TeAM方法 精品
TEAM:Work product Dependency Diagram
Execute phase work products
Plan Phase Work Products: -Business Context Diagram -Current Organization Descr. -Business Process Roadmap -Envisioned Goals and Issues -IT Standards -Current IT Environment
Buying Process
Evaluate Business Environment
Develop Business Strategy& Initiatives
Recognize Need
Evaluate Options
Signature Selling Method and TeAMethod
Evaluate Customers Business Environment
➢ Demonstrate Business Benefits,Capabilities,Qualify Opportunity
✓ Outline Solution Requirements(Define and categorize requirements,Develop architecture overview,Establish system context, Identify Key use cases)
✓ Develop Architecture Overview(Same name)
上海IBM项目经理管理培训全套资料(6个文件)3
参加者指南（’s ）®3 1.0参加者指南（）®3 1.0欲知更多详情请联系:应用开发商计划中国区小组电话. (021)63263588 (021)63262288 转5203 传真 (021)63858391:版权所有，未经 , .®许可,本文不得以任何形式(包括电子出版物,机械复制或其他任何存储手段)加以出版。
目录1241625什么是仿真模拟?（ a ?）这个培训班包括了一个基于计算机平台的名为® ()的仿真模拟测试。
该模拟测试着重高效项目管理方面所需的商业技能和决策能力。
在形式上有点类似于通过一个项目的贯穿来学习一个案例的过程。
在整个过程中，可能会有许多事先无法预料的事情发生，这就要求你在结合战略性、洞察力以及利益性的前提下对这些事件采取相应的措施。
®聚焦于一个软件开发项目的管理。
这一事件将带你经历整个项目从概念定义到交付使用的每一个环节。
你将作为项目经理小组中的一员来参与这个项目开发。
你将有机会接触到客户、项目资金管理人以及包括高级管理人员、财务、程序员和程序调试员在内的公司职员。
在一个项目的执行过程中，你必须作出一些对整个项目的成功与否起重要影响作用的决定。
有别于一般案例学习的是®所包含的相互影响作用。
你和你的队员们是项目的决策者，并且将分别旅行项目经理的职责。
同时将整个项目中的各个环节加以推进和有机串联，为项目的进展作出决策。
你将受到鼓励去对每一个问题和决策加以讨论，并且就如何将项目继续下去达成一致意见。
该讨论将为你提供一个聆听他人观点和意见的机会，从而是你从中受益于与同伴之间的互相学习。
在模拟过程中，每当你作出一个决策，你都能很快接收到来自于其他模拟人物对你这个决策所作出的回应。
同样，你也会收到以报告形式出现的反馈信息，同时，将对此加以记录并对你所作出的每一个决策加以评分。
仿真模拟为你提供了一个无风险的项目管理实践环境，然而却能让你真实地看到自己各个行为决策所带来的后果以及他人因自己的决策行为而作出的反应。
IBM内部培训-成功的项目管理
IBM内部培训-成功的项目管理IBM内部培训-成功的项目管理导言:项目管理是企业中非常重要的一项工作，它能够帮助企业实现目标，提高效率和盈利能力。
IBM作为全球领先的技术和咨询服务提供商，一直以来注重项目管理的培训和实践。
本次培训将重点介绍成功的项目管理所需的关键技能和最佳实践。
一、项目管理概述1.1 什么是项目管理？项目管理是将有限的资源，如人力、资金、设备、材料等，通过合理的组织和协调，以达到项目目标的过程。
它包括项目的规划、执行、监控和收尾等多个阶段。
1.2 为什么需要项目管理？项目管理能够帮助企业实现目标，提高工作效率和质量，降低成本和风险。
它可以确保项目按时按质量交付，并提供良好的沟通和协作机制。
二、项目管理的关键技能2.1 强大的沟通能力项目管理涉及到与不同职能部门、利益相关方的沟通和协调。
项目经理需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达需求和目标，并理解他人的意见和建议。
2.2 全面的计划能力项目管理需要综合考虑项目的目标、资源、时间和风险等因素，制定详细的工作计划和进度安排。
项目经理需要具备良好的解决问题和决策的能力，能够及时调整计划以应对外部环境的变化。
2.3 准确的风险管理项目管理面临各种风险，如技术、市场、财务等。
项目经理需要能够准确地识别和评估风险，并制定有效的风险应对策略。
他们还需要建立良好的风险管理机制，及时跟踪和控制风险的发生和影响。
2.4 灵活的变更管理项目管理中经常会面临变更，如需求变更、资源调整等。
项目经理需要具备灵活的变更管理能力，能够及时响应变化，调整项目目标和计划，并与团队和利益相关方进行充分的沟通和协调。
三、成功的项目管理实践3.1 组建高效的团队项目成功与否很大程度上依赖于团队的合作和协作。
项目经理需要根据项目需求和团队成员的技能和能力，合理分配任务和资源，并建立良好的团队氛围和沟通机制。
3.2 制定清晰的目标和约束项目经理需要与利益相关方明确项目的目标和约束，确保所有人对项目的需求和要求有共同的理解。
上海精品IBM项目经理培训资料(2个ppt 5个doc)
Sell Cycle
Verifiable Outcomes
Customer and IBM agreement to the value of a relationship.
