BSC平衡计分卡
BSC平衡计分卡简介
策略負責單位 行銷部門
生產部門
財務部門 財務部門 行銷部門 服務部門 服務部門 技術部門 品保部門 品保部門 生產部門 生產部門 人力資源部門 管理部門 技術部門
資訊部門
人力資源部門 人力資源部門
第十二页，共31页。
(一) 公司(ɡōnɡ sī)階層的展開(2)
有了公司(ɡōnɡ sī)的战略綱領與战略內容之 後，接著再將具體行動計劃、权衡指標及目 標值訂定出來。例如以財務構面的『創造合 理利潤』這一項為例，在『預算制度』的這 個項目裏，其具體行動計劃是『树立營運預 算制度及树立銷售預算制度』，並以『達成 率/年』為其权衡指標，而目標值則設為 『 85%，85% 』。
內容由原先應用於製造 (Six Sigma for Manufacturing)，拓展到應用於商業流程 (Six Sigma for Business Process)、銷售及業務 (Six Sigma for Sales and Marketing)、產品的設計開 發 (Design for Six Sigma in Technology and Product Development) 等範疇。
技術，組織專業化。
第十一页，共31页。
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
1【理论】BSC(平衡计分卡)
BSC（绩效考核方式）BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
定义由来是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。
与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。
他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡BSC
平衡计分卡概述平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)（其架构见图1）。
平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。
用一个形象的比喻来说，平衡计分卡就象飞机驾驶舱内的导航仪，管理层通过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。
这样，公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。
图1 平衡计分卡框架平衡记分卡的“平衡”意义：短期目标与长期目标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；滞后指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平衡；外部人员与内部人员之间的平衡。
如何实现平衡平衡计分卡是一个可以用来绩效衡量和战略管理的工具，为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供了的一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身无法自动实现目标和指标间的平衡。
所以，要想通过这个工具来实现这些平衡，我们必须先了解其原理及局限性，并在实践中不断摸索和总结，才能达到预期的目的。
有人认为平衡计分卡本身就能提供上述四个方面的平衡，这在理论和实践上都无法得到证明。
诸如“平衡计分卡平衡了短期与长期目标之间的平衡”、“平衡计分卡平衡了财务指标与非财务指标之间的平衡”等观点，我认为这是对平衡计分卡的一个误解。
我认为应该既要看到平衡计分卡的重要意义，也要看到它的局限性；既要知道平衡计分卡能给我们带来什么，也要清楚我们需要什么，以及两者差距何在等问题；对此保持一个理性的认知，是非常必要的。
BSC(Balance Score Card,平衡计分卡)
缺点：
2．不能有效地考核个人 BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核 心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明 显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周 期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工 程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司 的资源。
框架体系：
内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?” 这一类问题，报告企业内部效率，关注导 致企 业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是 对顾客满意度有重要影响的企业过程。如 生产 率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速 度、出勤率等。
框架体系：
学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进 步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场 创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞 争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这 就需要不断地创新 、改进和变化。只有通过发 布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运 行效率，企业才能 够进入新的市场，增加收入 和利润。
管理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来， 清楚地将企业目标展示给管理者，使管理 者注 意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成 功的因素对财务结果的推动作用。 交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到 企业的成功，也可使管理者了解影响企业进 步 的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管 理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。 面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。
