华为管理变革 PPT
华为创新管理最终版ppt课件
世界知识产权组织3月13日发布报告称，2013年全球国际 专利申请量首次超过20万件，其中中国取代德国成为世界第三。在企 业专利方面，日本的松下公司以2881件专利申请量居全球首位，中国 的中兴公司和华为公司分别以2309件和2094件位列第二和第三。
领先原因—投入巨大：
根据华为公司的惯例，为保持在技术领域的领先，华为每 年坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将 研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。
NO.1 华为的创新战略
跟随、模仿
即在行业的技术领先 厂商首先研发出新技 术和新产品、证明其 有商业价值的情况下， 华为才会投入大量资 源进行产品级的开发。
合作、改进
跟随、模仿
在华为，创新不是封闭行 为，而是主动接纳全球竞 争对手进步与挑战的“开 放式创新”。华为积极广 泛地与全球电信领域的同 行厂商、知识产权持有人 开展知识产权许可谈判。
NO.2公司业务
运营商业务（70%） LTE被华为视为2014年华为运营商业务增长的最强引
擎全球（4G网络建设的热潮已经影响从网络到承载，再 到终端的各个环节，这是华为的核心机会） 企业业务（6%）
敏捷网络、数据中心解决方案和eLTE解决方案 消费者业务（24%）
提升消费者终端的全球品牌形象是2014年消费者业务 领域的重点
2.用户机厂家：许多当年生产用户机的厂家被淘汰出局。 任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额
再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交 换机，进军公用电话电信领域。
90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营 企业根本无法从银行贷到款。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新 产品的பைடு நூலகம்发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。
华为管理模式 PPT课件
华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
向华为学习什么
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可 以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路， 并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备 受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆市增长，美国业务 增长60%，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业， 华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企 业。
● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。
● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。 所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有 希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展 的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户 永远是企业之魂。
华为战略管理ppt课件
核心价值观
社会责任
追求
文化
06
核心价 值观
02 员工
利益
04
精神
技术
9
《华为基本法》
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的
艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无
依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
要比像中兴这样有背景的
企业反应慢，常常会失去
市场的先机，比如：网通
的小灵通和联通的
CDMA 战略。
16
战略方案
“华为公司战略方案“
17
华为公司国内战略
1
“农村包围城市” 的战略
2
技术上优势战略
3
联合经营战略
18
华为公司国际战略
华为国际化战略的概括
19
华为公司国际战略
与跨国公司合作建立
建立完善的服务队伍 （1）和友商共同发展
4
华为技术有限 公司
品牌 ✓质量好 ✓服务好 ✓价格优
5
目录
contents
01
《华为基本法》
02
华为公司发展战略与战》
7
《华为基本法》
华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998 年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、 员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年 时，截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%，1998年3月、员 工8000人的公司了。
华为变革及流程管理框架
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1999
2000
2001
Focus Invent Launch
I/T Projects
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华为的战略：持续管理变革
华为的战略：持续管理变革华为的战略：持续管理变革华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，自1987年创立开始，公司就秉持着持续管理变革的战略，致力于推动通信行业的创新和发展。
在过去的几十年里，华为不仅取得了长足的发展，还成功建立了一个强大的全球品牌，成为了一家备受推崇的企业。
持续管理变革是华为一直以来赖以生存和发展的核心战略。
华为始终坚持以客户为中心的理念，不断调整与适应市场的需求。
公司深知，只有紧跟时代的步伐，才能够应对不断变化的市场环境以及激烈的竞争。
因此，华为始终保持警觉性，积极寻求改变，不断调整公司整体策略与运营方式。
在过去的几十年里，华为实施了一系列重大变革，包括从原来只生产电信设备到现在提供全面解决方案，以及从国内市场向国际市场拓展等。
在华为的管理层中，变革管理被视为一项关键任务。