ldentified Customer-demonstrated interest in working with IBM.
Customer-stated business need,buying vision and agreement to
Architecture Decisions
Component Model
Operational Model
Available Assets
Viability Assessment
TEAM:Task Format
▪ Title ▪ Purpose
➢ SIMethod task enabled
▪ Description ▪ Associated work products/technique papers
Monitor solution
Implementation and Ensure Expectations are Met
Identified Validated Qualified Proposed
Won Completed
Plan
Execute
Implement
Signature Selling Method:Outcomes
Select Solution Option
Develop Solution
with Customer
Resolve Concerns and Decide
Implement Solution and Evaluate Success
上海IBM项目经理培训资料
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月7日星期二
专题讨论会议事日程
第一天 提出项目 第二天 计划并实施项目 第三天 控制并结束项目
Pte 股份有限公司SMG培训体系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
•IBM 应用开发商计划中国区小组
专题讨论会议事日程
•积累经验 利用经验
•IBM 应用开发商计划中国区小组
学习目的
了解PM的目的和作用 使用PM工具 能预测到项目中的一些问题 权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要 将PM工具与人们的需要结合起来 了解PM有组织和政治上的一面
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
•IBБайду номын сангаас 应用开发商计划中国区小组
项目成功的驱动因素
项目成功的主要驱动因素
• 最高管理层的支持 • 明确的目标和目的 • 客户的支持 • 经济上的支持 • 现实的计划 • 适合的资源 • 所有权 • 工作努力、精力集中的工作人员 • 有效的交流
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
•IBM 应用开发商计划中国区小组
项目成功的主要制约因素
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
所希望的、所担心的、所预期的
希望
担心
•基本规定
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
•IBM 应用开发商计划中国区小组
项目的特点
•处理工作
重复处理 继续进行 反复
• 这不是项目管理过程中有意去 从
• 事的那种工作
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•积累经验 利用经验
上海IBM项目策划经理培训资料3
IBM执行项目治理学习如何进行良好的项目治理是一回事，但要完成项目治理又是另外一回事。
有专门多个人和机构却会阻碍这一过程的进行。
本模块将会回忆个人行为和机构的动力，行为和完成机构变化的政治过程。
该过程应该视做一个简单的完成过程，没有复杂的因果关联，没有困难的要处理的问题，只是指出了一种新的排列规律。
对改革家而言，这些实体以旧的规律进行排列是有好处的，只有冷漠的拥护者会新的规律排列的实体是有好处的，然而这一类人的数量在增加着……部分缘故是对人类的怀疑，他们不到他们能体会新的事物的时候他们是不是会相信任何新生事物的。
Niccolo Machiavelli, The Prince,1513一个人专门少——特很多——能够与他的自身训练进行对抗，惯有思维实在是太强大了。