注意问题：
①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因 果关系链中的一部 分。 ②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对 财务状况产生影响。 ③.绩效推动。在对 企业运行结果的测量和绩 效的推动方面取得平衡。 ④.对引起变化的因素进行测量。有些指 标的 引入会引起企业行为和过程的变化。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡(BSC)考核方法
平衡计分卡（BSC）考核方法平衡计分卡将企业战略目标逐层分解，并转化为各种详细的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立牢靠的执行基础，把对企业业绩的评价划分为财务方面、经营过程、客户以及学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1．平衡计分卡的作用平衡计分卡不只是一个新的绩效衡量系统，企业更可以作为流程管理中的架构，使组织上下能同心协力用心全都地实施长期策略，同时，平衡计分卡考核方法可视为组织信息时代的管理基础。
由于，平衡计分卡对帮助企业有以下4个方面的作用。
（1）澄清策略并建立员工对策略的共识，并将策略传达至组织的每一个角落。
（2）使个人和部门的目标与策略全都，让策略目标与长期指标以及年度预算连接。
（3）判别和校准执行策略的行动方案是否合适，并对策略进行定期和系统化的检验。
（4）凭借平衡计分卡的回馈资料，让企业与员工作进一步的学习和改进。
平衡计分卡模式能将公司的愿景与策略转化成一套环环相扣的绩效衡量指标体系。
2．平衡计分卡体系表1-1所示为某公司销售部的平衡计分卡考核体系。
表1-1某公司销售部的平衡计分卡考核体系3．应用平衡计分卡简单消失的错误平衡计分卡是一种战略管理工具，人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，只是让其行使薪酬激励的功能，这是一种本末倒置的做法。
以下是在应用平衡计分卡方法时简单消失的两大错误。
（1）把平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，人力资源部门盼望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金安排问题。
（2）把年度目标当做企业的战略，将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解”。
平衡计分卡
共计9名
SWOT分析
內部因素外部因素
內部优势（S）S1.台大医疗体系成员S2.护理人员约占全院员工人数一半以上S3.教学资源充沛：与总院视频、实体、数码等课程S4.工作2年以上的护理人员占82.9%S5.契约人员均享有劳基法福利 S6.护理人员参与专业能力进阶占佔84%
具体行动方案
社会责任
面(15%)
善进公医社会责任
S1.配合政府卫生政策
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部的人数
5%
1-2人/年
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部等的人数
办理预防推广教育-基础心肺复苏术
10%
2场/年
办理预防推广教育宣导场次
社会责任面指标评值说明
构面
战略主题
战略目标
关键绩效指标
流程改善件数
5%
2件/年
以缴交流程改善案件书面文件为依据
13.提升正向护理执业环境
平均每位病人获得的护理时数
2.5%
2.5小时/日/人
以急性病房病人数配置护理人力
内部流程面指标评值说明
构面
战略主題
战略目标
关键绩效指标
权重
目标值
具体行动方案
学习成长(20%)
强化同仁专业职能
L1.塑造关怀文化
护理人员离职率(不含未满3个月离职的护理人员)
內部劣势（W）W1.护理人员离职不易、留任也不易W2.欠缺护理专业写作能力W3.正编护理人员名额过少W4.升迁不易W5.缺乏营销能力
外部机会（O）O1.推广终身学习理念O2.社区民众有所期盼O3.配合公共政策推动（流感疫苗注射、兵役体检、学检等）O4.落实护理照护品质方案O5.政府重视护理专业的发展
平衡记分卡(The Balance Score-Card,BSC)
一、平衡计分卡释义平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面来衡量绩效（参见图）。
平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
平衡计分卡由Robert S.Kaplan和David P.Norton于1992年首先提出，实现了财务指标与非财务指标的结合。
二、平衡计分卡解析平衡计分卡把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。
平衡计分卡建议从四个方面来考查企业，通过对财务、顾客、流程、学习和创新等指标对公司绩效进行综合全面评价，着眼于企业持续发展及核心竞争力培养。
一个观察者通过15个到20个平衡计分指标,可以理解该公司的竞争战略。
1、财务角度财务角度反映了企业在财务健康水平方面的情况，它说明了企业已采取的行动所产生的结果。
典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值,包括了收入、成本、利润、现金、资产、负债、销售增长额、细分市场份额上升额、股权报酬率等多个方面的关键指标。
对绝大多数企业来说,财务指标的内容都很相似。
事实上,企业一直把财务指标放在一个重要的位置上。
2、客户角度：客户角度反映了企业在获得客户、保留客户和提高客户价值方面的能力。
顾客所关心的事情有四类:时间、质量、性能和服务、成本。
间隔期可用来衡量公司满足顾客所需时间。
间隔期通常指从收到定单到交付产品或服务之间的时间，或对新产品来说的产品上市时间。
[注意]最终消费者并不关心物料在供应链成员之间流动的时间，也不关心其中发生的成本。
他们只关心满足他们的需求所需的时间及成本。
3、内部流程内部流程角度反映了企业在内部营运的资源和效率。