公司高管们认识到，企业要实现长期的成功，就需要不断总结经验教训，及时优化管理模式，并为组织内部推行变革提供动力。
因此，华为设立了变革管理部门，专门负责组织和推动公司内部的变革活动。
该部门积极引入国际先进管理理念，并结合公司的实际情况制定具体的管理政策和措施，确保变革的顺利实施。
华为的管理层坚信，团队合作和员工的培训发展是推动变革的关键因素。
因此，公司一直重视培养具有全球视野和创新精神的高素质团队。
华为投入大量资源用于员工培训与发展，为员工提供持续学习和不断成长的机会。
同时，华为还积极建立了一套完善的激励机制，通过激励和奖励鼓励员工积极参与变革，推动组织的发展。
华为还注重建立和加强与合作伙伴的关系。
公司与全球各地的供应商、合作伙伴和客户建立了稳定且长期的合作关系。
通过与合作伙伴共同携手，华为得以更好地了解市场需求，并更加敏锐地抓住市场机会。
华为的合作伙伴们共同分享着公司的成功，也是华为持续管理变革的重要支持者。
最后，华为还致力于技术创新和研发投入。
公司将创新视为持续管理变革的重要驱动力。
华为在全球各地设立了多个研发中心，聚集了大量的科研人才，并投入大量资源用于技术研发。
华为管理变革 ppt课件
【关于变革应该知道的】
【1997年的华为现状】
【华为变革收益（以研发为 例）】
【华为的变革历程】
Байду номын сангаас
【华为三个变革阶段的变革项 目】
【华为持续管理变革的原则】
【华为最新变革目标】
【华为变革管理的十六条经验】
【华为变革成本的高投入】
华为管理变革
10班 刘蕴珊 2
发展历程
1987年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公 司的销售代理。
1989 年：自主开发PBX。1994 推出C&C08数字程控交换机。 1990年：开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 1992年：开始研发并推出农村数字交换解决方案。 1995年：销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知
识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。 1996年:推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔
签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发
……. 2010年:9月华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手
机,在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳 绩。
2011年：推出华为honor荣耀手机。华为获2011中国金融业客服中 心优秀服务商大奖。推出华为 Vision远见手机。
关于华为
2011年7月，华为以273.557亿美元年营 业收入再度入选世界500强。并且位居世界 500强第351位。华为由此也成为全球通讯设 备领域增长最快的企业。
如果说中国有全球化企业的话，那这家企 业一定是华为。华为的伟大在于他是在一个 竞争激烈的市场中，创造了一个高速成长的 传奇。
华为变革及流程管理框架
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华为管理变革：三原则七反对
华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。
当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。
从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。
华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。
01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。
特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。
首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。
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【华为变革成本的高投入】
1为
2011年7月，华为以273.557亿美元年营 业收入再度入选世界500强。并且位居世界 500强第351位。华为由此也成为全球通讯设 备领域增长最快的企业。
如果说中国有全球化企业的话，那这家企 业一定是华为。华为的伟大在于他是在一个 竞争激烈的市场中，创造了一个高速成长的 传奇。
从20多年前的2.4万3 人民币起家到如今的
【关于变革应该知道的】
4
【1997年的华为现状】
5
【华为变革收益（以研发为 例）】
6
【华为的变革历程】
7
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大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
【华为三个变革阶段的变革项 目】
10
【华为持续管理变革的原则】
11
【华为最新变革目标】
12
【华为变革管理的十六条经验】
华为管理变革
10班 刘蕴珊 2
1
发展历程
1987年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公 司的销售代理。
1989 年：自主开发PBX。1994 推出C&C08数字程控交换机。 1990年：开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 1992年：开始研发并推出农村数字交换解决方案。 1995年：销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知
识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。 1996年:推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔
签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发
……. 2010年:9月华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手
机,在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳 绩。 2011年：推出华为honor荣耀手机。华为获2011中国金融业客服中 心优秀服务商大奖。推出华为 Vision远见手机。