Mark Twain, As Regards Patriotism, 1923完成项目治理文件百分比得分你的项目的分数有多高？现在我们来比较82个成功项目来看看你的项目的分数。
假如你的分数在以下这些项目中的得分低于50%，那么你就应该要注意这些因素了。
假如一个因素不适用于你的情况，那么就用70%那一栏的分数作为平均分。
百分比得分个人得分的项目任务高层治理项目时刻咨询人个人降低% 支持安排１００％９９９８９８９８９７９０％９１８９８７９１８６８０％８７８３８１８４７８７０％８４７８７８７６７３６０％８１７３７４７５６８５０％８０６７６８７０６５４０％７７６５６２６４５９３０％７３６０５６５９５７２０％６９５５５１５３５１１０％５９３９４３４０４３０％４１０２５１８１９个人得分的技术任务可同意的激励和反馈交流解决的问题降低% 顾客数１００％９９１００１００９９９９９０％８５９０９１８９９０８０％８０８６８５８２８５７０％７８８１８２７６８３６０％７６７７７８７２７８５０％７４７４７４６９７６４０％７０７０７２６６７４３０％６８６５６７６３７０２０％６５６０６１５５６６１０％５８５２５１４９５８０％３８１３２０１２４６项目执行纲要。
上海ibm项目经理培训资料2
S．W．O．T．Analysis注释：优势/弱点——需要考虑的方面：●人员——支持者/反对者，技术，相关事务，动机，分包商，现实组合，外部资源，现有资源●过程——现有的最优实践过程●技术——新的或已存在的经验机遇/威胁——需要考虑的方面：●竞争——战略/可能的行动，时限●顾客——组织/商业方向/变化●行业——行业中正在发生什么事情，会对该项目产生什么影响？●技术——可能过时的技术，潮流技术●环境——低靡时期，商业成本，法律/规定，人口资料，社会文化风险评估表风险管理计划格式I.项目摘要和说明1.1项目摘要1.1.1项目和组织目标1.1.2运行和技术特点1.1.3关键功能1.2项目说明1.2.1要求1.2.2进度表1.2.3具体合约要求II.风险管理方法2.1定义2.1.1技术风险2.1.2纲领性风险2.1.3支持性风险2.1.4成本风险2.1.5进度风险2.2风险评估方法一览2.2.1要求的计数2.2.2实施评估结果III.应用3.1风险评估3.1.1风险判断3.1.2风险定量3.1.3风险排列3.2风险对策发展11 3.3风险对策控制3.3.1控制评价3.3.2风险归档IV.其他相关计划V.结论及推荐方案VI.核准出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
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参加者指南（Participant’s Guide）The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0参加者指南（Participant Guide）The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0欲知更多详情请联系:IBM应用开发商计划中国区小组. (021)63263588 (021)63262288 转5203 传真 (021)63858391: pwdchinacn.ibm.所有，未经Strategic Management Group, Inc.®许可,本文不得以任何形式(包括电子出版物,机械复制或其他任何存储手段)加以出版。
目录1241625什么是仿真模拟?（What is a Simulation?）这个培训班包括了一个基于计算机平台的名为The Complete Project Manager® (TCPM)的仿真模拟测试。
该模拟测试着重高效项目管理方面所需的商业技能和决策能力。
在形式上有点类似于通过一个项目的贯穿来学习一个案例的过程。
在整个过程中，可能会有许多事先无法预料的事情发生，这就要求你在结合战略性、洞察力以及利益性的前提下对这些事件采取相应的措施。
The Complete Project Manager®聚焦于一个软件开发项目的管理。
这一事件将带你经历整个项目从概念定义到交付使用的每一个环节。
你将作为项目经理小组中的一员来参与这个项目开发。
你将有机会接触到客户、项目资金管理人以及包括高级管理人员、财务、程序员和程序调试员在的公司职员。