内部营运直接影响到客户角度的关键指标，进而间接影响财务方向。
BSC平衡计分卡系统
BSC平衡计分卡系统前面几节我们分析了战略规划金字塔了上层环节。
这一小节BSC员工规划平衡计分卡是一个平衡绩效系统。
它不是一个简简单单绩效考核系统，而是从员工发展、内部运营、客户满意、财务指标四个方面来衡量的。
, 短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。
滞后指标(包括大部分财务指标)和领先指标(做得好就可以提升未来业绩的领域)之,间取得平衡。
, 组织的内部指标(如降低成本、伤害事故率、培训项目等)和外部指标(如市场占有率、供应商绩效、客户满意度等)之间取得平衡。
BSC平衡计分卡流程图员工发展内部运营客户满意财务指标22, 34, 22, 22,综上所述平衡计分卡是帮助公司统一管理思想和策略执行方向的有效管理手段。
企业可以通过运用平衡计分卡建立战略性的企业绩效管理体系，围绕战略，把各个分散的管理体系整合成一体化的管理体系，使企业的战略行动和财力与物力共同服务于公司战略。
示例:飞利浦BSC平衡计分卡运用系统飞利浦电子在全球150个国家共有25万名员工。
飞利浦运用平衡记分卡(BSC)明晰了企业远景，使员工全力关注重要工作，并指导他们什么是绩效驱动因素。
高级管理层从设定年度运作目标和目标值开始，然后把它分流到整个组织的各个层面，最终落实到全球各分支机构和事业单位的目标。
飞利浦BSC小组负责考核当前取得的进展与企业愿景之间的差距，把长期战略与短期行动连结起来，并帮助员工理解他们的行动对公司实现目标的影响力。
各经营单位四个角度的绩效指标:*财务-赢利，运营收入和现金流，运营资金和库存周转率*客户-市场份额，客户调查排名，重复订单，和客户投诉*流程-流程周期“缩短比例率”，工程改变数量，设备利用率，订单响应时间，流程能力*能力-领导能力，每位员工培训天数，参与质量改进小组工作经营单位的这些绩效指标通常源于高层组织常见的六个驱动指标:赢利收入增长，愉悦客户，满足员工，优异运作，组织发展和IT支持。
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一系列的目标 资源的分配 组织独有的竞争地位 根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品/服务，区域） 制定竞争/区分战略，不价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度）
• 麦克尔.波特教授(管理学家)给战略作了如下定义：
• 战略具体明确了企业有所为，有所不为
目 录
一. 什么是战略
二. BSC介绍 三. BSC实施步骤
四. BSC管理体系
五. BSC运营中的九大误区
六. 总结
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
平衡计分卡的定义由来
BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特· 卡普兰和戴维· 诺 顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。 1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划（ 美国ADI公司1987年）。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩 效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式 ，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。 通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可 操作的目标、衡量指标和目标值上。 平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
以动态的流程跟踪和 管理战略执行状况
卡普兰和诺顿两位大师认为：不能描述，就不能衡量！不能衡量，就不能管理！
“战略中心型组织”[SFO]的5大原则
我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的“最佳实践”
I. 通过领导力推进变革
2.1 开发战略图 1.1 高层领导推动战略执行 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 1.2 领导层树立变革的榜样
目标值 需要提高到的 绩效水平
行动方案 达成目标所需 的流程与项目 计划
客户 吸引 & 保留更 多客户 最低价 格 内部流程 快速地面周 转 学习 地勤人员协 调能力提升 快速地面 周转
地面时间 准时起飞
30 分钟 90%
周转管理 时间优化管理
战略图 - 描绘您的战略
你无法管理你不能描述的事情! 你如何描述你的战略 ?
60％的组织没有将预算与战略相 链接
资源障碍
战略执行的目的在于将公司的使命-愿景-战略和员工日常 工作衔接起来
使命 我们存在的理由 价值观 我们的理念是什么
原景 我们想成为什么样的企业？
战略 我们如何实现我们的愿景?
与战略紧密挂钩的战略执行体系(BSC) 沟通、聚焦、协同 战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？ 授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 战略结果 满意的股东 愉悦的顾客 高效的流程 对应企业需求的人才
组织资本 整合 团队工作
•87% •74% •72%
以战略图的形式清晰战 以战略图的形式清晰描 略，制定战略目标，并 述战略，制定战略目标 体现目标之间的因果关 ，并体现目标之间的因 果关系 系
以计分卡的形式制定 指标和行动方案，进 行精细化管理
将公司战略图和平 将公司战略图和平 衡计分卡向部门与个人 衡计分卡向部门与个人 分解， 确保略得到执行 分解， 确保战略得到执行
0
-10 -20 -30
#4
#3
(3%)
#6
#6
#4
(3%)
#1
‘95
#1
‘96
#1
‘97
#1
‘98
(13%)
(14%)
-40 美孚 盈利性： -50 美分每加仑 (高于行业平均水 -60 -70 平的百分比 -80 -90 -100 (92%)
使用新战略并引进 平衡计分卡之后
案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据