在一个项目的执行过程中，你必须作出一些对整个项目的成功与否起重要影响作用的决定。
有别于一般案例学习的是The Complete Project Manager®所包含的相互影响作用。
你和你的队员们是项目的决策者，并且将分别旅行项目经理的职责。
同时将整个项目中的各个环节加以推进和有机串联，为项目的进展作出决策。
你将受到鼓励去对每一个问题和决策加以讨论，并且就如何将项目继续下去达成一致意见。
该讨论将为你提供一个聆听他人观点和意见的机会，从而是你从中受益于与同伴之间的互相学习。
在模拟过程中，每当你作出一个决策，你都能很快接收到来自于其他模拟人物对你这个决策所作出的回应。
同样，你也会收到以报告形式出现的反馈信息，同时，TCPM将对此加以记录并对你所作出的每一个决策加以评分。
仿真模拟为你提供了一个无风险的项目管理实践环境，然而却能让你真实地看到自己各个行为决策所带来的后果以及他人因自己的决策行为而作出的反应。
学习目标/项目管理的各个阶段（Learning Objectives/Phases of Project Management）以下为贯穿整个学习计划的项目管理各个阶段以及各个阶段的相应学习目标。
第一阶段项目定义阶段必要条件/规格各个小组的角色分配步骤/程序项目资金管理规划阶段时间安排任务定义任务分配质量担保团队合作及发展领导能力项目资金管理第二阶段规划及执行阶段团队合作能力/相关知识团队成员的可用性质量担保项目资金管理时间表信息沟通问题第三阶段执行阶段组织冲突质量担保技术策略市场策略团队合作项目资金管理学习目标/项目管理的各个阶段（Learning Objectives/Phases of Project Management）(cont’d)第四阶段(cont’d)结束阶段生产力的降低市场策略薪酬机制手续SAI的背景（Background of SAI）公司简介SAI (Self Aggrandizement Inc.) 是一个在过去的十年里仅生产电脑主机的计算机软件公司。
该公司因其主席Farlington “Farley” Barnsworth一个名为DoItAll的软件创意而成立。
自公司创办以来，除了名为“does it all”的软件之外尚无任何新的软件问世。
他们一直致力于对原有产品的升级和功能上的加强。
他们几乎每年都推出一个升级产品。
SAI现有的产品，即DoItAll，在电脑主机市场上名列第二，销量为市场主打产品dBEZT的一半。
尽管我们仍拥有不少忠实的顾客，但是主机市场似乎已经很难再有所发展。
紧跟处市场主导地位的dBEZT之后的SAI，是一个不错的公司，其产品在功能上不亚于dBEZT—只是在时间上晚了一步，但是在价格上却更为优惠。
SAI因其良好的售后服务而闻名。
此外，由于他们有充分的时间来开发新产品，他们也因具有高质量的软件调试而闻名。
因此，他们的DoItAll在质量上一直享有较好的市场排名。
该公司划分为技术部门和管理部门两个部门，技术部门由Farley Barnsworth的一个多年的老朋友Joseph “Mac” MacIntozh担任主席。
该部门包括系统设计、程序设计和程序调试四个部门。
管理部门由Luther Keinfreigeist担任副主席。
该部门包括市场/销售、产品、财务、人事和后勤部门。
执行委员会由主席和副主席所组成。
关于这个项目最近，销售团队已经说服高层管理人员，认为公司应该开发个人电脑产品—一个能够真正实现DoItBetter的产品。
该产品将沿用DoItAll的某些功能特点，但同时也将需要有新的、适用于个人电脑的性能。
正是由于该产品将基于DoItAll进行开发，所以所有公司成员都期盼这一项目能够早日得以完成。
市场/销售部门已经决心在大约九个月后将DoItBetter打开一扇“机遇之窗”，你就是被委派在这一时间围完成该项目的项目经理。
虽然你以前是系统设计部门的经理，但是执行委员会仍决定你必须向管理部门的副主席Luther Keinfreigeist提出申请报告。
他们已经为你提供了一个初步的从经理到主管的提升机会，并且他们按时该项目所带来的丰厚利润将进一步将你提升为特别项目主管，并且有可能促成一个新部门的建立。
你将利用你部分的时间（80小时每“月”）来开发DoItBetter项目。
关于客户DoItBetter 将由NatSoft发行，NatSoft是国一个软件和电脑的发行商。
与你联系的是该公司的主席Craig Martin。
NatSoft在过去曾经与SAI有过合作并且就DoItBetter软件开发的可行性作出了分析。
Craig 强调他希望DoItBetter能够与其现有的畅销产品Cricket 4-5-6相媲美。
他相信加强的帮助窗口和帮助菜单将成为DoItBetter软件最为突出的特点。
Craig建议Farley Barnsworth将帮助窗口作为该产品的主要设计重点。
关联方(STAKEHOLDERS)在DoItBetter 项目中有几个部的stakeholders需要加以考虑。
可以说Farlington “Farley” Barnswoth 为了该项目是冒了很大的风险。
有人传言’Farley可能将公司卖给其竞争对手MEGA 公司。
’Luther Keinfreigeist 对DoItBetter 项目的开展十分兴奋。
然而，他和“Mac” MacIntozh 都对该项目持怀疑态度。
除了来自上级管理部门的怀疑，你还得在部门主管之间周旋。
你不会对其他参与该项目的部门产生任何威胁，但是你可以想象到总会有几个主管不会为你的项目提供支持。
另一个部stakeholder 是Jack Walker. Jack来自于财务部门，他被委派处理所有与DoItBetter 项目相关的帐目。
如果Jack 管理不当的话，很有可能会在帐面上破坏你的项目进展。
Jack 负责向你提供工资报告和预算报告。
关于 DoItBetter 项目最近，我们的销售团队已经意识到电脑的普及将对SAI开发电脑产品起很好的支持作用。
该产品将沿用DoItAll的部分功能，但是同时也会增加适用于电脑的综合功能。
由于SAI 已经具备了开发新产品的基础，即 DoItAll，所以可以预料DoItBetter软件的开发将很快完成。
DoItBetter 项目SAI 设想用DoItBetter在DoItAll原有的市场上打开销路，并且同时将市场扩展到电脑用户。
为了实现这一点，新产品必须在各个方面胜过DoItAll。
因此，新产品得具有新的功能特点，并且领先市场。
执行委员会已经对新产品作出了如下的决策目标：质量方面DoItBetter 不能有缺陷和不足，较低的出错率，以及优秀的文档功能创新方面DoItBetter 必须支持最新的管理概念，适应最新的管理实践发展技术支持DoItBetter 必须使用图表、窗口以及最好成绩的操作系统。
它应该具有良好的互动性，支持网络，并且有很好的防病毒功能。
项目工程小组（THE PROJECT TEAM）现在，尚且还没有人直接向你打报告。
你必须得避开其他部门的人的破坏，以确保该项目的安全进行。
部门主管对该项目的可行性持有怀疑态度，但是Farley对他们深信不疑，并被安排参与该项目的开展。
你必须明确如果主管派人参与该项目的话，你的才能将无法得到应有的发挥。
Farley允许你在那些自告奋勇加入DoItBetter项目小组的候选人中招募你想要的人才。
你的组员也只能在项目上花部分的时间。
你已经完成对你“核心小组”的选拔。
核心小组由来自以下各个部门的经理所组成：系统设计部门（Systems Design）–系统设计主要负责设计所有的产品并确定工程的操作环境，明确产品用途 (参考来自市场/销售的建议)，策划数据文档，定义功能及运算方式的参考代码。
系统设计团队的核心成员为Bob O'Leary。
编程部门（Programming）–编程人员主要利用来自系统设计的数据原型编写程序代码，以实现所定义的功能。
负责这一块工作的经理是Karl Schmidt。
程序调试部门（Testing）–程序检测小组主要负责测试程序编码以确认程序能正确按照设计所需完成任务。
Evelyn Lee是程序测试小组的核心成员。
市场/销售部门（Marketing/Sales）–市场/销售部门负责产品的包装、销售渠道、促销活动、具体实施办法以及瞄准机会为产品打开市场。
该团体的代表为Sky Mastersen。
产品部门（Production）–产品部门着力编写用户手册、磁盘副本以及做好产品运输的最后包装工作。
该部门的核心成员是Bill Williams。
另外，你已经选拔出了你的项目管理员-- Dana Herman。
Dana 将提醒你有关你的时间日程安排，包括与项目资金管理人员的会议和与团队核心成员们的会议，甚至还将为你安排每个阶段所必需的为期一周的假期。
团队的核心成员将关注整个项目的进展，并且在整个项目进行过程中成为你与各个相应团队中参与者之间的主要桥梁。