平衡计分卡发展历史的回顾
平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期
组织协同工具 《组织协同》 战略管理工具 《战略中心型组织》
绩效管理工具 《平衡计分卡》
第一阶段
第二阶段
第三阶段
未来
平衡计分卡的组成部分和组成部分的定义
愿景
– 战略图：一种用直观的方法呈
使命 战略图
-
现组织战略的工具 – 战略目标：对战略的具体组成 部分的陈述
客户角度 价格 质量 有效率选择 功能 服务 合作关系 品牌
/服务属性 产品 关系 形象
运作管理流程
客户管理流程 选择 收益 保留 成长
创新流程 机会 R&D /发展 设计 /合资 合作关系 Ramp -Up
调整＆社会流程 环境 安全与健康 雇主 社团
内部流程 角度
供应 生产 销售 服务 风险管理
客 户
动态战略管理流程
衡量指标
•资产回报率 •收入增长 •资产利用率 •运营成本 •客户满意度 •低标准化产品 /服务带来的收益 •收益 •提供新服务收入 •通过联盟以及合资公司提供服务 •客户 /合作伙伴满意度 •可靠指数 •沟通 /培训覆盖面 •及时的市场调研项目比例 (D) •客户满意度 •问题解决周期
到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？
面临的挑战是如何将战略转变为行动
“战略总是以失败告终，原因在于执行。”
《执行》
博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准则 《皇家商务》: 纽约 (2002年), 第15页
“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”
财富杂志
《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
1. 战略图描述组织如何创造价值 2. 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 3. 战略图提供了战略组成部分和相互间的关联 4. 战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接
2
一个好的战略图能够描述企业的战略
（XX医院）使命: 向社区提供最好的保健服务
什么是利润的驱动力? • 高利润服务增长的管理 如何达到: • 向目标客户群提供个性化的服务 • 使服务更贴近客户 内部的关注点在哪里? • 关注病人的需求并让他/她亲身体验到 • 让病人不断了解整个(就医)过程 • 对效率低的就医流程进行精简（精益改善案 例---McKay博士） 我们准备好了吗? • 是的, 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员 工 • 是的, 如果我们能奖励重视客户服务和战略的 团队 • 是的, 如果我们能够向所有的员工提供所需的 信息和工具
等于空谈。一个人、一个企业，既要有正确的方向，也要有足够的发展速度， 这样任何困难都能够逾越，既定目标才能够实现。
该如何看待张瑞敏的结论？
目 录
一. 什么是战略
二. BSC介绍 三. BSC实施步骤
四. BSC管理体系
五. BSC运营中的九大误区
六. 总结
什么是战略？
战略远景
今天的位置
什么是战略？
战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？ 授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标
为什么会存在差距
战略执行的四大障碍
沟通障碍 95％的员工不知道公司的战略是 什么 绩效管理障碍 70％的组织没有把中层管理者 的奖金和战略相挂钩 十家组织中九家都以战略失败告终 认识障碍 85%的高层管理人员每个月花 在讨论战略的时间不超过一个 小时
BSC案例说明
高管战略地图
案例：美孚的故事 (US Marketing & efining) 实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业 绩回报
60 56% 42% 34% 23%
美孚 盈利性： 美分每加仑 (高于行业平均水 平的百分比 美孚行业排名
50 40 30 20 10 ‘90 ‘91 ‘92 ‘93 ‘94
《BSC平衡计分卡》
你会如何回答张瑞敏的问题？
怎么才能让石头浮在水面上？ "石头怎么才能在水面上漂浮？"海尔集团的首席执行官 张瑞敏在一次高管会议上向大家提出这个问题。回答各 种各样，但都没有让他满意的，大家都十分纳闷，不理 解他为什么出这个与企业毫无关联的问题。 张瑞敏笑了，他再问大家："难道大家小时候都没 有打过水漂吗？石头不是可以浮在水面上而且可以飞翔 吗？" 大家立刻明白了，答案揭晓了，但是，大家还是不 理解，这个问题与自己有什么关系呢？ 张瑞敏又问了："大家想，打水漂的时候，石头为 什么可以漂浮在水面而且可以飞翔？" "因为有速度。""因为有方向。"大家不约而同地回 答。 "是的，因为给了石头足够的速度和方向，所以， 看起来不可能在水面漂浮的石头，不仅仅可以漂浮而且 感悟：仅有速度没有明确的目标，失落就快；仅有目标没有足够的速度， 能够飞翔。"张瑞敏告诉大家。
协同
位与支持部门的协同 3.4 与供应商和/或客户协同 3.5 与董事会协同
3.3 业务单 IV. 使战略成为每个人的工作 4.1 建立战略意识 4.2 与个人目标链接 4.3 与个人激励链接 4.4 与能力发展链接
5.4 与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享
这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识 C. 学习与控制
内部角度
目标 流程循环时间 质量 产量 目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 行动方案
驱动
学习和成长角度
衡量指标 目标值 行动方案
学习和成长[人力、IT、组织]
“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学 习和创新?”
平衡计分卡 － 何为平衡？
结果 财务 非财务
驱动
长期 内部 外部
短期
II. 把战略转化为可操作的行动
动计划的确定
2.5 Ⅲ. 围绕战略整合组织目标 确定负责人 3.1 公 司角色定义 3.2 公司与业务单元的
2.4 行 和战略 次序